Матриця Ансофа
Матриця Ансоффа застосовується для вибору стратегії СОБ підприємства з альтернативних в умовах зростаючого ринку. Відповідно до матриці, в умовах зростаючого ринку існують чотири стратегічних альтернативи.
1 „Вдосконалення діяльності» вибирається, коли СОБ випускає старий товар і діє на старому але ненасиченому ринку. В такому разі їй рекомендується забезпечувати прибуток за рахунок раціоналізації як виробництва, так і збуту, тобто йдеться про їх інтенсифікацію (зниження собівартості, покращання якості, сервісу, реклами, застосування торгових знижок, розробка заходів просування продукту
2 „Товарна експансія» застосовується на старих але ненасичених ринках, куди виходять з новим або суттєво вдосконаленим товаром з метою збільшення продаж, вишукуючи ринкові ніші. Переваги: мінімізація ризику, оскільки ринок добре відомий і прибуток забезпечується за рахунок збереження його частки в майбутньому. Альтернативними варіантами реалізації даної стратегії можуть бути:- розширення номенклатури товару і асортименту продукції, що випускається (інше фасування, упаковка, доповнюючий товар тощо;- розширення споживчих характеристик товару (додаткові функції товару).
3 „Ринкова експансія» - це стратегія розвитку ринку, направлена на пошук нових ринків або хоча б нових сегментів для вже добре освоєних товарів. Прибуток тут забезпечується за рахунок розширення ринку збуту як в межах регіону, так і поза ним. Дана стратегія дорога і більш ризикована ніж попередні, але прибут-ковіша в перспективі. Її альтернативи:- освоєння нових сегментів на тому ж ринку;- вихід на нові ринки внутрі країни;- зовнішня експансія.
4 „Диверсифікація» -це стратегія одночасного освоєння нового товару і нових ринків. Вона є найбільш ризикованою і дорогою, зате у віддаленому майбутньому забезпечує значний прибуток і стабільність підприємства. Причинами диверсифікації є прагнення: а) зменшити ризик („не класти всі яйця в один кошик»); б) отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях; в) піти зі стагнуючих ринків.
Переваги матриці Ансофа: простота, наочність. Недоліки -врахування хоч і найважливіших, але лише двох чинників (ринок і товар), а також одностороння орієнтація на зростання.
27. Відносний рівень стратегічних капітальних вкладень
Відносний рівень стратегічних капіталовкладень. Рентабельність діяльності організації в конкретній СЗГ пропорційна зробленим у цю зону капіталовкладенням.
У кожній СЗГ є мінімальний рівень капіталовкладень — критична точка обсягу капіталовкладень Ік — на межі прибутків і збитків. При задовільному рівні інших чинників (конкурентної стратегії та мобілізаційних можливостей) стратегічні капіталовкладення, рівень яких нижчий від критичної точки обсягу, віддачі не приносять. Однак визначення критичної точки є доволі складним і недостатньо розробленим, тому відомі випадки, коли організації намагалися ввійти в нові СЗГ, але з запізненням виявляли, що не в змозі робити більші капіталовкладення, ніж критична точка обсягу.
28. Від чого залежить привабливість СЗГ
Стратегічна зона господарювання — певний сегмент ринку, на який організація має або хоче мати вихід.
Більш складним варіантом портфельної моделі є багатофакторна матриця «МакКінсі — дженерал електронікс» (матриця привабливості ринку). Основою матриці є два фактори — привабливість ринку і конкурентоспроможність СЗГ. Привабливість СЗГ залежить від таких показників:
1. Місткість ринку
2. Темпи зростання ринку
3. Рентабельність
4. Рівень конкуренції
— кількість конкурентів
— концентрація конкурентів
— ринкова частка найбільших конкурентів
5. Розмір необхідних інвестицій
6. Ризик ринку
7. Наявність і доступність матеріально-технічних ресурсів
8. Державне регулювання ринку
Володькина М.В., привабливість СЗГ визначає за формулою:
Псзг = a G + b P + y O + x T, (1) де a, b, y, x – коефіцієнти, які вказують на вклад кожного фактору і в сумі складають 1,0;G – перспективи росту попиту в СЗГ;Р – рівень рентабельності СЗГ;О – сприятливі тенденції;Т – несприятливі тенденції.
29. ПРОЦЕС СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ
Стратегічне планування – це процес формулювання місії та цілей підприємства, аналіз середовища, вибір стратегії для визначення і отримання необхідних ресурсів та їх розподіл з метою забезпечення ефективної роботи підприємства і майбутньому.
Процес стратегічного планування є основним засобом, який допомагає приймати управлінські рішення.
Завдання полягає в забезпечені нововведень і змін в достатньому об’ємі для адекватної реакції на зміни у зовнішньому середовищі.
Етапи процесу стратегічного планування
а) аналіз середовища;
б) розробка місії і цілей організації;
в) аналіз альтернатив і вибір стратегії
г) виконання стратегії
д) контроль і оцінювання стратегії діяльності організації
Перелік етапів дає уявлення про послідовність процесу планування стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку. Проте варто враховувати, що за відносною його простотою прихована велика кількість зворотних зв'язків між різноманітними етапами і значні розбіжності в рівні агрегування останніх. У зв'язку з цим робота над кожним етапом може містити в собі значну кількість повторів, а також ускладнюватися суттю, трудомісткістю і великими обсягами робіт з інформаційно-аналітичного забезпечення.
30. Аналіз макрооточення
Макрооточення створює загальні умови діяльності організації і переважно немає специфічного впливу на конкретну організацію, однак рівень впливу стану оточення на організації різний. Воно є причиною й умовою обмеження або розширення сфери діяльності організації, спричинює необхідні в ній зміни.
Аналіз макрооточення передбачає вивчення впливу таких компонент: демографічної, економічної, природної, технологічної, політико-правової та соціально-культурної. Характеристики компонент подані у табл. 4.1.
Деякі вчені вважають, що можна обмежитися аналізом чотирьох компонент макрооточення: соці альної, технологічної, економічної і політичної (так званий СТЕП-аналіз або англ. PEST-аналіз).
Аналіз різних компонент макрооточення слід вести не автономно, а системно, відстежуючи як власні зміни конкретної компоненти, так і її вплив на інші. Рівень впливу окремих компонент макрооточення на певні організації різний залежно від розміру організації, галузевої належності, територіального розміщення тощо. Вивчення компонент макрооточення не повинно закінчуватися констатацією тільки того, в якому стані вони перебувають, воно має також прогнозувати майбутні загрози та можливості.
31. Аналіз безпосереднього оточення
Другою складовою зовнішнього середовища є безпосереднє оточення, яке охоплює ті його елементи, з якими організація перебуває у прямому контакті. Аналіз оточення організації слід розпочинати з дослідження структури галузі, в якій вона працює. Галузь — це група організацій, які реалізують однорідні товари й послуги та конкурують на одному ринку. Обґрунтованою вважають методологію дослідження безпосереднього оточення, яку запропонував американський учений М. Портер. Він вважав, що здатність організації реалізувати свою перевагу на ринку залежить не лише від конкуренції між товаровиробниками, які вже діють на ринку, але й є результатом взаємодії ще чотирьох чинників: потенційні конкуренти, товари-замінники, покупці, постачальники. Саме взаємодія цих п'яти конкурентних сил визначає потенціал безпосереднього оточення організації.
