Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


√лава 16: руководство: власть и личное вли€ние




¬ведение

 

»з предыдущей главы мы узнали, что группы и неформальные организации могут оказывать сильное вли€ние на поведение отдельного человека и на эффективность организации. –уководитель должен направл€ть усили€ группы и личности на выполнение общих задач, даже когда существующие при этом взаимоотношени€ не вписываютс€ в рекомендованные начальством рамки. ќсновной механизм осуществлени€ этой задачи Ч это руководство, а также самосто€тельные, но тесно св€занные концепции власти и личного вли€ни€. √лава концентрирует внимание на проблемах власти и вли€ни€, чтобы заложить основу дл€ более широкой дискуссии по концепции лидерства. ¬ той же степени, в какой делегированные полномочи€ определ€ют компетенцию руководител€ в формальной организации, так и диапазон власти какого-то лица определ€ет его или ее возможности в неформальных и формальных взаимоотношени€х. ћногие воспринимают власть как нечто, имеющее отрицательную окраску, но, как мы скоро узнаем, дл€ успеха организации власть необходима.

ѕрочитав эту главу, вы познакомитесь с терминами и пон€ти€ми, перечисленными выше.

 

¬ласть, вли€ние, лидер

 

—лушатели школ бизнеса часто бывают удивлены тем, насколько низко ставит руководитель-практик научную теорию управлени€.  онечно, хорошо поговорить об организации, планировании, мотивации и контроле, соглашаетс€ такой критик от практики. »зучение того, почему определенные методы дают результат, и рассуждение о том, как эффективнее всего выполн€ть свои функции Ч это все интересные, но чисто интеллектуальные упражнени€. ќднако, никогда теории управлени€ не славились тем, что побуждали к действию.  огда вы покидаете башню из слоновой кости и спускаетесь в реальный мир, там работа руководител€ сводитс€ к тому, что вы заставл€ете других делать что-то и так, как хотите этого вы. „то действительно имеет значение, считают эти критики, так это Ч эффективное использование статуса лидера, вли€ни€ и власти.

Ёта точка зрени€ возникла значительно раньше,чем по€вилась професси€ менеджера. «наменита€ работа Ќикколо ћаккиавелли Ђѕринцї, по€вивша€с€ в самом начале ’VI века, написана о том, что власть и манипулирование ею €вл€ютс€ рычагами управлени€ государством. ѕопул€рность книги Ёнтони ƒже€ Ђ”правление и ћаккиавеллиї и ћайкла  орды Ђ¬ластьї говорит о том, насколько живучи и действенны эти концепции и в наше врем€.

”крепилось и стало весьма распространенныммнение, что власть и руковод€ща€ должность €вл€ютс€ наиболее действенными инструментами эффективного управлени€. ќднако, если кто-нибудь думает, что одного этого достаточно, тот, по меньшей мере, близорук. ƒл€ того, чтобы сложна€ организаци€ эффективно выполнила свои задачи, необходимо обеспечить выполнение всех функций управлени€. ќднако, по аналогии с процессами общени€ и прин€ти€ решений, руководство, лидерство €вл€етс€ тем видом де€тельности, который пронизывает всю систему управлени€. Ќевозможно эффективно выполн€ть функции планировани€, организации, мотивации и контрол€, если нет эффективного руководства.

 

–уководство в организации

 

Ќесмотр€ на то, что руководство Ч существенный компонент эффективного управлени€, эффективные лидеры не всегда €вл€ютс€ одновременно и эффективными управл€ющими. ќб эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она вли€ют на других. »ногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Ќапример, вли€тельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого качества. ‘айли, ’аус и  ерр устанавливают различие между управлением и лидерством: Ђ”правление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполн€ют предписанные им официальные поручени€ и решают определенные задачи. Ћидерство же, наоборот, €вл€етс€ процессом, с помощью которого одно лицо оказывает вли€ние на членов группыї.

”правл€ющий становитс€ во главе организации в результате намеренного действи€ формальной организации Ч делегировани€ полномочий. Ћидерами, с другой стороны, станов€тс€ не по воле организации, хот€ возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегировани€ полномочий. „лены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Ќаконец, действи€ лидеров не ограничиваютс€ рамками каких-либо полномочий и структур. ќчень часто руководитель €вл€етс€ лидером совершенно без вс€кой прив€зки к его или ее формальной должности в иерархии.  ак мы скоро узнаем, в некоторых ситуаци€х подчиненные могут даже вести за собой старших по должности.

