У книзі Е. Кемерона і М. Гріна наводяться наступні моделі управління організаційними змінами, такі як:
1. Триступенева модель Льюіна: організм, машина. У триступеневої моделі Льюін крім метафори «машина» по відношенню до організації використовується також метафора «організм». У зв'язку з цим, Льюін ввів аналіз силового поля, де розглядаються рушійні сили і сили опору будь-яким змінам (рис.1). Основоположний принцип - для здійснення змін рушійна сила повинна перевершувати силу опору.
 | ||||||
 | ||||||
 | ||||||
 | ||||||
 | ||||||
Рис. 1. Аналіз силового поля Льюіна [12].
Припустимо, якщо менеджер хоче прискорити адміністративний процес (розробити і впровадити додаткову управлінську звітність), необхідно збільшити рушійну силу або скоротити силу опору. А ще краще зробити і те й інше. Іншими словами, переконатися, що відповідальні за введення змін усвідомлюють, скільки вільного часу виділять у разі успіху і яку це принесе їм користь (збільшення рушійної сили). Деякий час потрібно витратити на управління очікуваннями клієнта та їх підтримку в умовах нового процесу (скорочення сили опору).
Льюін пропонує наступну точку зору на загальний процес змін. Організаційні зміни проходять три ступені:
1ступень «розморожування» сформованого положення, тобто визначення нинішньої ситуації; виділення рушійної сили і сили опору; опис кінцевого стану.
2 ступень перехід до кінцевого стану шляхом участі співробітників та їх залучення в процес
3 ступень стабілізація і «заморожування» нового стану за допомогою визначення політики компанії, винагороди за успіх і установки нових стандартів.
Наприклад, по даній моделі можна проводити реструктуризацію:
- існує поточна ситуація в бізнесі, яку необхідно розморозити, та потрібне кінцевий стан;
- головне увагу необхідно приділити швидкому і гладкому просуванню до мети.
Льюин (1951) будував свої ідеї про організаційні зміни на основі метафори організму, яка включає поняття гомеостаз. Гомеостаз - це прагнення організації підтримувати рівновагу у відповідь на руйнівні зміни. Іншими словами, будь-яка компанія володіє природною схильністю повертатися до споконвічного стабільного стану. Льюин стверджував, що нової рівноваги слід досягати навмисно і встановлювати її жорстко, щоб затвердити зміни.
Дана модель іноді застосовується в якості засобу планування, а не розвитку. Розморожування інтерпретується як обговорення, рух - як введення, повторне заморожування - як огляд після введення.
У даному підході не враховується наступне властивість метафори: група змінюється, тільки якщо відчуває в цьому необхідність. Процес змін може перетворитися в погано продуманий план, в якому не передбачені реакція на опір і залучення енергії ключових гравців.
2. Формула змін Бекхарда. Річарда Бекхард спільно з Девідом Глейчер розробили формулу змін, що описує умови виникнення змін в організаціях. Цю формулу можна застосувати й по відношенню до індивідуальних змін:
C = (ABD)> X (4.1)
де C - це зміни,
А - незадоволеність поточним станом справ;
B – розуміння майбутнього стану;
D - практичні кроки для досягнення бажаного стану;
X - вартість проведених змін.
Фактори А, В і D повинні переважувати передбачувані витрати на внесення змін. Якщо група, участь якої необхідна, не зовсім розчарувалася в поточному положенні (А), дуже бажає досягти кінцевого результату (В) і впевнена у здійсненності планів (Б), а витрати на зміни (X) занадто високі, то ця група стане проти змін.
Модель базується на метафорі організму, хоча і застосовується при роботі з запланованими змінами. Для оцінки положення її можна використовувати на будь-якій стадії процесу. Якщо формулу застосовують всі залучені в зміни сторони, вона допомагає визначити, як досягти успіху різним командам.
Іноді формулу записують так:
D x V x F> R (4.2)
де:
D - Незадоволеність поточною ситуацією (англ. Dissatisfaction);
V - Бачення майбутнього (англ. Vision);
F - Перші конкретні кроки, які можуть бути зроблені для реалізації бачення (англ. First steps).
R - Опір змінам (англ. Resistance).
Для того, щоб зміни дійсно відбулися, необхідно щоб похідне всіх трьох компонентів було більше, ніж R - поточний опір змінам. Знак множення передбачає, що, якщо один з факторів дорівнює або близький нулю, результат також буде дорівнює або близький нулю, відповідно, опір залишиться.