Розроблена М. Портером модель ґрунтується на здатності організації реалізувати свою конкурентну перевагу на ринку і залежить від багатьох чинників. Розглянемо кожен з них зокрема.
Конкурентна боротьба між прямими конкурентами, інтенсивність і форми якої визначає рівень їхньої взаємозалежності у конкретній ситуації: чиста (досконала) конкуренція, олігополія, монополістична конкуренція та монополія.
Загроза появи потенційних прямих конкурентів, які перебувають за межами конкретного ринку. Серйозність цієї загрози залежить від висоти бар'єрів входу, а також сили реакції, яку може очікувати потенційний конкурент.
Загроза появи товарів-замінників, тобто тих, які виконують ту ж функцію для тієї ж групи споживачів, але базуються на іншій технології. Фактично ціни на ці товари визначають верхню межу цін, які можуть призначити діючі на ринку продавці. Чим привабливіший товар-замінник, тим менші можливості для підвищення цін на ринку.
Можливість тиску з боку клієнтів. Покупці можуть вплинути на потенційну рентабельність того чи іншого виду діяльності організації, змушуючи її знизити ціну чи вимагаючи більше послуг.
Можливість тиску з боку постачальників. Здатність постачальників добиватися вигідних умов від клієнтів зумовлена тим, що вони мають можливість підвищити ціни на свої поставки, знизити якість або обмежити обсяг товарів, які призначені для конкретного клієнта. Сильні постачальники можуть вплинути на рентабельність продукції клієнтів, якщо ті, в свою чергу, не в змозі компенсувати підвищення витрат шляхом підняття ціни.
32. Аналіз внутрішнього середовища
Внутрішнє середовище — це та частина загального середовища, яка перебуває в межах організації. Внутрішнє середовище інтерпретується як універсальне, незалежне від організаційно-правової форми організації, й об'єднує всі функціональні сфери її діяльності: маркетинг, виробництво, фінанси, кадри, дослідження й розвиток. Кожну з цих сфер можна охарактеризувати за допомогою основних чинників, які можуть бути джерелом і переваг, і недоліків організації. Наведемо перелік компонент і деяких чинників внутрішнього середовища (табл. 4.5).
Роль внутрішньої діагностики полягає у визначенні сильних і слабких сторін організації, порівнянні їх з аналогічними даними конкурентів і оцінці позиції організації відповідно до умов зовнішнього середовища.
Сильні сторони є перевагами, які організація використовує в конкурентній боротьбі та прагне максимально зміцнити. Зі сильних сторін найважливішими вважають ті, які забезпечують організації істотне випередження конкурентів.
Слабкі сторони мають перебувати під постійним контролем керівництва з метою їх усунення.
Практика стратегічного менеджменту свідчить, що недоцільно зосереджуватися тільки на пошуку й усуненні слабких сторін організації, ігноруючи позитивні чинники. Рекомендують для початку скласти перелік сильних сторін організації та переконатися, що їм приділено достатньо уваги. Лише після цього доцільно скласти перелік проблем і прагнути їх усунути.
Матриця БКГ
Матриця запропонована Бостонською консультаційною групою являє собою зручний спосіб співставлення різних стратегічних зон господарювання в яких працює фірма. В ній розглядаються лише два чинники, дві змінні: відносна частка ринку і темп зростання ринку (рис.1).
Відносна частка ринку - це відношення між часткою ринку, яку займає кожен продукт підприємства (СОБ) і загальним обсягом ринку, на якому він представлений.
Відкладається ця змінна на горизонтальній осі і свідчить про рівень конкурентоспроможності або рентабельності. Названа частка ринку вимірюється обсягом аналогічної продукції, реалізованої лідером. Тобто, якщо підприємство продає даного товару менше лідера, то його бізнес попадає в праву половину матриці (<1), якщо більше - то в ліву (>1). Горизонтальна вісь („частка ринку») варіюється від 0.1 до 10, розподіли
наносяться за логарифмічною шкалою.
Темп зростання ринку - це його динаміка, річний темп зростання продукції даної галузі, можливість дальшого розширення ринку. Відкладається названа змінна на вертикальній осі, де вона варіює від 0 до 20 % і більше; 10 % розділяє на осі швидкий і повільний ріст.
Якщо частка ринку (положення на горизонтальній осі) засвідчує про отримання грошей підприємством, то темп зростання ринку (вертикальна вісь) вимагає від підприємства певного рівня грошових витрат на його освоєння.
Матриця БКГ, таким чином, визначає чотири основні позиції в яких може перебувати бізнес (товари) підприємства (квадранти матриці), які отримали загальновизнані нині маркетингові назви: Важкі діти, зірки, дійні корови», собаки.
В залежності від того, яку позицію займає той чи інший бізнес підприємства (СОБ), тобто в якому квадранті матриці він перебуває, вибирається відповідна стратегія даного бізнесу.
34. Класифікація стратегій організації
В залежності від класифікаційної ознаки розрізняють стратегії:
- За рівнем управління, на якому розробляється стратегія;
- За стадією «життєвого циклу» підприємства;
- За характером поведінки на ринку;
- За позицією в конкурентному середовищі;
В залежності від рівня управління, на якому розробляються стратегії, розрізняють:
- Корпоративну;
- Ділову;
- Функціональну;
- Ресурсну;
- Оперативну стратегії.
Серед загальних стратегій, які мають місце впродовж «життєвого циклу» підприємства, розрізняють:
- Стратегії зростання;
- Стратегії стабілізації;
- Стратегії скорочення;
- Стратегії реструктуризації.
За характером поведінки на ринку розрізняють:
- Активну;
- Пасивну.
Вибір стратегії зумовлений цілями організації (легкими чи складними), ризиком, на який іде компанія, зовнішнім та внутрішнім середовищем фірми.
35. Стратегічна піраміда (за А А. Томпсоном)
Загальна стратегія охоплює всі напрями діяльності організації. Вона складається з дій, спрямованих на утвердження позицій організації у різних галузях економіки та забезпечення найкращого результату її діяльності. Піраміда розроблення стратегії для диверсифікованої організації зображена на рис. 2.1.
Рис. 2.1. Стратегічна піраміда диверсифікованої організації (за А. Томпсоном)
36. Способи розробки стратегії
1. Головний стратегічний підхід – керуючий особисто виступає головним стратегом та здійснює сильний вплив на оцінку стану, на альтернативні стратегії та на деталі стратегії.
2. Підхід «делегування повноважень» - відповідальний керуючий передає розробку страт геї іншим – персоналу із стратегічного планування або спеціальній комісії довірених підлеглих. Керуючий спостерігає зі сторони за допомогою звітів та переговорів перебуває в курсі справ, може пропонувати керівництво, реагує на проблеми та рекомендації.
Перевага: дозволяє керуючому вибирати серед численних стратегічних ідей та дає можливість широкої участі та внеску з боку керуючих всіх рівнів та регіонів.
Недолік: керуючий може стати дуже віддаленим від ходу чправ та втратити безпосереднє керівництво.