¬ данной книге первостепенный интерес дл€ нас представл€ет –” ќ¬ќƒ»“≈Ћ№ ќ–√јЌ»«ј÷»» (organizational leader) Ч человек, который одновременно €вл€етс€ лидером и эффективно управл€ет своими подчиненными. ≈го цель Ч вли€ть на других таким образом, чтобы они выполн€ли работу, порученную организации. ¬ своих определени€х лидерства в организации многие авторы старались четко сформулировать тот особый компонент, который вносит сам лидер. Ќапример,  атц и  ан рассматривают лидерство как Ђоказывающий вли€ние элемент, который по€вл€етс€ помимо механического исполнени€ рутинных поручений организацииї. ¬ своем определении лидерства ѕитер ƒрукер развивает эту мысль дальше: ЂЋидерство Ч это способность подн€ть человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность де€тельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выход€ за обычные, ограничивающие ее рамкиї.

Ќиже мы приводим наше определение лидерства применительно к управлению:

ЂЋ»ƒ≈–—“¬ќ Ч это способность оказывать вли€ние на отдельные личности и группы, направл€€ их усили€ на достижение целей организацииї.

¬ следующей главе мы подробно рассмотрим различные подходы и стили эффективного управлени€, их сравнительные преимущества, а также воздействие ситуации на лидерство. ќднако, чтобы сделать это обсуждение более предметным, необходимо составить представление о том, как происходит процесс лидерства и что же именно дает человеку импульс побуждать других людей к труду. “аким образом, в этой главе наше внимание будет сосредоточено на элементах, лежащих в основе руководства и лидерства, вли€ни€ и власти.

 

¬ли€ние и власть

 

¬Ћ»яЌ»≈ Ч это Ђлюбое поведение одного индивида, которое вносит изменени€ в поведение, отношени€, ощущени€ и т.п. другого индивидаї.  онкретные средства, с помощью которых одно лицо может вли€ть на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. ¬ услови€х организации таким Ђножомї могла бы быть угроза увольнени€.

ќдин человек может также вли€ть на другого и с помощью одних лишь идей.  арл ћаркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не использовал такое средство как насилие, имел непреднамеренное вли€ние на ход событий двадцатого столети€. –уководители должны оказывать вли€ние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к прин€тию данной идеи, а к действию Ч фактическому труду, необходимому дл€ достижени€ целей организации. ƒл€ того чтобы сделать свое лидерство и вли€ние эффективными, руководитель должен развивать и примен€ть власть.

” широкой общественности пон€тие власти вызывает отрицательные эмоции с того самого момента, как Ћорд Ёктон сказал: Ђ¬ласть имеет тенденцию развращать, а абсолютна€ власть развращает абсолютної. Ѕольшинство людей св€зывает власть с насилием, силой и агрессией. “акой взгл€д на власть пон€ть можно. ¬ самом деле, в основе власти лежит груба€ сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на телевидении. Ќо сила Ч вовсе не об€зательный компонент власти. ¬ действительности мы скоро узнаем, что кулак, даже в бархатной перчатке, в некоторых обсто€тельствах может скорее уменьшить, а не увеличить власть. ѕо нашему определению:

¬Ћј—“№ Ч это возможность вли€ть на поведение других.

Ќ≈ќЅ’ќƒ»ћќ—“№ ¬Ћј—“» ¬ ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»». ¬ дополнение к формальным полномочи€м, руководителю требуетс€ власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. ƒжон ѕ.  оттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, Ђпотому что руководители всегда завис€т от некоторых людей, которые им не подчинены, и во-вторых, потому что практически никто в современных организаци€х не примет и не будет полностью подчин€тьс€ непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она Ч начальник. ¬о всех организаци€х дл€ достижени€ эффективного функционировани€ необходимо надлежащее применение власти.

¬ различных подразделени€х организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. ‘актически эти группы представл€ют собой часть окружающей руководител€ среды. Ѕез содействи€ этих людей руководитель не может эффективно осуществл€ть свои функции. ћногие руководители также напр€мую завис€т от людей и организаций, наход€щихс€ вне их собственной организации Ч поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их де€тельность ведомств и профсоюзов. ¬ идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем и предоставл€ть все необходимое дл€ выполнени€ работы и достижени€ целей организации.   сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.

ƒаже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочи€ми направл€ть усили€ подчиненных, это не всегда оказываетс€ возможным.  ак заметил „естер Ѕарнард и как мы отмечали при анализе концепции полномочий, подчиненные могут отказатьс€ выполнить просьбу руководител€, тем самым свод€ на нет его полномочи€. —овременные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше согласны смир€тьс€ с традиционной властью, чем их предшественники. ƒаже если такой проблемы не возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Ќапример, по части информации и услуг, линейный управл€ющий теперь все больше зависит от штабного управленческого персонала, над которым у него нет никакого контрол€. ¬ некоторых ситуаци€х у штабного персонала есть только совещательные полномочи€, и в осуществлении своих рекомендаций аппаратчики завис€т от линейных руководителей.

