Организация управления проектом
Для выполнения специфических функций управления реализацией инновационных проектов могут применяться различные организационные формы управления, такие, как линейно-программная, координационная, матричная и проектная.
Линейно-программная форма управления. Традиционная форма управления при которой все исполнители проекта подчиняются одному органу управления (из числа существующих или специально создаваемых), на этой основе формируется фактически новая организационная система (комитета, управления и т. д.). Эффективна при выполнении одного или нескольких сложных, дорогостоящих и долговременных проектов.
Координационное управление. Высшие органы руководства передают часть функций по контролю и координации одному из наиболее активных исполнителей проекта (определенному руководителю, целой организации или ее подразделению), оставляя за собой право принимать содержательные решения, координационно-управленческими полномочиями, для чего создаются специальные коллегиальные органы из представителей всех или наиболее важных исполнителей проектов и потребителей результатов его выполнения (координационные комитеты, советы по проектам, рабочие комиссии и т. п.). Структуры координационного типа, являясь наиболее гибкими и адаптивными, не требующими значительных дополнительных затрат на управление, могут успешно применяться при управлении реализацией комплексных и слабо связанных проектов разных масштабов.
Матричная форма управления. При ней специальные коллегиальные органы имеют гораздо больше функций и полномочий: по распределению и контролю за расходованием ресурсов, корректировке текущих планов, стимулированию своевременного и качественного достижения промежуточных результатов.
Проектное управление.
В проектной структуре для решения конкретной инновационной задачи создается специальная рабочая группа (команда проекта), которая после завершения работы над проектом расформировывается.
При этом соответствующий персонал и ресурсы, ранее привлеченные к работе, возвращаются в свои специализированные подразделения.
Одной из важнейших проблем, возникающих в подобных организационных структурах является распределение функций между проектным и организационным уровнями управления.
На организационном уровне осуществляется выбор проектов, устанавливаются сроки окончания их разработки и реализации, распределяются ресурсы между проектами. На проектном уровне управления, как правило, ведется подготовка проектных решений для последующей передачи их на организационный уровень управления.
Взаимодействие между уровнями управления происходит путем передачи сверху вниз информации инструктивного характера, снизу вверх — текущих данных о проекте.
Контроль и регулирование работ по проектам
На ход реализации проекта воздействует множество как внешних, так и внутренних дестабилизирующих факторов. Это приводит к изменению расчетных параметров (временных и стоимостных) проекта и контроль за ходом реализации проекта, исполнением календарных планов и расходованием ресурсов, является одним из важных средств реализации поставленных целей.
Контроль осуществляется по трем аспектам реализации проекта.
• Время — проект должен быть выполнен в определенный период времени.
• Стоимость — бюджет должен быть соблюден.
• Качество — должны соблюдаться требуемые характеристики.
Контроль можно разделить на четыре стадии:
мониторинг и анализ результатов;
сравнение достигнутых результатов с запланированными и выявление отклонений;
прогнозирование последствий сложившейся ситуации;
корректирующие действия.
В зависимости от требующейся точности различают следующие технологии оценки выполнения проекта:
контроль в моменты окончания работ (метод «0-100»);
контроль в момент 50%-й готовности работ (метод «SOSO»);
контроль в заранее определенных точках проекта (метод контроля по вехам);
регулярный оперативный контроль (через равные промежутки времени);
экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.
Порядок завершения проектов
Проект считается завершенным после выполнения всех работ по проекту или в результате решения о прекращении работы по незавершенному проекту.
Основными этапами завершения проекта являются: сдача проекта и закрытие контракта (договора).
Сдать инновационный проект — это значит установить соответствие решений, принятых заказчиком при разработке концепции проекта, результатам, полученным при его реализации. Если результатом реализации проекта является готовый объект, то проводятся приемочные (или эксплуатационные) испытания.
Закрытие договора. Основные этапы закрытия договора: проверка финансовой отчетности; паспортизация; выявление невыполненных обязательств; завершение невыполненных обязательств.
2.2. ИННОВАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ:
ЗАДАЧИ И ЭТАПЫ
В ходе развития инновационного менеджмента постепенно выделились две относительно самостоятельные его составляющие, т.е. две области инновационного менеджмента. В основе этого выделения лежат два основных типа инноваций - производственные и управленческие.
Если инновационный менеджмент – занимается вопросами управления процессами создания и распространения любых типов инноваций, то инновационно - технологический менеджмент, будет связан с вопросами создания, внедрения, развития и распространения производственных инноваций, которые реализуются в первичной производственной деятельности, будь они хоть продуктовыми, хоть процессными, хоть базисными, хоть приростными.
Управленческие инновации и процессы связанные с внедрением, распространением, зачастую рассматриваются и являются также предметом многих других областей теории и практики управления (управленческие инновации в области найма персонала исследуются в рамках дисциплины управление персоналом, новые подходы и инструменты управления финансовыми ресурсами в рамках финансового менеджмента и т.п).
В настоящее время большинство преуспевающих компаний во всем мире - в Европе, Азии, Америке - отдают наивысший приоритет производственным инновациям. Согласно оценкам специалистов, от 30 до 40% товарооборота наиболее успешно функционирующих компаний мира приходится на продукцию, которая была запущена в производство в течение последних 5 лет. Развитие путем осуществления производственных инноваций все в большей степени становится ключевым фактором успеха.
Инновационно-технологический менеджмент – это совокупность принципов, методов, инструментов управления процессами создания и распространения производственных инноваций.
Спектр задач, которые встают перед менеджерами организации в ходе разработки и осуществления производственных инноваций, чрезвычайно широк и разнообразен, особенности и специфика, последовательность их решения в определенной мере задаются характером конкретной инновации, но можно описать и систематизировать наиболее общие и типичные задачи. Условно их можно разделить на три основных области.