3. Спільний підхід – підлеглі розробляють узгоджену стратегію, яку будуть підтримувати основні учасники.
Перевага: той, кому доручено розробляти стратегію, має її виконувати. Це посилює її прибічність успішній розробці стратегії.
4. Ініціативний підхід – керуючий особисто не зацікавлений ні в розробці деталей стратегії, ні в очолені групи «генераторів ідей» для розробки узгодженої стратегії. Скоріше він мотивує підлеглих йому менеджерів розробити, захистити та втілити в життя розумну стратегію.
37. Визначення майбутньої ефективності діючої стратегії
Стратегію можна оцінити за наступними кількісними показниками:
- зростання об'єму продажів компанії в порівнянні із зростанням об'єму продажів в галузі;
- збільшення (зменшення) частки ринку;
- залучення нових споживачів в достатній кількості при збереженні колишніх;
- зміна прибутку компанії і її порівняння з прибутком конкурентів;
- динаміка таких показників, як чистий прибуток, окупність інвестицій, додана економічна вартість; їх порівняння з аналогічними показниками основних конкурентів;
- зміна фінансового стану компанії і її кредитного рейтингу;
- поліпшення (погіршення) таких внутрішніх показників, як собівартість одиниці продукції, відсоток браку, питома вага відходів, мотивація і моральний дух персоналу, кількість повернень продукції, оборотність запасів і пр.;
- динаміка курсу акцій компанії і співвідношення ринкової і номінальної вартості акцій в оцінці акціонерів;
- репутація і імідж компанії в очах споживачів;
- лідерство компанії в технологіях, інноваціях, електронній комерції, якості продукції, швидкості виконання замовлень, рівні цін, прудкості виведення на ринок нових товарів і інших параметрах, на основі яких споживачі вибирають торгівельну марку.
Чим краще загальне положення компанії, тим менше приводів для радикальної зміни стратегії. Чим слабкіше фінансове і ринкове положення компанії, тим важливіше всесторонній аналіз стратегії з метою визначення напрямів її трансформації.
38. Методика діагностики галузі і конкуренції в ній
Дослідження проводиться по 2-х напрямках:
1. вивчається ситуація в галузі і умови конкуренції в ній;
2. вивчення ситуації в середині самої фірми і її власна конкурентоспроможність.
Головною ціллю проведення аналізу загального стану в галузі і конкуренції в ній є відповідь на 7 запитань:
1. які основні економічні показники, що характеризують галузь;
2. які конкурентні сили діють в галузі і яка ступінь їх впливу;
3. що викликають зміни в структурі конкурентних сил галузі і який можливий вплив цих факторів в майбутньому;
4. в яких фірм найбільші сильні і слабкі конкурентні позиції;
5. який найбільший ймовірний стратегічний крок в конкурентів;
6. які ключові фактори визначають успіх чи невдачу в конкурентній боротьбі.
Відповіді на ці питання формують основу для розуміння середовища, в якому працює фірма і створює базу для розробки стратегії, орієнтованої на мінливі умови конкуренції і ситуації в галузі.
39. Визначення основних економічних характеристик галузі
Аналіз загальної ситуації і конкуренції в галузі починається з вивчення основних економічних характеристик. Терміном галузь ми позначаємо групу компаній, чия продукція має схожі споживчі властивості і призначена для одних і тих же споживачів. Основні економічні характеристики галузі: розмір ринку; масштаб конкуренції (локальний, регіональний, національний, глобальний); темпи зростання ринку і етап його життєвого циклу (початок підйому, швидке зростання і пік, початок зрілості, зрілість, насичення і стагнація, спад); кількість конкурентів і їх відносні розміри (безліч дрібних компаній або трохи великих); кількість покупців, у тому числі промислових, і відносні розміри останніх; міра інтеграції основних конкурентів і її напрям по технологічному ланцюжку («вперед» і «назад»); канали поширення продукції; швидкість технологічних змін у виробництві і темпи розробки інноваційних товарів; міра диференціації товарів (послуг) компаній-конкурентів (висока, слабка, відсутній); можливість економії на масштабі в закупівлях, виробництві, транспортуванні, маркетингу і рекламі; компактність розміщення основних компаній в певних регіонах; наявність ефекту виучуваної, коли витрати на одиницю продукції знижуються у міру зростання кумулятивного обсягу випуску виробу в результаті накопичення виробничого досвіду; міра завантаження виробничих потужностей як головна умова зниження витрат виробництва; необхідний розмір капіталовкладень, умови входу в галузь і виходу з неї; галузевий показник прибутковості (вище або нижче середнього по економіці в цілому).
40. Модель п’яти сил конкуренції
Найвідомішою і широко використовується моделлю оцінки привабливості галузі є модель п'яти сил конкуренції Портеру. В моделі Портеру передбачається, що існує п'ять основних сил, які формують структуру галузі: інтенсивність суперництва серед конкурентів, що знаходяться усередині галузі, загроза з боку потенційно-можливих конкурентів, які знаходяться зовні галузі, але збираються туди ввійти, загроза з боку товарів - замінників, переговорна сила покупців і переговорна сила постачальників. Ці п'ять сил визначають межі цін, витрат, інвестиційних вимог, які є основними чинниками для визначення прибутковості галузі в довгостроковому періоді, і, отже, для привабливості галузі.
Конкурентна ситуація постійно розвивається, але завжди існує важлива на даний період часу рушійна сила конкуренції; важливо виявляти слабкі і сильні сторони конкурентів і на цій базі будувати свою стратегію конкурентної боротьби. П'ять сил визначають умови, в яких функціонують конкретні організації, стан кожної з сил, а також їх спільний вплив визначає можливості окремо взятої організації в конкурентній боротьбі.
41.Фактори, що впливають на інтенсивність конкуренції:
а) велика кількість конкуруючих підприємств з приблизно однаковими обсягами продаж, що збільшує ймовірність появи стратегічних ініціатив;
б) повільне зростання попиту (підвищує інтенсивність конкуренції);
в) умови господарювання у галузі (можуть спонукати конкурентів до зниження цін або інших методів зростання обсягів продаж);
г) витрати на покупців при переході від виробництва однієї марки до іншої (низькі - полегшують перехоплення споживачів продукції конкурентів);
д) незадоволення кількох учасників ринку своїм становищем на ньому (може спонукати їх до агресивних дій);
е) посилення конкуренції пропорційно зростанню прибутку від вдалих стратегічних рішень, що привертає до них увагу всіх учасників ринку;
є) конкуренція стає інтенсивною, коли витрати на те, щоб вийти з даного ринку, вищі, ніж залишитись на ньому та прийняти участь у конкурентній боротьбі;
ж) конкуренція посилюється, коли великі компанії купують слабке підприємство в даній галузі і вживають радикальних заходів, щоб запобігти банкрутству.
