Моделі змін (модель Льюіна, формула змін Бекхарда, модель узгодження Надлера-Тушмана, системна модель Сенге).

Рис. 1. Аналіз силового поля Льюіна [12].

Припустимо, якщо менеджер хоче прискорити адміністративний процес (розробити і впровадити додаткову управлінську звітність), необхідно збільшити рушійну силу або скоротити силу опору. А ще краще зробити і те й інше. Іншими словами, переконатися, що відповідальні за введення змін усвідомлюють, скільки вільного часу виділять у разі успіху і яку це принесе їм користь (збільшення рушійної сили). Деякий час потрібно витратити на управління очікуваннями клієнта та їх підтримку в умовах нового процесу (скорочення сили опору).

Льюін пропонує наступну точку зору на загальний процес змін. Організаційні зміни проходять три ступені:

1ступень «розморожування» сформованого положення, тобто визначення нинішньої ситуації; виділення рушійної сили і сили опору; опис кінцевого стану.

2 ступень перехід до кінцевого стану шляхом участі співробітників та їх залучення в процес

3 ступень стабілізація і «заморожування» нового стану за допомогою визначення політики компанії, винагороди за успіх і установки нових стандартів.

Наприклад, по даній моделі можна проводити реструктуризацію:

- існує поточна ситуація в бізнесі, яку необхідно розморозити, та потрібне кінцевий стан;

- головне увагу необхідно приділити швидкому і гладкому просуванню до мети.

Льюин (1951) будував свої ідеї про організаційні зміни на основі метафори організму, яка включає поняття гомеостаз. Гомеостаз - це прагнення організації підтримувати рівновагу у відповідь на руйнівні зміни. Іншими словами, будь-яка компанія володіє природною схильністю повертатися до споконвічного стабільного стану. Льюин стверджував, що нової рівноваги слід досягати навмисно і встановлювати її жорстко, щоб затвердити зміни.

Дана модель іноді застосовується в якості засобу планування, а не розвитку. Розморожування інтерпретується як обговорення, рух - як введення, повторне заморожування - як огляд після введення.

У даному підході не враховується наступне властивість метафори: група змінюється, тільки якщо відчуває в цьому необхідність. Процес змін може перетворитися в погано продуманий план, в якому не передбачені реакція на опір і залучення енергії ключових гравців.

де:

3. Модель узгодження Надлера і Тушмана: політична система, організм. У моделі узгодження Надлера і Тушмана використовуються різні підходи до факторів успіху змін. Модель пояснює динаміку того, що відбувається в організації під час реформ.

Модель заснована на уявленні про організацію як про набір взаємодіючих підсистем, які досліджують і виявляють зміни у зовнішньому середовищі. Модель порівнює компанію з організмом. Однак політична метафора теж не забута, вона є однією з підсистем (неформальна організація рис. 2).

Рис.4.2. Модель узгодження Надлер і Тушмана.

Згідно даної моделі організація складається з чотирьох взаємозалежних компонентів або підсистем:

1.Работа. Щоденні обов'язки співробітників. Тут уточнюється форма процесу, вплив на працівників і доступні види винагороди.

2.Люді. Навички та характеристики співробітників організації. Їх очікування, вихідні дані.

3.Формальная організація. Структура, системи і політика ком панії. Принципи організації роботи.

4.Неформальная організація. Незаплановані, неписані правила, що з'являються з часом, влада, вплив, цінності і норми.

За цією моделлю ефективне управління змінами означає роботу над усіма чотирма компонентами. Наприклад, змінюючи один компонент, скажімо, тип роботи, слід переглянути і інші три. Недоліком моделі є те, що вона більше орієнтована на виявлення проблеми, ніж на її рішення.

Але на думку Е.Кемерона і М. Гріна для управління організаційними змінами більш зручна семіфакторная модель Мак-Кінзі. Мак-Кінзі перераховує наступні сім категорій:

- Персонал: важливі категорії людей.

- Навички: відмітні здібності ключових співробітників.

- Системи: звичні процеси.

- Стиль; стиль керівництва і культура.

- Спільні цінності: керівні принципи.

- Стратегія: цілі та плани організації, використання ресурсів.

- Структура: схема організації.

4.Системна модель Сенге: політична система, організм, потік і трансформація. П. Сенге виходить з того, що будь-які ініціативи відносно змін в організації не завжди є результативними. Для того, щоб зрозуміти з чим це пов'язано, Сенге пропонує розглянути більш глибоко ті процеси які відбуваються в організації в період змін. Він вважає, що більшість ініціатив, пов'язаних із змінами, наштовхуються на проблеми існуючої системи управління, звичкою битися з симптомами, не звертаючи уваги на причини проблем.

Керівними принципами цієї моделі є:

- Починайте з малого,

- Поступово «набирайте обороти»,

- Не плануйте все заздалегідь,

- Очікуйте проблем.

Як правило, ця модель зручна при довготривалих змінах.

П. Сенге виділяє три стадії проведення змін:

- вступ;

- підтримка;

- переробка та нове осмислення. Основна проблема на першому етапі - це протидія сил, що виникають при спробі працювати по новому.