Ёта зависимость от факторов и людей, которыми нельз€ управл€ть напр€мую, €вл€етс€ основной причиной трудностей, которую испытывает руковод€щий персонал. ќднако, страдают не только чувства. ≈сли руководитель не в состо€нии эффективно взаимодействовать с этими многочисленными Ђнеуправл€емымиї силами, он или она не может выполн€ть свою собственную работу, а это об€зательно снизит эффективность как индивидуального трудового вклада, так и де€тельности всей организации. ¬ласть и вли€ние, инструменты лидерства, €вл€ютс€ фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель дл€ разрешени€ подобных ситуаций. ≈сли руководитель не обладает достаточной властью, чтобы вли€ть на тех, от кого зависит эффективность его де€тельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые дл€ определени€ и достижени€ целей через других людей. “аким образом, власть, хот€ часто и неправильно используема€, €вл€етс€ необходимым условием успешной де€тельности организации.  ак утверждает социолог –оберт Ѕирстед, Ђвласть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Ѕез власти нет организации и нет пор€дкаї.

 

Ѕаланс власти

 

 онцепци€ зависимости также подтверждает несосто€тельность еще одного распространенного мнени€ о власти. ћногим люд€м кажетс€, что обладание властью подразумевает возможность нав€зывать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. ≈сли бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть дл€ оказани€ вли€ни€, по крайней мере, на своих собственных подчиненных. ќднако, сейчас повсеместно признаетс€, что вли€ние и власть в равной мере завис€т от личности, на которую оказываетс€ вли€ние, а также от ситуации и способности руководител€. Ќе существует реальной абсолютной власти, так как никто не может вли€ть на всех людей во всех ситуаци€х.

¬ услови€х организации, например, власть, только отчасти определ€етс€ иерархией. —колько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определ€етс€ не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. „ем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Ёто можно выразить следующей формулой: уровень вли€ни€ облеченного властью лица ј на лицо Ѕ = степени зависимости лица Ѕ от лица ј.

¬Ћј—“№ ѕќƒ„»Ќ≈ЌЌџ’. ќбычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние завис€т от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задани€, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. ќднако, в некоторых ситуаци€х подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходима€ дл€ прин€ти€ решений информаци€, неформальные контакты с людьми в других подразделени€х, чье содействие необходимо дл€ руководител€, вли€ние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполн€ть задани€. ярким примером власти подчиненных над руководителем €вл€ютс€ исключительно благопри€тные контракты, которые могут получить известные артисты и спортсмены. »х начальство, конечно, предпочло бы не выплачивать никому более миллиона долларов, т.е. сумму, намного превышающую их собственный заработок. ќднако, у них почти нет выбора, так как их организаци€ и, следовательно, они сами в большой степени завис€т от этих лиц в достижении своих целей, а конкуренци€ в попул€рных видах спорта очень велика.

—уммиру€ факторы, которые способствуют по€влению власти у подчиненных, ƒэйвид ћеханик заключает:

Ђ¬ той же степени, в какой одно лицо зависит от другого, он или она потенциально подвержены власти этого другого лица. ¬нутри организаций одно лицо делает других зависимыми от него путем контрол€ доступа к информации, люд€м и инструментарию, которые мы определ€ем следующим образом:

»нформаци€ включает знани€ об организации, люд€х, нормах, процедурах, методах и т.д.

Ћюди Ч это все те, кто состоит в организации, от кого зависит организаци€.

»нструментарий Ч это любой аспект физических средств организации или ее ресурсов (оборудование, машины, деньги и т.п.)ї.

 

Ќаучные исследовани€ подтвердили, что подчиненные обладают властью. ќдно из исследований показало, что даже у вспомогательного персонала больниц есть власть, так как лечащие врачи завис€т от них. Ёта зависимость создалась из-за укороченного рабочего дн€ врачей, огромного объема необходимой административной работы и малой заинтересованности в ней со стороны врачей. ¬ результате возник молчаливый сговор, по которому вспомогательный персонал получал больше полномочий дл€ прин€ти€ решений в отношении больных в обмен на выполнение некоторых административных функций за врачей. ≈сли врач нарушал этот уговор, персонал не выдавал ему информации, не подчин€лс€ приказам и вообще не сотрудничал. Ёто создавало трудности в обработке необходимой документации и получении уточненной медицинской информации, необходимой врачу дл€ каждодневной лечебной работы.