42. Бар’єри, що запобігають проникненню на ринок
Типи бар’єрів:
1. Економія на масштабах виробництва
2. Не можливість доступу до технологій і ноу-хау
3. Належність споживачів до певних марок
4. Необхідний розмір капіталовкладень
5. Нерівність у витратах, які не залежать від розмірів виробництва
6. Доступ до каналів збуту
7. Дії контролюючих органів
8. Тарифні і нетарифні обмеження
9. Вплив на конкуруючі галузі товарів-субститів
43. Вплив на конкуренцію в галузі товарів-субститів
Як правило, чим нижчі ціни замінників, чим вища їх якість і експлуатаційні характеристики, тим більший вплив на конкуренцію з боку товарів-субститів.
Конкурентна сила постачальника
Постачальники являються вагомою конкурентною силою в тому випадку, якщо вони можуть впливати на втрату конкурентних позицій фірми споживачами, регулюючи ціни, якість і можливість використання своєї продукції, а також її доставку. Фірма конкурує, тобто веде економічну боротьбу, не тільки з собі подібними виробниками, але і з своїми контрагентами-постачальниками, конкурентами.
Сильні постачальники можуть:
• підвищувати ціну на свої товари;
• знижувати якість продуктів, що поставляються, і послуг.
Сила постачальників визначається:
• наявністю крупних компаній-постачальників;
• відсутністю замінників товарів, що поставляються;
•ситуацією, коли галузь, куди здійснюються постачання, - один з неголовних замовників;
• вирішальним значенням товарів, що поставляються, у ряді необхідних ек ресурсів;
• здатністю приєднати фірму-покупця шляхом вертикальної інтеграції.
Конкурентна сила покупця
Конкурентна сила покупців пов'язана з їхньою здатністю впливати на ціни та інші умови угоди і залежить від ринкової частки окремого покупця і величини витрат із заміщення, тобто переходу до замінниками. Конкурентна сила покупців полягає в тому, що вони визначають попит. Оцінку позицій галузевих організацій можна здійснювати по-різному, в залежності від переважаючого типу галузевої конкуренції (олігополістична чи монополістична конкуренція).
У випадку олігополістичного ринку необхідно визначити параметри оцінки, описати за ними основні галузеві організації, після чого зробити необхідний аналіз. Це зробити нескладно, оскільки кількість параметрів за визначенням невелика.
У випадку монополістичної конкуренції необхідне застосування так званої методики картування стратегічних груп. Ця методика дозволяє представити загальну картину конкуренції, оцінити місце кожної організації в ній. її ефективність буде найбільш високою, якщо кількість конкурентів значна і неможливо детально дослідити кожну організацію.
46. Визначення конкурентних позицій основних фірм галузей(карта стратегічних груп)
Конкурентоспроможність фірми показує відмінності даної фірми від її конкурентів за ступенем задоволення своєю продукцією потреб покупців, а також за ефективністю виробничо-господарської діяльності. Одним з інструментів визначення конкурентоспроможності фірми є карта стратегічних груп. Вона дозволяє спів ставити конкурентні позиції фірм, які працюють у певній галузі.Використання цього інструменту необхідне, але явно недостатнє. Необхідна ще глибока оцінка конкурентної сили і конкурентної позиції фірми.
Стратегічна група складається з конкуруючих між собою фірм, що характеризуються подібними підходами до ведення конкурентної боротьби і займають приблизно рівні позиції на даному ринку товарів і послуг. Компанії, що складають одну стратегічну групу, можуть мати наступні подібні риси:
" порівнянний асортимент виробленої продукції;
" використання тих самих розподільних каналів;
" приблизно однаковий рівень вертикальної інтеграції;
" надання покупцям приблизно однакового набору послуг і технічної допомоги;
" виділення тих самих рис продукту для залучення однієї і тієї ж групи покупців;
" упор на ідентичні технологічні підходи;
" продаж по тим же прейскурантам.
Отже, визначенні параметри, які необхідні для характеристики різних стратегічних груп галузі складають у карту стратегічних груп
47. Концепція рушійних сил галузі
Для обліку впливу зовнішнього середовища в стратегічному управлінні застосовується концепція рушійних сил, яка передбачає, що завжди є параметри зовнішнього середовища, зміни яких визначають напрями та інтенсивність галузевих змін. Аналіз галузевих рушійних сил складається із двох етапів. 1 - ідентифікація рушійних сил, 2 - дослідження їхнього впливу на зміни в галузі.
До рушійних сил можуть бути віднесені:
1. зміни в довгостроковому темпі росту галузевої ємності ринку;
2. зміни параметрів сегментів споживачів;
3. продуктові інновації (введення нових турів, наприклад космічний туризм);
4. технологічні зміни;
5. маркетингові інновації;
6. входження та вихід із галузі крупних організацій;
7. розповсюдження ноу-хау;
8. підсилення глобалізації галузі;
9. зміни в питомих витратах та ефективності;
10. зміни в наданні переваг споживачів та способах використання ними товарів та послуг (наприклад, зміщення інтересів на більш стандартизовані і дешеві варіанти);
11. зміни в державному регулюванні;
12. зміни суспільної думки, стилю життя;
13. зменшення або збільшення невизначеності та ризику.
Основні рушійні сили галузі (як правило, їх 3-4) називаються домінантами.
48. Аналіз поведінки фірм-конкурентів
Вивчення можливої поведінки найближчих конкурентів об'єктивно необхідне. Організація повинна відслідковувати дії фірм-конкурентів, щоб передбачити їхні наступні кроки і відповідно до цього коректувати свої стратегічні рішення.
Загальні уявлення про найближчих конкурентів можна одержати на основі вивчення даних про їхнє положення в галузі, про стратегічні цілі, звертаючись до їхніх дій у недалекому минулому і на основі аналізу основних підходів до ведення конкурентної боротьби. Цілі і стратегії конкурентів можна класифікувати за такими ознаками: масштаб конкуренції (місцева, регіональна, національна, міжнаціональна, світова); стратегічні наміри (бути домінуючим лідером, витіснити нинішнього лідера в галузі з його позицій, бути в числі лідерів галузі, утримати позиції, просто вижити); цілі стосовно досягнення певної частки на ринку (агресивна експансія за рахунок придбання інших фірм, експансія за рахунок внутрішнього зростання, утримання існуючої частки ринку); конкурентна позиція (сильнішає, добре захищена, компанія намагається змінити своє положення на ринку); тип стратегії (наступальна, оборонна, агресивна стратегія з високим рівнем ризику); конкурентні стратегії (лідерство за витратами, фокусування на ринковій ніші, диференціація продукції).
Для визначення фірм-конкурентів достатньо використовувати для аналізу наведені вище класифікаційні ознаки і карту стратегічних груп.
Постійний збір і аналіз інформації про конкурентів дозволяє передбачити їхні дії і заздалегідь підготувати ефективні контрзаходи. Іншими словами, організація, що претендує на успіх, повинна постійно займатися моніторингом діяльності конкурентів і прогнозувати їхні дії.
49. Галузеві ключові фактори успіху
Галузеві ключові фактори успіху (КФУ) - це ті дії з реалізації стратегії, конкурентні можливості, результати діяльності, які кожна фірма має забезпечити задля своєї конкурентоздатності та досягнення фінансових успіхів. Визначення КФУ з урахуванням переважаючих умов розвитку галузі і конкуренції в ній - найважливіше аналітичне завдання. КФУ в різних галузях розрізняються. Крім того, з часом вони можуть змінюватись в одній і тій самій галузі під впливом змін загальної ситуації.
