Структура организации - это ее внутреннее устройство, характеризующая состав подразделений и систему связи, подчиненность и взаимодействие между ними Организационная структура организации определяет соотношение (иерархичность)) между функциями, которые выполняются ее работниками Они проявляются в форме разделения труда, создание специализированных подразделений, системы должностей и является необходимым элементом эффективной организации.
Структурная динамика деятельности организации органично взаимосвязана с выполняемыми ею функциями. Их единство и взаимообусловленность (функция порождает соответствующую структуру, а возникновение новой структуры неизбежно приводит к появлению новой функции, либо превращает латентную функцию, ранее не заметную для управления, в открытую) образует сложную и многогранную систему управленческой деятельности.
Функцию организации можно определить как процесс создания организационной структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для реализации его (предприятия) целей.
Процесс создания организационных условий (организационной структуры) для реализации целей предприятия включает следующие стадии работы:
1. Детализацию целей, которые были сформулированы в процессе планирования, определение конкретных задач для их достижения с учетом специфики и сложности планируемого результата деятельности предприятия.
2. Определение всех видов работ, которые необходимо выполнить для решения конкретных задач, направленных на достижение целей предприятия
3. Оценка имеющихся человеческих ресурсов, их идентификация с конкретными видами работ и группирование в организационные формирования по родственным работам, технологиям и квалификационным требованиям к персоналу.
4. Определение степени ответственности и характера полномочий управленческого персонала различных уровней подразделений и предприятия в целом с учетом принятой организационной схемы и структуры управления для достижения желаемого результата (целей).
5. Оформление и утверждение (формализация) организационных схем и структуры, положений по элементам формируемой организационной структуры, должностных инструкций, нормативов и т.д.
Исходной предпосылкой и отправной точкой формирования организационной структуры для реализации стратегических и текущих планов предприятия являются его цели и задачи.
Создание конкретной структуры управления, обеспечивающей скоординированную работу персонала по достижению желаемого результата (целей) предприятия, включает два основных организационных процесса:
Во-первых, осуществляется разделение и специализация рабочих заданий по функциональному принципу с Зачетом их сложности и технологической специфики. Такой процесс называют функционализацией.
Во-вторых, проводится деление организации на подразделения соответственно целям и подлежащим выполнению задачам. При этом формализуются и согласуются взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с нижними уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации конкретных задач для достижения целей организации.
Как правило, сигналом о том, что структура организации уже не отвечает новым условиям и задачам, является появление симптомов структурного несоответствия:
1. Решения принимаются с задержкой или их эффективность не отвечает требованиям поставленных задач. Одной из основных причин этого симптома является перегрузка менеджеров, обусловленная наличием многоуровневой иерархии с жесткой централизацией управления. Качество управленческих решений снижается также из-за сложности информационных потоков, приводящей к "адресным" ошибкам (когда информация поступает не к тому лицу, которое должно использовать ее для принятия решения).
2. Организация не отвечает инновациями на изменения окружающей среды. Одной из причин недостатка инноваций является отсутствие (или недостаточность) горизонтального взаимодействия подразделений организации. Например, решения, основанные на полученной отделом маркетинга информации о потребностях клиентов, должны быть согласованы с технологическими возможностями организации. Структура организации также должна определять ответственность функциональных подразделений при решении задач анализа внешней среды и генерации инноваций.
3. Увеличение количества конфликтов. В тех случаях, когда наблюдается противоречие целей подразделений или их достижение осуществляется в ущерб общим целям организации, ее структура является неоптимальной.