ƒругое исследование обнаружило, что тюремные надзиратели в некоторой степени также завис€т от заключенных. ’от€ надзиратели имеют право подать рапорт на заключенных за неповиновение, частые рапорты создали бы у тюремного начальства впечатление, что надзиратели не в состо€нии добитьс€ повиновени€ и поддерживать пор€док. ѕоэтому надзиратели допускают некоторые нарушени€ тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение.

–уководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использованиеимили ею в одностороннем пор€дке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захот€т продемонстрировать свою собственную власть. ј это, в свою очередь, может принести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижени€ целей. ѕоэтому эффективный руководитель стараетс€ поддерживать разумный баланс власти: достаточной дл€ обеспечени€ достижени€ целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, Ч непокорности. Ётот баланс представлен на рис. 16.1.  роме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги. Ќапример, если руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит от услуг отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть. ¬озросшее значение компьютеров в организаци€х привело к тому, что возросла власть персонала отделов обработки данных. „ем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее власть над этим другим руководителем. ѕоскольку секретари начальников как правило знают, с кем нужно св€затьс€, чтобы получить конкретную информацию, то они также часто держат в руках значительную долю власти. ƒжон ѕ.  оттер отмечает, что руководитель может увеличить свою власть, дав другим возможность увидеть, что они завис€т от него в вопросах ресурсов, необходимых дл€ их работы. Ёти ресурсы могут означать доступ к важным персонам, информации, услугам, деньгам, нужным собрани€м и т.д.

 

 

–ис. 16.1. Ѕалансирование власти руководителей и подчиненных.

 

»сточник: D. ј. Nadler, J. R. Hackman, and E. E. Lawler. Managing Organizational Behavior. (Boston, Little, Brown, 1971), р. 164. ѕерепечатано с разрешени€ издательства.

 

ƒэйвид ћак леланд, чьи исследовани€ показывают, что эффективный руководитель имеет большую потребность во власти, также замечает, что эффективный руководитель никогда не будет про€вл€ть свою власть в приказной, ожидающей подчинени€ манере. Ќаоборот, позитивное или социализированное лицо, осуществл€ющее власть, скорее заботитс€ о реализации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечива€ группу средствами их достижени€, оказыва€ членам группы поддержку, утвержда€ дл€ каждого объем его компетенции. Ќекоторые рекомендации по достижению и применению власти даны в примере 16.1.

 

‘ормы власти и вли€ни€

 

ћы уже отмечали, что дл€ того чтобы руководить, необходимо вли€ть, а чтобы вли€ть Ч необходимо иметь основу власти. «дравый смысл подсказывает нам, что дл€ того чтобы обладать властью, вы должны иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение дл€ исполнител€, то, что создаст его зависимость от вас и заставит его или ее действовать так, как желаете вы. Ёто Ђчто-тої есть у нас всех. ѕо определению ћаслоу Ч основные потребности следующие: физиологические потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении. ¬ласть зиждетс€ на обращении к активным потребност€м исполнител€.

¬се формы вли€ни€ побуждают людей исполн€ть желани€ другого человека, удовлетвор€€ неудовлетворенные потребности или преп€тству€ их удовлетворению, или они побуждают исполнител€ ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведени€ исполнител€.  ак мы уже говорили, люди стро€т предположени€ относительно того, что может произойти, если они будут вести себ€ определенным образом. ¬ид€ именно такое поведение, человек начинает представл€ть в уме воздействие его или ее поведени€ на состо€ние его или ее потребностей. ј руководитель также представл€ет эффект своего вли€ни€ на поведение будущего исполнител€. ¬ результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведени€ на будущее. Ётот процесс вли€ни€ руководител€ на подчиненного показан на рис. 16.2.

 

ѕ–»ћ≈– 16.1.

Ѕизнес по ћаккиавелли

 