Відомо основні вимоги, яким повинні відповідати конкурентні переваги, щоб стати ключовим фактором успіху:
1)унікальність власної марки протягом тривалішого часу порівняно з конкурентами;
2)задоволення специфічних потреб клієнта, тобто сильні сторони підприємства повинні давати релевантну вигоду даній цільовій групі споживачів;
КФУ залежать від:
· технології - якість наукових досліджень, можливість інновацій у виробничому процесі, можливість розробки нових товарів, ступінь оволодіння існуючими технологіями;
· виробництва - низька собівартість продукції, якість продукції, високий ступінь використання виробничих потужностей. вигідне місцезнаходження підприємства, доступ до кваліфікованої робочої сили, висока продуктивність праці;
· реалізації продукції - широка мережа оптових дистриб'юторів, широкий доступ до точок роздрібної торгівлі, наявність точок роздрібної торгівлі, що належать компанії, низькі витрати на реалізацію;
· маркетингу - висока кваліфікація співробітників відділу реалізації, доступна для клієнтів система технічної допомоги при купівлі та використанні продукції, чітке виконання замовлень покупців, різноманітність моделей та видів продукції, мистецтво продаж;
· професійних навичок - особливий хист, ноу-хау у галузі контролю якості, компетентність у дизайні, ступінь оволодіння технологією, здатність створювати ефективну рекламу;
· організаційних здібностей - рівень інформаційних систем, здатність швидко реагувати на змінні умови, досвід та ноу-хау у галузі менеджменту;
· інших факторів - сприятливий імідж, загальні, низькі витрати, сприятливе положення, приємність у спілкуванні, доступ на фінансові ринки, наявність патентів.
50. Аналіз привабливості галузі та визначення її перспектив
Результати аналізу галузі і конкуренції в ній в остаточному підсумку дозволяють оцінити ситуацію в галузі в цілому і виробити судження про привабливість чи непривабливість галузі на даний момент і в перспективі. Для визначення привабливості галузі можуть бути використані такі показники:- прибутковість галузі; - значення продукції для суспільства; - потенціал зростання галузі; - стабільність попиту; - серйозність проблем, що стоять перед галуззю в цілому; - ступінь ризику і невизначеності, пов'язаних з майбутнім розвитком галузі; - характер конкуренції і кількість підприємств у галузі; - технічний рівень виробництва; - технології, що використовуються, їхня конкурентоспроможність порівняно зі світовим досвідом; - сприятливий чи несприятливий вплив на дану галузь основних рушійних сил; - можливість приходу в галузь (відходу з галузі) великих фірм; - посилення чи послаблення сил конкуренції; - необхідний рівень якості для забезпечення конкурентоспроможності продукції на внутрішньому і світовому ринках; - організаційно-управлінські особливості процвітаючих підприємств галузі (тривалість виробничого циклу, спеціалізація, кооперація, концентрація, централізація та ін.); - канали розподілу і специфіка системи збуту; - вимоги до рівня кваліфікації і досвіду персоналу та можливості їх досягнення; - екологічні обмеження.
Одним із загальних показників привабливості галузі є рівень одержання прибутку. Якщо в конкретній галузі існує перспектива одержання прибутку більш високого, ніж в інших галузях, то цю галузь можна вважати привабливою. Якщо ж рівень можливого прибутку нижчий, ніж в інших галузях, то галузь вважається непривабливою. Але завжди слід враховувати, що привабливість поняття відносне, а не абсолютне, і тому уявлення про шляхи розвитку галузі залежить від дослідника. Іншими словами, привабливість галузі повинна оцінюватися з позиції конкретної фірми. Якщо фірма робить висновок, що галузь приваблива, то вона звичайно бере на озброєння агресивну стратегію зростання і розвитку, що припускає збільшення зусиль на розвиток продажів, здійснення інвестицій для розширення виробничих можливостей і відновлення устаткування та ін. Такі дії необхідні для зміцнення конкурентних позицій фірми в перспективі.
Якщо фірма робить висновок про непривабливість галузі, то її дії можуть бути такі:
- успішно діюча фірма буде виявляти обережність при інвестуванні і буде намагатися захистити свою конкурентоспроможність і прибутковість у перспективі чи прийняти рішення про диверсифікацію в більш сприятливі сфери діяльності;
- більш слабка фірма може взагалі піти з галузі чи прийняти рішення про злиття з конкурентами;
- якщо ж фірма не належить до даної галузі і розглядає питання про приєднання до неї, то вона може прийняти негативне рішення і почати пошук інших можливостей.
51. Схема проведення аналізу галузі і конкуренції
Необхідною передумовою розробки дієвої конкурентної стратегії підприємства, визначення найбільш ефективних напрямків інвестування виступає проведення аналізу галузі. Галузь - сукупність підприємств, які випускають однорідну продукцію, використовують однотипну сировину та матеріали, характеризуються спільністю виробничо-господарської діяльності і конкурують за споживачів між собою.
Мета аналізу галузі - діагностувати структуру і динаміку галузі, визначити характерні для неї можливості і існуючі загрози, виявити ключові чинники успіху галузі і з урахуванням результатів оцінки розробляти стратегію поведінки підприємства на ринку.
Галузевий аналіз може включати:
Ø аналіз основних характеристик галузі (дозволяє отримати чітку картину галузі, в якій діє компанія; базується на використанні таких критеріїв, як: прибутковість галузі, розмір і структура ринку, життєвий цикл галузі, технологічні зміни в галузі; завдання аналізу - визначення меж галузі з точки клієнтів, конкурентів, постачальників, виробництва і обслуговування);
Ø аналіз конкурентного середовища всередині галузі (одна з найбільш широко використовуваних і відомих методик галузевого аналізу модель п'яти сил Портеру, яка дозволяє виявити ті чинники, які мають критично важливе значення для конкуренції);
Ø виявлення стратегічних груп і визначення ключових факторів успіху в цій галузі (поділ компаній в будь-якій галузі на стратегічні групи є доцільним, оскільки сприяє чіткішому визначенню тих компаній, з якими реально конкурує підприємство; визначення КФУ дозволяє керівникам зосередити зусилля на тому, що їх бізнес здатний робити краще, ніж конкуренти).
Загалом, порядок проведення аналізу галузі можна звести до семи послідовних етапів: визначення профілю галузі та її загальна характеристика; оцінка рушійних сил розвитку галузі; діагностування основних сил конкуренції; оцінка конкурентних позицій підприємств-суперників; аналіз найближчих конкурентів; визначення провідних (ключових) чинників успіху в галузі, їх оцінка; оцінка перспектив розвитку галузі
52. Визначення ефективності діючої стратегії
Порівняння відповідності діючої стратегії (Sf) з оптимальною (So) здійснюють за таким алгоритмом:
— визначають чинники, які принесуть успіх у найближчі п'ять-сім років у конкретній СЗГ. До них належать: політика зростання; продуктова диференціація (продуктова ніша), яка визначає особливості продукції організації; ринкова диференціація (ринкова ніша), яка зумовлює особливості положення організації на ринку;
— формують декілька стратегічних альтернатив (S1,S2,S3) і вибирають ту з них, яка має найбільше спільного з діючою стратегією організації (Sf). Її вважають оптимальною для майбутнього розвитку;
— порівнюють чинники "оптимальної" стратегії (So) з відповідними чинниками діючої стратегії (Sf), щоб визначити рівень "оптимальності" діючої стратегії у балах (за шкалою від 0 до 1). Отримане співвідношення називають стратегічним нормативом.
