Система управлінського обліку за центрами відповідальності

ТЕМА 4. ОРГАНІЗАЦІЯ ОБЛІКУ ЗА ЦЕНТРАМИ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ

Формування центрів відповідальності в банку та їх види

 

Сучасна практика управління банком усе частіше спирається на децентралізовану систему, що передбачає виділення підрозділів банку в відносно самостійні центри, що мають свій бюджет доходів і витрат. Аналогічні бюджети складаються і для цілей управління прибутковістю клієнтів і продуктів.

Подібна децентралізація в управлінні дозволяє керівництву банку визначити рівень прибутковості різноманітних сфер діяльності, прибутковість і збитковість продуктів і послуг, розподіл клієнтів за рівнем прибутку, котрий банк одержує від їхнього обслуговування.

Удосконалення організаційної структури може бути здійснене на регіональному рівні, рівні планування або в цілому по банку. На регіональному рівні структурування може бути пов'язане з посиленням ролі регіональної системи управління на основі контролю за показниками роботи відділень і філій і операціях, що здійснюються ними. На рівні планування діяльності банка необхідна перебудова ключових підрозділів, правильне визначення пріоритетів у кожному функціональному підрозділі, посилення керівництва, удосконалювання управління і контролю або підвищення ефективності операцій; поліпшення обслуговування клієнтів. Основними напрямками реструктуризації в цілому по банку можна вважати розширення й удосконалення процесу управління, поліпшення методів контролю, перегляд і модернізацію рівня керівництва, удосконалення організації збору, опрацювання і передачі інформації, необхідної керівництву банку.

Процес впровадження управлінського обліку в банківську практику, повинен включати наступні етапи(рис.4.1.):

Першочерговим етапом впровадження управлінського обліку в банках - є реорганізація організаційної структури банку, введення центрів відповідальності та розробка показників, що оцінюють їх діяльність.

 

 

 

 

Рис.4.1. Процес впровадження управлінського обліку в банківську практику

 

При впровадженні технології бюджетування в банку має бути проведена бюджетна структуризація, тобто класифікація підрозділів стосовно участі в бюджетуванні. Питаннями механізму бюджетного планування в банку, організаційного–інформаційного забезпечення бюджетування в банку займаються переважно керівники банків і структурних підрозділів банків. При бюджетуванні має бути побудована така організаційно-фінансова структура банку, яка б забезпечувала формування бюджетних параметрів і контроль бюджетного процесу. Це завдання передбачає створення в банку фінансової структури, яка являє собою сукупність сфер фінансової відповідальності, що є об’єктами бюджетного планування і поділені між структурними підрозділами банку. Центр фінансової відповідальності являє собою структурну одиницю банку – підрозділ або групу підрозділів, які виділені за певною ознакою, де встановлено персональну відповідальність менеджера за результати діяльності.

Можна дати декілька визначень центрів відповідальності:

• це структурний підрозділ (сукупність підрозділів), що здійснюють однорідні послуги і продукти;

• центр відповідальності - це одиниця управління з певними цілями, бюджетом і звітністю;

• центром відповідальності називається одиниця банку, яка відокремлено проводить певні операції на наділена визначеними повноваженнями і відповідальністю за отримані результати.

• центр відповідальності – це організаційний елемент банку (конкретна людина, підрозділ чи група підрозділів), що виконує певну роботу, вагому з точки зору кінцевого результату діяльності установи.

• центром відповідальності (або його ще називають бюджетним центром) вважається такий підрозділ банку, для якого можна скласти окремий бюджет й опрацювати механізм контролю за його виконанням.

• центр відповідальності – це організаційний елемент банку, в межах якого встановлено особисту відповідальність його керівника за показники діяльності, які він контролює.

Організаційна структура – це сукупність підрозділів банку, які виконують закріплені за ними функції. Мета організаційної структури – управління процесом функціонування банку. Фінансова структура дає змогу виділити й ефективно управляти внутрішніми бізнесами банку, через що господарська модель може бути побудована тільки на основі фінансової структури.

Завдання побудови фінансової структури банку:

§ Зростання прибутковості діяльності банку

§ Забезпечення прозорості діяльності банку

§ Удосконалення методів розподілу ресурсів та виділення пріоритетних напрямків використання фінансових коштів.