Буває так, що всі три компоненти в якийсь момент стають сильними і ситуація зрушується з мертвої точки, починаються перші кроки, перші зміни, а потім все відкочується назад. Як правило, зміни - це процес, іноді досить тривалий і для стійкості цього процесу, необхідно, щоб всі три компоненти лівій частині формули підтримували один одного.
3. Модель узгодження Надлера і Тушмана: політична система, організм. У моделі узгодження Надлера і Тушмана використовуються різні підходи до факторів успіху змін. Модель пояснює динаміку того, що відбувається в організації під час реформ.
Модель заснована на уявленні про організацію як про набір взаємодіючих підсистем, які досліджують і виявляють зміни у зовнішньому середовищі. Модель порівнює компанію з організмом. Однак політична метафора теж не забута, вона є однією з підсистем (неформальна організація рис. 2).
 | |||||
 |  | ||||
 |
Рис.4.2. Модель узгодження Надлер і Тушмана.
Згідно даної моделі організація складається з чотирьох взаємозалежних компонентів або підсистем:
1.Работа. Щоденні обов'язки співробітників. Тут уточнюється форма процесу, вплив на працівників і доступні види винагороди.
2.Люді. Навички та характеристики співробітників організації. Їх очікування, вихідні дані.
3.Формальная організація. Структура, системи і політика ком панії. Принципи організації роботи.
4.Неформальная організація. Незаплановані, неписані правила, що з'являються з часом, влада, вплив, цінності і норми.
За цією моделлю ефективне управління змінами означає роботу над усіма чотирма компонентами. Наприклад, змінюючи один компонент, скажімо, тип роботи, слід переглянути і інші три. Недоліком моделі є те, що вона більше орієнтована на виявлення проблеми, ніж на її рішення.
Але на думку Е.Кемерона і М. Гріна для управління організаційними змінами більш зручна семіфакторная модель Мак-Кінзі. Мак-Кінзі перераховує наступні сім категорій:
- Персонал: важливі категорії людей.
- Навички: відмітні здібності ключових співробітників.
- Системи: звичні процеси.
- Стиль; стиль керівництва і культура.
- Спільні цінності: керівні принципи.
- Стратегія: цілі та плани організації, використання ресурсів.
- Структура: схема організації.
4.Системна модель Сенге: політична система, організм, потік і трансформація. П. Сенге виходить з того, що будь-які ініціативи відносно змін в організації не завжди є результативними. Для того, щоб зрозуміти з чим це пов'язано, Сенге пропонує розглянути більш глибоко ті процеси які відбуваються в організації в період змін. Він вважає, що більшість ініціатив, пов'язаних із змінами, наштовхуються на проблеми існуючої системи управління, звичкою битися з симптомами, не звертаючи уваги на причини проблем.
Керівними принципами цієї моделі є:
- Починайте з малого,
- Поступово «набирайте обороти»,
- Не плануйте все заздалегідь,
- Очікуйте проблем.
Як правило, ця модель зручна при довготривалих змінах.
П. Сенге виділяє три стадії проведення змін:
- вступ;
- підтримка;
- переробка та нове осмислення. Основна проблема на першому етапі - це протидія сил, що виникають при спробі працювати по новому.
Основними відмовками в цьому випадку є наступні:
- У нас немає часу,
- Нам ніхто не допомагає,
- Нам це не підходить,
- Говорять одне, а роблять інше.
У цьому випадку на перший план виходять проблеми підтримки тих областей, де вже існують приклади успішної поведінки, переробки та нового осмислення змін. Рекомендований порядок реалізації цієї моделі:
1. Запустити досвідчений проект.
2. Задам реалістичні цілі, при цьому особливу увагу приділити тимчасовим рамкам.
3. Протягом усіх етапів приділяти увагу змінам.
4. Заохочувати діяльність у правильному напрямку.
5. Не приховувати причину і завдання змін, що проводяться.
5..Модель Балока і Баттена – запрограмовані зміни (машина)
В основу моделі покладено проектний менеджмент. Ця модель включає в себе наступні етапи [13;12]:
- дослідження, в результаті якого підтверджується необхідність у змінах та отриманні відповідних ресурсів;
- планування, в якому беруть участь відповідальні особи та експерти, які здійснюють діагностичний аналіз і розробляють плани дій;
- дії, які робляться відповідно до плану і забезпечують зворотний зв'язок для проведення своєчасного коригування;
- інтеграція, що включає в себе узгодження змін з іншими сферами організації.
Використання механістичного підходу дозволяє не тільки визначити зміну, але і вести його за планом, причому зміни можна проводити в окремому підрозділі організації, що не впливає на весь організаційний механізм.