Обираючи стратегію економічного розвитку підприємства, необхідно визначати її ефективність, шляхом порівняння із стратегією «еталоном», показники якої є найкращими результатами діяльності підприємства. В економічному аналізі, методи що ґрунтується на підставі порівняння об’єктів дослідження з об’єктом еталоном, мають загальну назву – методи відстаней. Якщо є стандарти, нормативи чи будь-які інші еталонні значення, наприклад, найбільше значення кожного показника за всіма об’єктами, то агрегуючи відношення, можна визначити ступінь відхилення і-го об’єкта від об’єкта-еталона
53. В чому сила та слабкість компанії, її можливості та загрози
Використовуючи метод СВОТ, вдається встановити лінії зв'язку між силою та слабкістю, які притаманні підприємству, та зовнішніми загрозами і можливостями.
Сила - це те, у чому підприємство досягло успіхів, або якась особливість, що дає йому додаткові можливості. Сила може зосереджуватися у навичках, значному досвіді, цінних організаційних ресурсах або конкурентних можливостях, досягненнях, які дають підприємству переваги на ринку. Слабкість — це відсутність чогось важливого для функціонування компанії, або те, що їй не вдається (порівняно з іншими), або дещо, що ставить її в несприятливі умови.
SWOT-аналіз дуже схожий на складання стратегічного балансу: сильні сторони - це активи підприємства у конкурентній боротьбі, а його слабкі сторони - це пасиви. Справа лише в тому, наскільки сильні сторони (активи) перекривають його слабкі сторони (пасиви) (співвідношення 50:50 обумовлено небажаним), а також у тому, як використовувати ці сильні сторони і як схилити стратегічний баланс у сторону активів.
Розробляючи стратегії, слід брати до уваги той факт, що можливості та загрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент. Або, навпаки, вдало відвернута загроза може відкрити перед організацією додаткові можливості у тому випадку, якщо конкуренти не змогли усунути цю ж погрозу.
| Потенційні внутрішні сильні сторони | Потенційні зовнішні можливості фірми |
| – повна компетентність у ключових питаннях; – адекватні фінансові ресурси; – гарне враження, яке склалося про компанію у покупців; – визнаний лідер ринку; – добре пророблена функціональна стратегія; – економія на масштабах виробництва; – вміння уникнути сильного тиску з боку конкурентів; – власна технологія; – більш низькі витрати; – кращі рекламні кампанії; – досвід у розробленні нових товарів; – перевірений менеджмент; – великий досвід (випередження по кривій досвіду); – кращі можливості виробництва; – переважаючі технологічні навички; – інше – здатність обслужити додаткові групи клієнтів або вийти на нові ринки або сегменти ринку; | – шляхи розширення асортименту продукції для задоволення більших потреб споживачів; – здатність використовувати навички і технологічні ноу-хау у випуску нової продукції або в нових видах випущеної продукції; – вертикальна інтеграція (вперед або назад); – зниження торговельних бар’єрів на привабливих іноземних ринках; – ослаблення позицій фірм-конкурентів; – можливість швидкого розвитку у зв’язку із різким зростанням попиту на ринку; – поява нових технологій; – інше |
| Потенційні внутрішні слабкі сторони | Потенційні зовнішні загрози |
| - внутрішні виробничі проблеми; - відставання в галузі досліджень і розробок; - надто вузький асортимент продукції; - недостатній імідж на ринку; - незадовільна збутова мережа; - незадовільна організація маркетингової діяльності; - нестача грошей на фінансування необхідних змін у стратегії; - собівартість кожного виробу вища, ніж в основних конкурентів; - інше | – немає чіткого стратегічного розвитку; – застаріле устаткування; – низька прибутковість; – брак управлінського таланту і вміння; – повільне зростання ринку; – несприятлива зміна курсів іноземних валют – законодавчі вимоги, які дорого коштують; – висока залежність від зниження попиту і етапу життєвого циклу розвитку бізнесу; – зростаюча вимогливість покупців і постачальників; – зміна потреб і смаків покупців; – несприятливі демографічні умови; – інше |
54. Аналіз конкурентоспроможності цін і витрат фірми
Найважливішою складовою аналізу стану фірми є конкурентоспроможність її цін і витрат стосовно найближчих конкурентів. Фірми-виробники, поставляючи свої товари кінцевим споживачам мають різні витрати. Різниця у витратах конкурентів може бути викликана:
- різницею у цінах на сировину, матеріали, комплектуючі, енергію й інші товари, куплені в постачальників;
- різницею в технології і віком устаткування;
- різницею у виробничих витратах;
- різницею в рівні залежності конкурентів від інфляції і від зміни обмінних курсів іноземних валют;
- різницею у витратах на маркетинг, продаж і просування товару, у витратах на рекламу;
- різницею у витратах на транспортування товару, що надходить і відправляється;
- різницею у витратах на збутову мережу.
Стратегічний аналіз витрат спрямований на зіставлення витрат фірми та її конкурентів. Одним з ефективних інструментів даного аналізу є ланцюжок цінностей (ланцюжок створення вартості). Ланцюжок, що створює вартість видів діяльності, починається із закупівель і поставок, продовжується в основному виробництві, розподілі оптового і роздрібного продажу продукту споживачам.
55. Стратегічний аналіз витрат і ланцюжок цінностей
Одним з найбільш красномовних показників стратегічного становища компанії є конкурентоспроможність її цін та витрат порівняно з конкурентами.
Для того щоб компанія була конкурентоспроможною, її витрати повинні приблизно відповідати витратам конкурентів. Найважливішим інструментом стратегічного аналізу витрат є ланцюжок цінностей, який визначає діяльність, функції та процеси з розробки, виробництва, маркетингу, доставки і підтримки продукту або послуги. Такий ланцюжок починається із забезпечення сировиною і продовжується в процесі виробництва частин і компонентів, складання та випуску готової продукції, оптового і роздрібного продажу продукту або послуги кінцевим споживачам.
Аналіз ланцюжка цінностей може багато що сказати про конкурентоспроможність фірми.
Чим ефективніше компанія управляє своїм ланцюжком цінностей порівняно з конкурентами, тим вища її конкурентоспроможність.
56. Конкурентна позиція компанії
Для того, щоб реагувати на динаміку ринку і займати на ньому стабільне місце, кожне підприємство має реально оцінювати свої конкурентні позиції.
У широкому розумінні конкурентна позиція підприємства – це підхід підприємства до конкуренції в цілому. Конкурентну позицію підприємства слід розглядати як похідну від конкурентних переваг підприємства, які складають природну форму існування підприємств. Виходячи з вищесказаного, можна сказати так: конкурентоспроможність втілюється в конкурентну перевагу, а потім оформлюється як конкурентна позиція.
