Наприклад, злиття гірничодобувних, металургійних і машинобудівних підприємств.

Горизонтальна інтеграція – об'єднання підприємств однієї галузі, що виробляють однакову продукцію або здійснюють одні і ті ж стадії виробництва. Ці стратегії мають на меті підсилення позиції підприємства шляхом поглинання або контролю певних конкурентів. Обґрунтування застосування таких стратегій можуть бути досить різноманітними: нейтралізувати конкурента, що заважає, досягти критичної маси для отримання ефекту масштабу, одержати виграш на взаємодоповнюваності асортименту товарів, дістати доступ до збутової мережі або до сегментів покупців.

Наприклад, підприємство, що виробляє фотоапарати, об'єднується з підприємством-виробником фотоплівки або хімреактивів для фотографування.

2. Стратегія стабільності – цю стратегію застосовують організації, які задоволені своїм попереднім курсом дій та бажають залишити існуючий стан.

3. Реструктивна стратегія - використовується у випадках, коли організація залишає певні ринки, або перепрофілює виробництво.

3.1. Стратегія ліквідації – продаж підприємства за ціною, що дорівнює залишковій вартості його активів, тобто стратегія банкрутства.

3.2. Стратегія відсікання зайвого – продаж неефективних самостійних господарських одиниць, або продаж бізнесу, що не грає для компанії центральну роль.

3.3. Стратегія скорочення або переорієнтації – скорочення частини своєї діяльності з метою збільшення прибутку.

2. Стратегія бізнесу спрямована на забезпечення конкурентних переваг даної структурної одиниці на певному ринку або у певній галузі.

Кількість стратегій бізнесу з яких організація може зробити вибір, практично не обмежена. Проте, більшість стратегій бізнесу можна згрупувати, якщо взяти за основу одну з наступних типових стратегій, запропонованих М.Портером:

1) стратегія контролю за витратами;

2) стратегія диференціації;

Стратегія фокусування.

1)Стратегія контролю за витратами грунтується на зменьшенні власних витрат на виробництво продукції проти витрат конкурентів. Якщо організація має нижчі витрати на виготовлення одиниці продукції, вона може забезпечити необхідний для свого виживання рівень прибутків, навіть, коли ціни у неї нижчі за ціни конкурентів. Ті ж самі низькі ціни можуть одночасно слугувати бар’єром для появи нових конкурентів.
Існує багато практичних засобів побудови стратегії контролю за витратами, головними серед яких є:

- збільшення обсягів виробництва;

- зменьшення накладних витрат;

- впровадження нового устаткування;

- використання більш дешевих матеріально-сировинних ресурсів;

- застосування нових технологій тощо.

У кожному конкретному випадку організація вибирає той шлях, який забезпечує реалізацію її переваг. При цьому слід зауважити, що стратегії контролю за витратами можуть спрацьовувати:

1) коли покупці чутливі до зміни цін на продукцію організації;

2) коли конкуруючі фірми продають такі ж самі товари, що і дана організація;

3) коли організація має реальні можливості регулювати обсяги продажу та масштаби виробництва.

Вибір стратегії контролю за витратами має і певні небезпеки. Найчастіше організації помиляються переоцінивши свої можливості управляти витратами.

2)Стратегія диференціації – спрямована на те, аби поставляти на ринок товари або послуги, які за своїми якостями більш привабливі для споживачів проти продукції конкурентів. Вибір стратегії диференціації зумовлюють різні фактори, але ключовим є наявність у товара або послуги унікальної властивості, яка і приваблює споживача.

Наприклад, унікальними властивостями можуть бути:

- висока якість продукції;

- розгалужена система філіалів для надання послуг;

- принципова новизна продукції;

- імідж фірми тощо.

Диференціація – надійна стратегія. Проте, аби зробити її успішною необхідно вміти донести до споживача цінність унікальної властивості данної продукції. Не слід також забувати про те, що витрати на створення унікальної властивості товару можуть підняти ціни на нього так високо, що він стане неконкурентоспроможним на ринку.

В основу стратегії фокусування покладено ідею про те, що будь-який ринок складається з відносно відокремлених часток або сегментів. Кожний сегмент ринку ставить специфічні вимоги до продукції або послуги. Якщо фірма здатна забезпечити виробництво продукції або надання послуг, які відповідають цим вимогам та зробить це краще від конкурентів, тоді вона здатна збільшити частку своєї участі на ринку.

3) Розробка стратегії фокусування здійснюється у такій послідовністі:

1. Вибір одного або кількох сегментів ринку. При цьому організація може цілеспрямовано орієнтуватися:

- або на певну групу (Ролс-Ройс),

- або на специфічний географічний ринок (Африка),

- або на обмежену частину асортименту продукції (видавництво “Берліту”).

2. Ідентифікація специфічних потреб, побажань та інтересів споживачів у цьому сигменті ринку.

3. Пошук кращих за конкурентів способів задоволення цих специфічних потреб споживачів. Зробити це можна:

- або шляхом контролю за витратами,

- або шляхом диференціації.

Отже, в стратегії фокусування існує два варіанти: фокус витрат та фокус диференціації, які обмежені одним або кількома вузькими сегментами ринку

3. Функціональна стратегія. Управління організацією здійснюється за функціями (виробництво, маркетинг, фінанси, облік тощо). Функціональні служби організації опрацьовують стратегії оптимального використання ресурсів організації в цілому за певними функціями, а не за окремими структурними підрозділами.

Усі три рівні стратегій щільно пов’язані між собою і утворюють в сукупності так звану піраміду стратегій.