Згідно даної моделі організаційні зміни можна розглядати як технічну проблему. У тому випадку, якщо організація не стикається зі складними проблемами, пов'язаними з ситуаціями невизначеності, така модель досить ефективна.
6. Модель управління переходом У. Бріджеса (машина, організм, потік і трансформація). Ця модель розрізняє плані змін і перехід з одного стану в інший. Перехід складніше, так як він більш тривалий, це психологічний процес, а тому їм управляти важче.
Перехід складається з трьох фаз:
- закінчення;
- нейтральна зона;
- новий початок.
Закінчення. Перш ніж будувати нове, необхідно покласти край старому, уточнити, хто що втрачає, передбачити реакцію і визнати втрати. Необхідно дати повну інформацію про зміни.
Нейтральна зона - характеризується тим, що люди дезорієнтовані, мотивація падає, тривога зростає, думки розділяються. Завдання менеджера - простежити, щоб люди визнали нейтральну зону і сприйняли її як частину процесу, для того щоб налагодити роботу організації.
Новий початок. Його не можна запланувати або передбачити, його можна заохотити, підтримати і посилити, для чого необхідна наявність чотирьох основних елементів:
- причина змін;
- образ нової організації;
- покроковий план дій;
- місце у підсумковій картині.
Ця модель особливо добре працює, якщо організація стикається з неминучими змінами, наприклад із закриттям підрозділів, скороченням штатів, поглинанням, злиттям. Тут закінчення і початок - реальні відчутні події, а нейтральна зона важлива, хоч і неприємна. Тривалість кожної фази залежить від ієрархічної щаблі. Може виникнути ситуація, коли керівники і менеджери середньої ланки вже досягли останньої стадії, а їх співробітники ще знаходяться на першій.
У цьому випадку рекомендується:
- усвідомити, що відбувається;
- роз'яснити персоналу, що трапитися, розділити їх почуття;
- постійно відповідати на питання про майбутнє;
- бути готовим до того, що нейтральна зона може затягнутися.
7. Модель управління зміною К. Карнала (політична система, організм). Грамотне управління зміною залежить від рівня менеджменту в наступних областях:
- ефективніше управління переходом;
- управління культурою організації;
- управління організаційної політикою.
Менеджер, вміло керівний переходами, допомагає людям вчитися на змінах, створює атмосферу відкритості і ризику. Менеджер, який має справу з організаційною культурою, досліджує сучасний стан, щоб розробити нову більш адаптивну культуру. Менеджер організаційної політики розуміє і виділяє різні партії та програми.
Тільки при осмисленому управлінні переходами, організаційною культурою і політикою можливо створити креативну середу, здатну до навчання та відновлення самооцінки, готову до ризику.
Контрольні запитання:
1. Що розуміють під організаційними змінами?
2. Назвіть основні етапи проведення змін за моделлю К Левіна?
3. У чому відмінності теорії Е від теорії О організаційніх змін М. Біра й Н. Норіа?
4. Що розуміють під поняттям "рефрейминг" і "реньютінг"?
5. Дайте характеристику моделі "Айсберга" С.Н.Германа?
6. Назвіть основні етапи організаційних змін Дж. П. Коттера?
7. У чому відмінності між традиційним і рефреймінговим підходом до змін?
8. Що таке організаційні метафори? Які метафори виділив Г.Морган?
9. У чому сутність моделі Льюин і моделі Надлера и Тушмана.
10. Назвіть складові формули змін Бекхарда? За яких умов будуть відбуватися зміни?
11. У чому сутність моделі Балока і Баттена и моделі У. Бріджеса.
12. Опишіть системну модель Сенге.
Рекомендована література:
1. Pfeffer J. The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective / J. Pfeffer, G. Salancik. – New York, 1978. – 383 p.
2. Hannan M. The Population Ecology of Organizations / M. Hannan, J. Freeman // A.J.S. – 1977. – V. 82. – № 5. – Pр. 64–69.
3. Холл Р. Х. Организации: структуры, процессы, результаты / Р. Х. Холл; пер. с англ. Е. Нектерова; [под. общ. ред. И. В. Андреевой]. – СПб.: Питер, 2001. – 508 с.
4. Куліков П. М. Формування концептуальних положень управління організаційними змінами підприємства// Економіка підприємства та управління виробництвом.-2010.- № 1(53).-С.84-86.
5. Назаров Н.К. Організаційно-економічний супровід реструктуризації персоналу: концептуальна модель // ВІСНИК ДонНУЕТ.- 2012.- № 3 (55).- С.125-132.