Конкурентна перевага - це перевага, що забезпечує міцні позиції підприємства на ринку і доходи на рівні вищому середнього по галузі, завдяки кращій компетенції і можливостям в певній сфері чи напрямку діяльності.
57. Стратегічні проблеми компанії
Під проблемою звичайно розуміється невідповідність стану керованого об'єкта цілям, поставленим керівником. Стратегічні проблеми — це засадничі питання або серйозні труднощі, які впливають на повноваження й обов'язки організації, її місію та цінності, продукт діяльності, рівень послуг, клієнтів, користувачів, платників, витрати, фінансування, організаційну структуру та менеджмент.
Є три види стратегічних проблем:
· Проблеми, які не вимагають від організації негайних дій, але які потрібно постійно тримати під контролем.
· Проблеми, які щойно з'являються на горизонті й, імовірно, вимагатимуть деяких дій у недалекому майбутньому. Більшість таких проблем можна врегулювати у межах нормального циклу стратегічного планування організації.
· Проблеми, які вимагають негайного реагування, отже, не можуть розглядатися в рутинному порядку.
Одна з головних проблем багатьох підприємств полягає в протиріччі між ринковим зовнішнім середовищем і внутрішньою виробничою орієнтацією. Вирішення цієї проблеми пов'язане з більш широким застосуванням маркетингового підходу в управлінні підприємствами.
До інших стратегічних проблем можна віднести неефективний менеджмент, низьку конкурентоспроможність підприємств та їхньої продукції, негнучку цінову політику, невідповідність системи управління персоналом ринковим умовам та ін. Варто підкреслити, що стратегічна проблема може бути спрямована як на подолання слабких сторін, так і на розвиток можливостей фірми.
58. Що таке СВОТ-аналіз
SWOT-аналіз – це метод аналізу в стратегічному плануванні, що вивчає сильні та слабкі сторони компанії, а також її зовнішні можливості та загрози. SWOT-аналіз є одним з найпоширеніших методів оцінки середовища –групування факторів середовища функціонування підприємства на зовнішні й внутрішні, їх аналіз з позиції визначення позитивного чи негативного впливу на діяльність підприємства.
У межах SWOT-аналізу підприємство, з одного боку, виявляє і оцінює власні сильні та слабкі сторони, з іншого – визначає можливості й загрози, які є в зовнішньому середовищі.
Основні завдання SWОТ-аналізу полягають у: виявлення можливостей, які відповідають ресурсам території, визначення загроз і розробка заходів щодо знешкодження їх впливу; виявлення сильних сторін підприємства й зіставлення їх з ринковими можливостями; визначення слабкостей організації та розроблення стратегічних напрямів їх подолання; виявлення конкурентних переваг підприємства та формування її стратегічних пріоритетів.
Переваги SWOT-аналізу — його простота, логічність, зручність сприйняття, тому він широко застосовується на практиці. Але ця модель слабко формалізована і не дає ніяких рекомендацій з формування стратегії. Цим можна пояснити появу інших, більш складних методів аналізу стратегії.
59. Основні ознаки конкурентної сили
- Велика частка на ринку.
- Зростаюча кількість споживачів і поліпшення ставлення споживачів до фірми та її продуктів.
- Компанія вловлює тенденції на ринку краще, ніж її конкуренти.
- Компанія входить до стратегічної групи з найбільш успішним положенням на ринку.
- Компанія концентрується на найбільш швидкорослих сегментах ринку.
- Сильно диференційовані товари.
- Більш низькі витрати.
- Рівень прибутку вищий, ніж у середньому на ринку.
- Компанія має технологічну та інноваційну перевагу.
- Творчий, готовий до змін менеджмент.
- Компанія готова скористатися сприятливою ситуацією.
60. Основні ознаки конкурентної слабості
- Компанія зіткнулася з конкурентними недоліками.
- Конкуренти захоплюють її частку на ринку..
- Зростання доходів нижче, ніж у середньому по ринку.
- Недостатність фінансових ресурсів.
- Репутація компанії в споживачів погіршується. Компанія входить до стратегічної групи зі станом, що погіршується, на ринку.
- Положення компанії слабке в найбільш перспективних галузях.
- Високі витрати.
- Компанія занадто мала, щоб впливати на ринок.
- Компанія не в силах протистояти загрозі поглинання.
- Низька якість товарів.
- Брак умінь і здібностей в основних галузях.
61. П’ять загальних стратегій конкуренції
Стратегія конкуренції компанії включає в себе підходи до бізнесу та ініціативи, які вона використовує для залучення клієнтів, ведення конкурентної боротьби і зміцнення своєї позиції на ринку.
Виділяють п'ять варіантів підходів до розробки стратегії конкуренції:
1. Стратегія лідерства за витратами - передбачає зниження повних витрат виробництва товару чи послуги, чим приваблює більшу кількість покупців.
2. Стратегія широкої диференціації - спрямована на надання товарам компанії специфічних рис, що відрізняють їх від товарів фірм-конкурентів, що в свою чергу, сприяє збільшенню кількості покупців.
3. Стратегія оптимальних витрат - дає можливість покупцям отримати за свої гроші більшу цінність за рахунок поєднання низьких витрат та широкої диференціації продукції. Задача полягає в тому, щоб забезпечити оптимальні (самі низькі) витрати та ціни відносно виробників продукції з аналогічними рисами і якістю.
4. Сфокусована стратегія, чи стратегія ринкової ніші, заснована на низьких витратах - орієнтована на вузький сегмент покупців, де фірма випереджає своїх конкурентів за рахунок більш низьких витрат виробництва.
5. Сфокусована стратегія, чи стратегія ринкової ніші, заснована на диференціації продукції - ставить за мету забезпечення представників обраного сегмента товарами та послугами, що найбільше відповідають їх потребам та смаку.
63. Стратегії низьких витрат
Низька собівартість продукції є основою для відповідного рівня цін. Ідеться про відносно низьку собівартість порівняно з конкурентами і означає орієнтацію на завоювання більшої частки ринку, тобто наступальну стратегію. Стратегії низьких витрат базується на оптимізації всіх частин виробничо-управлінської системи: виробничих потужностей, які використовують технологічні переваги великомасштабного виробництва, рівня витрат на сировину, матеріали, енергоносії; продуктивності праці, структури систем розподілу тощо, тобто орієнтуванні на високий рівень показників ефективності виробництва. Водночас, ця стратегія не повинна знижувати інші показники конкурентоспроможності: якості виготовлення окремих деталей, швидкій доставці продукції покупцям і відповідному рівню сервісу, надійності та технічній взаємодоповненості до раніше виготовлених частин тощо.
Особливості стратегії, що розглядається, такі:
· для конкурентів — у підприємства з найменшими витратами краща конкурентна позиція на ринках, де домінує цінова конкуренція.
· для споживачів — відносно низькі ціни лідера спонукають до купівлі його продукції, відшкодовуючи витрати на виробництво та забезпечуючи маржинальний прибуток для подальшого розвитку фірми
· для постачальників — більша частка ринку дає змогу «перебирати на себе» великі обсяги поставок сировини, матеріалів тощо для певної галузі.