Основними відмовками в цьому випадку є наступні:

- У нас немає часу,

- Нам ніхто не допомагає,

- Нам це не підходить,

- Говорять одне, а роблять інше.

У цьому випадку на перший план виходять проблеми підтримки тих областей, де вже існують приклади успішної поведінки, переробки та нового осмислення змін. Рекомендований порядок реалізації цієї моделі:

1. Запустити досвідчений проект.

2. Задам реалістичні цілі, при цьому особливу увагу приділити тимчасовим рамкам.

3. Протягом усіх етапів приділяти увагу змінам.

4. Заохочувати діяльність у правильному напрямку.

5. Не приховувати причину і завдання змін, що проводяться.

5..Модель Балока і Баттена – запрограмовані зміни (машина)

В основу моделі покладено проектний менеджмент. Ця модель включає в себе наступні етапи [13;12]:

- дослідження, в результаті якого підтверджується необхідність у змінах та отриманні відповідних ресурсів;

- планування, в якому беруть участь відповідальні особи та експерти, які здійснюють діагностичний аналіз і розробляють плани дій;

- дії, які робляться відповідно до плану і забезпечують зворотний зв'язок для проведення своєчасного коригування;

- інтеграція, що включає в себе узгодження змін з іншими сферами організації.

Використання механістичного підходу дозволяє не тільки визначити зміну, але і вести його за планом, причому зміни можна проводити в окремому підрозділі організації, що не впливає на весь організаційний механізм.

Згідно даної моделі організаційні зміни можна розглядати як технічну проблему. У тому випадку, якщо організація не стикається зі складними проблемами, пов'язаними з ситуаціями невизначеності, така модель досить ефективна.

6. Модель управління переходом У. Бріджеса (машина, організм, потік і трансформація). Ця модель розрізняє плані змін і перехід з одного стану в інший. Перехід складніше, так як він більш тривалий, це психологічний процес, а тому їм управляти важче.

Перехід складається з трьох фаз:

- закінчення;

- нейтральна зона;

- новий початок.

Закінчення. Перш ніж будувати нове, необхідно покласти край старому, уточнити, хто що втрачає, передбачити реакцію і визнати втрати. Необхідно дати повну інформацію про зміни.

Нейтральна зона - характеризується тим, що люди дезорієнтовані, мотивація падає, тривога зростає, думки розділяються. Завдання менеджера - простежити, щоб люди визнали нейтральну зону і сприйняли її як частину процесу, для того щоб налагодити роботу організації.

Новий початок. Його не можна запланувати або передбачити, його можна заохотити, підтримати і посилити, для чого необхідна наявність чотирьох основних елементів:

- причина змін;

- образ нової організації;

- покроковий план дій;

- місце у підсумковій картині.

Ця модель особливо добре працює, якщо організація стикається з неминучими змінами, наприклад із закриттям підрозділів, скороченням штатів, поглинанням, злиттям. Тут закінчення і початок - реальні відчутні події, а нейтральна зона важлива, хоч і неприємна. Тривалість кожної фази залежить від ієрархічної щаблі. Може виникнути ситуація, коли керівники і менеджери середньої ланки вже досягли останньої стадії, а їх співробітники ще знаходяться на першій.

У цьому випадку рекомендується:

- усвідомити, що відбувається;

- роз'яснити персоналу, що трапитися, розділити їх почуття;

- постійно відповідати на питання про майбутнє;

- бути готовим до того, що нейтральна зона може затягнутися.

7. Модель управління зміною К. Карнала (політична система, організм). Грамотне управління зміною залежить від рівня менеджменту в наступних областях:

- ефективніше управління переходом;

- управління культурою організації;

- управління організаційної політикою.

Менеджер, вміло керівний переходами, допомагає людям вчитися на змінах, створює атмосферу відкритості і ризику. Менеджер, який має справу з організаційною культурою, досліджує сучасний стан, щоб розробити нову більш адаптивну культуру. Менеджер організаційної політики розуміє і виділяє різні партії та програми.

Тільки при осмисленому управлінні переходами, організаційною культурою і політикою можливо створити креативну середу, здатну до навчання та відновлення самооцінки, готову до ризику.

Контрольні запитання:

1. Що розуміють під організаційними змінами?

2. Назвіть основні етапи проведення змін за моделлю К Левіна?

3. У чому відмінності теорії Е від теорії О організаційніх змін М. Біра й Н. Норіа?

4. Що розуміють під поняттям "рефрейминг" і "реньютінг"?

5. Дайте характеристику моделі "Айсберга" С.Н.Германа?

6. Назвіть основні етапи організаційних змін Дж. П. Коттера?

7. У чому відмінності між традиційним і рефреймінговим підходом до змін?

8. Що таке організаційні метафори? Які метафори виділив Г.Морган?

9. У чому сутність моделі Льюин і моделі Надлера и Тушмана.

10. Назвіть складові формули змін Бекхарда? За яких умов будуть відбуватися зміни?

11. У чому сутність моделі Балока і Баттена и моделі У. Бріджеса.

12. Опишіть системну модель Сенге.