Проектирование расширения сети розничных магазинов и формирование ассортиментной матрицы

Кейс №6

Сеть розничных магазинов «Мечта хозяйки», принадлежащее ООО «Ангелина», работает на рынке с 2007 года. Ассортимент магазинов самый разнообразный – товары широкого потребления: продукты питания, бытовая химия и т.п. Площади, занимаемые магазинами - около 35м². Всего ООО «Ангелина» насчитывает 4 магазина, расположенных в спальных районах Санкт-Петербурга.

В 2014г. руководством компании было принято решение о расширении и продвижении бренда «Мечта хозяйки». Однако перед менеджерами встала проблема глобального изменения подхода к выбору ассортимента, представленного на полках, и более четкого позиционирования магазинов.

В рознице традиционно выделяется 4 формата магазинов: дискаунтер, магазин у дома, супермаркет, гипермаркет. При этом некоторые ритейлеры создают несколько брендов магазинов, ориентированных на различный ценовой сегмент: нижний, средний и премиум. Соответственно используются и различные методы конкуренции и борьбы за покупателя: в формате дискаунтера продавец предлагает продукцию из нижнего ценового сегмента, при этом покупатели являются самыми чувствительными к цене. В формате гипермаркета существует возможность выставлять продукцию по ценам ниже конкурентов; «магазины у дома» имеют более высоки цены, конкурируя за счет близости к покупателю (шаговой доступности). Выбор и широта ассортимента является конкурентным преимуществом супер- и гипермаркетов. Максимальное удобство и комфорт покупки характерны для супермаркетов. В зависимости от формата магазина осуществляется и раскладка товаров: эконом-класс допускает выкладку товара в коробках и ящиках. Существует также формат магазинов с фиксированной ценой, когда все товары продаются по одной цене.

«Мы долго работали интуитивно, вполне успешно конкурируя с основными игроками рынка», - говорит коммерческий директор ООО «Ангелина» Инна Усова. «Однако недавний кризис 2008-2009гг. вынудил игроков розничного рынка более структурировано подходить к своей ассортиментной политике и более четко определять сегмент рынка, на котором они работают. Мы пришли к такому решению несколько позже остальных, однако больше откладывать новую стратегию маркетинга нельзя».

ООО «Ангелина» до сих пор не имеет четкого представления о целевой группе потребителей, ассортимент товаров подбирается руководством интуитивно. В результате магазины стали проигрывать основным конкурентам по операционным доходам, а 2013г. закончился с чистым убытком в размере 3670230 руб. Еще одна проблема – ассортиментная политика компании. «Мы никогда не озадачивались проблемой ассортиментной политики. Исходили просто из того, что данная товарная группа является «товаром для дома», договаривались с поставщиками и выставляли товар на полку. При этом наценка на каждую единицу товарной группы принимали одинаковой – будь то хозяйственная губка или столовый фарфоровый набор», - говорит один из менеджеров компании.

Посоветовавшись с бизнес-консультантами в сфере продаж, руководство ООО «Ангелина» приняло решение и об изменении ассортиментной политики и формировании ассортиментной матрицы, основанной на четкой сегментации каждого товара, выставляемого на полку магазина по отношению к формированию прибыли и привлечению покупателей.

В качестве основных сегментов товаров необходимо выделить:

a) Товар-двигатель продаж. Это товар, который привлечет покупателей. Товар-двигатель выставляется с минимальной наценкой, можно даже с нулевой. Таким образом, цена на товар-двигатель продаж может быть самая низкая из данной товарной группы. Наценка на другие товары не должна слишком отличаться от наценки на двигатель продаж. Слишком большой разрыв в ценах приведет покупателя в недоумение и вызовет вопрос о качестве товара, а также может оттолкнуть от магазина в целом. Например, если товаром-двигателем продаж является чайник по цене 900 руб., следующая ценовая категория не может начинаться с 3500 руб.

b) Товар-точка прибыли. Это основной товар, на котором зарабатывают прибыль. Например, товаром-двигателем продаж вы можете выбрать чайник за 500 руб., а прибыль получать от продаж чайника Bosh за 5000 руб.

c) Товар-статус. Это товар с максимальной наценкой, которая является платой за бренд. Однако на полках должен быть аналогичный по качеству товар, но по более низкой цене. Тогда при продаже товара продавец сможет вести покупателя от более дорогого товара, но известного престижного бренда, к менее дорогому, но менее статусного. Покупатель, готовый переплатить за бренд, охотно приобретет более дорогой товар.

d) Товар-спутник. Это товары, сопровождающие основные товары. Например, средства для удаления накипи, фильтры для воды, очищающие салфетки для кухонной техники и т.п. Основной товар идет с минимальной наценкой, в то время как товары-спутники – с максимальной.

e) Товары-субституты. Если покупатель не нашел в магазине то, что искал, он должен найти в магазине товар-субститут. Например, если покупатель ищет посуду для готовки с тефлоновым покрытием, он должен найти также посуду и с керамическим или титановым, иначе он уйдет в другой магазин.

Инна Усова отмечает: «Мы хотим не просто сохранить рынок. Мы хотим развиваться, занять свою рыночную нишу, расшириться, выйти на новый уровень и стать лидерами ритейла товаров для дома».

Естественно, что развитие бизнеса с существующим подходом к управлению и к ассортиментной политике невозможно. Перед менеджментом ООО «Ангелина» были поставлены следующие задачи:

· Сегментирование рынка и четкое позиционирование бренда в выбранном формате.

· Формирование ассортиментной матрицы и упорядочение ассортиментной политики, что повлечет за собой и изменение отношений поставщиками.

Задание к кейсу:

1. Оцените (опишите) конкурентную среду, в которой приходится работать ООО «Ангелина».
2. Предложите наиболее подходящий вариант сегментирования рынка и изменения магазинов форматов для ООО «Ангелина». При этом не исключатся вариант создания магазинов в нескольких форматах или ценовых категориях.
3. Стоит ли компании открывать дополнительные магазины (это влечет за собой необходимость строительства новых зданий или поиска помещений, найма персонала, поиск источников финансирования, поставщиков и др.)? Или более целесообразным будет переформатировать уже существующие магазины?
4. Рассмотрите целесообразность и возможность ребрендинга или ренейминга для компании.
5. Разработайте ассортиментную матрицу магазинов. Учитывайте выбранный формат магазинов.