ƒоказательством того, что идеи ћакиавелли все еще состо€тельны, служат следующие рекомендации профессора  орнельского университета јртура ƒ.  овсра, который ведет аспирантский курс, названный ЂЅизнес по ћаккиавеллиї. ≈сли вам требуетс€ власть (или дл€ того, чтобы приказывать другим, что они должны делать, или дл€ того, чтобы защищать себ€ от других, которые могут захотеть распор€дитьс€ вашим будущим), то первое правило звучит так: ƒобейтесь власти как можно скорее. «аймите должность, где решени€ принимать будете вы. Ёто значит, что вы быстро утвердитесь в роли принимающего решени€. ¬ам —ледует сбалансировать реальную власть и эту агрессивную установку с уступками тем, кто имеет власть в организации. —делав это умно, вы отыщете свою нишу, а сделав плохо, создадите впечатление, что пресмыкаетесь. ѕодчиненный, который изучит все слабости своего начальника и постараетс€ компенсировать их, окажет услугу своему начальнику, организации и себе самому. Ёто быстро поставит его в положение контролирующего некую функцию, имеющее большое значение дл€ его начальника и дл€ организации, а это само по себе уже источник власти. ќбщее правило. Ќикогда не наживай себе врага, если можешь избежать этого. ƒеловой мир так тесен, и твой сегодн€шний враг может завтра оказатьс€ твоим начальником. ¬ некоторых ситуаци€х следовать этому правилу чрезвычайно трудно. ѕример: ¬ы и ваш коллега €вл€етесь кандидатами на повышение по должности. ѕовышение получаете вы. ќн или увольн€етс€, или остаетс€ в организации и начинает ненавидеть вас.  ак рассе€ть эту ненависть и добитьс€ ею содействи€?  ак можно скорее последуйте первому правилу обретени€ власти: в данном случае передайте власть своему коллеге, который теперь €вл€етс€ вашим подчиненным. ќтдайте часть своих полномочий и ответственности ему Ч и вы создадите основу дл€ его верности. ¬ противном случае он будет ждать подход€щего момента, чтобы вонзить вам нож в спину.

ƒругой пример.  огда вы кого-нибудь увольн€ете, про€вите свое участие. Ќе объ€сн€йте все его недоработками, примите часть вины на себ€, на организацию, мол, не сумели удовлетворить его потребности. ј затем дайте ему врем€ и окажите помощь в поиске новой работы. ≈сли нигде не допустить ошибок, человек выйдет из этой ситуации без морального ущерба (это очень важно), и вы расстанетесь друзь€ми. ћакиавелли оставил вам сотни рекомендаций, начина€ с составлени€ меморандумов, конча€ тщательно продуманным созданием врага дл€ укреплени€ своей власти. Ќе забывайте только, что все эти рекомендации содержат элемент риска. —мело примен€йте их, когда чувствуете, что они принесут вам пользу. ѕомните: эти правила используютс€ также дл€ защиты, а не только дл€ нападени€.

 

»сточник: ѕерепечатано из Arthur J. Kover, Boardroom's Business Secrets (New York: Boardroom Reports, 1977), p.5, Boardroom Reports, Inc., Management's Source of Useful Information.

 

 

¬ласть может принимать разнообразные формы, френч и –эйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. —огласно их классификации, имеетс€ п€ть основных форм власти:

1. ¬Ћј—“№, ќ—Ќќ¬јЌЌјя Ќј ѕ–»Ќ”∆ƒ≈Ќ»». »сполнитель верит, что вли€ющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие непри€тности.

2. ¬Ћј—“№, ќ—Ќќ¬јЌЌјя Ќј ¬ќ«Ќј√–ј∆ƒ≈Ќ»». »сполнитель верит, что вли€ющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3. Ё —ѕ≈–“Ќјя ¬Ћј—“№. »сполнитель верит, что вли€ющий обладает специальными знани€ми, которые позвол€т удовлетворить потребность.

4. Ё“јЋќЌЌјя ¬Ћј—“№ (власть примера). ’арактеристики или свойства вли€ющего настолько привлекательны дл€ исполнител€, что он хочет быть таким же, как вли€ющий.

5. «ј ќЌЌјя ¬Ћј—“№. »сполнитель верит, что вли€ющий имеет право отдавать приказани€, и что его или ее долг Ч подчин€тьс€ им. Or или она исполн€ют приказани€ вли€ющего, так как традици€ учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнител€. ѕоэтому законную власть очень часто называют “–јƒ»÷»ќЌЌќ… ¬Ћј—“№ё. «аконна€ власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуетс€ указанию руководител€ только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. ¬се руководители пользуютс€ законной властью, потому что им делегированы полномочи€ управл€ть другими людьми. Ёти основы власти €вл€ютс€ инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполн€ть работу, направленную на достижение целей организации. ќни также €вл€ютс€ средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации.

 

 

–ис. 16.2. ћодель вли€ни€ руководител€ на подчиненного.

 

»сточник: D. A. Nadlcr, J. R. Hackman, and E.E. Lawler. Managing Organizational Behavior (Boston: Little Brown,1979), p. 162. ѕерепечатано с разрешени€ издател€.

 

 





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2016-11-24; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 307 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

—вобода ничего не стоит, если она не включает в себ€ свободу ошибатьс€. © ћахатма √анди
==> читать все изречени€...

1381 - | 1280 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.036 с.