· для підприємств, які потенційно можуть увійти в галузь — лідерська позиція означає лише місце підприємства в галузі й безпосередньо не впливає на рішення про входження всіх інших підприємств у галузь.
· для товарів-замінників (субститутів) — лідери щодо зниження витрат (цін) мають переваги порівняно з конкурентами при проникненні на ринок галузі привабливих за ціною субститутів, оскільки їхні товари є найбільш конкурентоспроможними за ціною.
Стратегія лідирування на основі зниження витрат (цін) має переваги, коли:
· попит є еластичним за ціною;
· у галузі є товарний тип виробництва, продукт відносно стандартизований і піддається ефективному вдосконаленню;
· є невелика кількість способів досягнення продуктивної диференціації відповідно до вимог споживачів;
· більшість покупців схильні використовувати товар звичними способами;
· покупці зазнають незначних додаткових витрат у разі зміни продавця;
· найбільш ощадливі покупці роблять покупку за найкращою ціною.
64. Стратегії диференціацій
За своїм змістом диференціація може бути різною за розмахом, глибиною та формами. Наприклад, д иференціація може проявлятися:
- у специфічних характеристиках товару
- різноманітні послуги, що надаються після продажу
- забезпечення запасними
- інженерний дизайн і виготовлення за замовленням
- широкий спектр моделей, розмірів, цін - надійність і небезпечність - технологічне лідирування в методах виготовлення, якість і екологічність виробництва та споживання - завершена товарна лінія та всі види послуг - унікальність виробів за стилем, модою Перевагами диференціації є: 1)для конкурентів — підприємство має переваги, оскільки захищене від стратегій суперників наявністю торгових знаків, марок або відомого імені виробника;2)для споживачів — зорієнтована на задоволення певних потреб продукція високої якості підвищує лояльність покупців до конкурентного виробника, створюючи труднощі для альтернативних продавців у боротьбі за їхню прихильність. 3)для постачальників — високі ціни кінцевої продукції дають змогу отримувати вигідний маржинальний прибуток і встановлювати зв’язки із сильними постачальниками, обираючи їх за критеріями поставок високої якості4)для підприємств, які потенційно можуть увійти у галузь, лідерство у диференціації грає роль бар’єра на вході, оскільки захищеність відомими торговими марками та висока якість товарів, що виготовляються Лідерство у диференціації продукції найбільш прийнятне, якщо:- існує багато способів диференціації продукту (послуги);- різноманіття продукції (послуг) сприймається споживачами як цінність;- є можливість використання товару (послуги) різними способами і це відбиває потребу покупців;- стратегія диференціації використовується небагатьма підприємствами галузі;- підприємство може запропонувати дещо таке, з чим не працюють конкуренти і що базується на: унікальних властивостях продукту; - технічних перевагах виготовлення; більшому обсязі «послуг підтримки»; - привабливості продукту чи послуги за принципом «більша вигода за ті самі гроші тощо».- є можливість конкурувати по одному ключовому товару, здійснюючи основну диференціацію навколо нього.Стратегія диференціації за умови правильного її застосування створює сприйнятливі умови для взаємодії з усіма п’ятьма елементами середовища організації.65. Стратегія оптимальних витрат
Стратегія оптимальних витрат орієнтована і на низькі витрати, і на диференціацію. Стратегічна мета фірми полягає в тому, щоб створювати товари (послуги) з низькими витратами і відмітними характеристиками. Така стратегія називається стратегією оптимальних витрат, тому що фірма-виробник має найнижчі витрати щодо товарів конкурентів, її товари відрізняються якістю і привабливістю, при цьому обслуговування покупців дуже високе. Іншими словами, фірма повинна створювати товари, що не поступаються за якістю товарам конкурентів, але з меншими витратами, пропонувати таке обслуговування, як і в конкурентів, тільки дешевше, такі можливості товару, тільки дешевші та ін.
Стратегія оптимальних витрат дозволяє створити товар винятково цінний для покупця, балансуючи між стратегіями низьких витрат і диференціації, тобто використовуючи переваги обох стратегій. Такий конкурентний підхід є ефективним на ринках, де покупця цікавлять і цінність товару, і його ціна. Фірми, що реалізують стратегію оптимальних витрат, можуть пропонувати товар середнього класу за ціною нижче середньої чи товар хорошої якості за середньою ціною.
66. Сфокусовані стратегії низьких витрат і диференціації.
Сфокусовані стратегії орієнтовані на вузьку частину ринку. Цільовий сегмент чи ніша можуть бути визначені виходячи із географічної унікальності, особливих вимог до використання товару чи особливих характеристик товару, які привабливі лише для даного сегмента. Ціль полягає в тому, щоб краще виконувати роботу по обслуговуванню покупців цільового сегмента. В цій стратегії можна досягти переваги, якщо (1) мати більш низькі витрати, ніж у конкурентів, витрати на заданій ринковій ніші, (2) мати можливість запропонувати споживачам даного сегмента щось відмінне від конкурентів.
Сфокусована стратегія низьких витрат зв'язана з ринковим сегментом, на якому вимоги покупців до витрат (а відповідно і до ціни) суттєві на відміну від іншого ринкового простору. Сфокусована стратегія диференціації залежить від сегмента покупців, які потребують унікальних характеристик і атрибутів.
Фокусування дає хороші результати, коли: 1) досить дорого і складно фірмам, що працюють на різних сегментах, відповідати вимогам покупців спеціалізованої ніші; 2) ніхто із фірм конкурентів не робить спроб спеціалізуватись на даному сегменті; 3) фірма не має достатніх ресурсів, щоб обслуговувати більш широку долю ринку; 4) в галузі є багато різних сегментів, що дозволяє компанії вибрати свою нішу, яка відповідає її сила та слабкостям.
Ризики сфокусованої стратегії. Фокусування схильне деяким ризикам. По-перше, завжди є ймовірність того, що конкуренти знайдуть шляхи приблизитись до дій компанії на вузькому цільовому сегменті. По- друге, ще одна небезпека полягає в тому, що вимоги і переваги покупців цільового сегмента поступово розповсюджуються на весь ринок. Руйнування розходжень між купівельними сегментами, зниження вхідних бар'єрів в цільову нішу відкриває шляхи конкурентам для завоювання споживчого попиту. По-третє, сегмент може бути настільки привабливий, що приверне увагу багатьох конкурентів, які, почавши працювати на ньому, значно знизять його привабливість.
67. Які умови впливають на успіх стратегії фірми?
- Реалістичність – відповідність ситуації, цілям бізнесу, технічному та економічному потенціалу фірми, досвіду і навикам працівників і менеджерів, менталітету, культурі, існуючій системі управління.
- Логічність – внутрішня цілісність, гнучкість, непротиріччя окремих елементів, підтримка ними один одного, породжуючи синергетичний ефект.
- Етичність, моральність
- Сумісність з оточенням, що забезпечує можливість взаємодії з ним, виправдані ризики.
- Націлення на формування конкурентних переваг, досягнення успіху
- Зважання на інтереси суспільства в цілому, місцевої влади, акціонерів, ділових партнерів, персоналу, а також особливостей галузі і позиції фірми в ній
- Альтернативність,