§ Визначення вкладу кожної організаційної одиниці в загальний результат діяльності банку та підвищення ефективності її діяльності

§ Виявлення внутрішніх резервів зростання доходів та зменшення витрат

§ Забезпечення мотивації банківського персоналу

§ Забезпечення керівників банку оперативною, повною та якісною інформацією для прийняття управлінських рішень

§ Забезпечення формування єдиної інформаційної бази даних, що служить основою для прийняття управлінських рішень

§ Забезпечення комплексного підходу для проведення планування та бюджетування діяльності банку

Здебільшого в банку виділяють такі основні види центрів фінансової відповідальності:

1. Центр витрат – структурний підрозділ банку (або сукупність підрозділів), що безпосередньо не генерує доходи. Менеджери таких підрозділів відповідають за витрати даного центру. Дані структурні підрозділи забезпечують здебільшого підтримку, управління та обслуговування інших структурних одиниць банку.

2. Центр прибутку – структурний підрозділ банку (або сукупність підрозділів), що безпосередньо генерує доходи. У таких підрозділах встановлена персональна відповідальність менеджерів за доходи та витрати даного центру, а відповідно – і за отриманий прибуток.

Центрами фінансової відповідальності можуть також бути бізнес-напрямки – група центрів прибутків та витрат, які повністю належать до певного виду бізнесу та центри інфраструктури – центри витрат, які виконують однотипні функції по забезпеченню діяльності бізнес-напрямків або виконання управлінських функцій.

Отже, центри витрат і центри прибутку виокремлюються залежно від меж контролю об'єктів управлінського обліку керівниками центрів.(Рис. 4.1)

Виходячи з цього центри прибутку повинні складати внутрішній баланс та внутрішній звіт про фінансові результати. За потреби вони складають також внутрішній звіт про рух грошових коштів. Основним звітом центрів витрат вважається звіт про фінансові результати. Центри витрат складають тільки внутрішній баланс.

 

 

 

 

Рис. 4.1 Класифікація центрів відповідальності

 

Облік за центрами відповідальності з погляду ведення управлінського обліку є найбільш прийнятним та доцільним напрямом. Саме тому центри відповідальності характеризуються як центри фінансового обліку. Наукове обґрунтування виокремлення цих центрів вважається головною передумовою побудови управлінського обліку. Отже, центр відповідальності – це структурна одиниця банку, яка відокремлено проводить певні операції та наділена певними повноваженнями і відповідальністю за отримані результати.

Так, підрозділ банку, виокремлений як центр прибутку, здійснюючи операції, акумулює доходи, але водночас несе певні витрати. Основна мета діяльності таких центрів – максимізація прибутку.

Відповідаючи за обсяги та доцільність понесених витрат, центр витрат надає внутрішньобанківські послуги іншим центрам. Основне його призначення – залучення ресурсів.

Такий підхід означає, що виокремлення центрів витрат проводиться з орієнтацією на «власника бюджету», тобто керівника, відповідального за погодження та контроль операційних витрат.

Зауважимо, що всі без винятку підрозділи банку здійснюють певні витрати в процесі ведення діяльності, отже, вони, по суті, можуть бути центрами витрат.

Утім окремі підрозділи заробляють доходи, оскільки продають банківські продукти клієнтам або працюють із партнерами на фінансовому ринку. Саме тому їх означують як «центри прибутку».

Формування центрів прибутку і центрів витрат здійснюється з власної ініціативи банку і залежить від багатьох чинників, зокрема: особливостей організаційної структури банку, клієнтської бази, кваліфікації банківських працівників.

Якщо метою діяльності центрів прибутку (кредитне управління, управління операцій із цінними паперами, казначейство і т. п.) є максимізація прибутку, то мета центрів витрат (відділ аудиту, управління бухгалтерського обліку та звітності, управління ризиками та кредитного аналізу) — мінімізація витрат. Отже, при формуванні центрів витрат важливо дотримуватися такого принципу: для будь-якого виду витрат має бути визначений центр, для якого ці витрати будуть прямими.

За ступенем агрегованості центри прибутку і центри витрат поділяються на первинні та похідні.

Центри, сфера діяльності яких збігається з межами реального структурного підрозділу банку, називаються первинними. Наприклад, первинним є центр прибутку, який включає лише кредитний відділ.

Похідними є центри відповідальності, що не ототожнюються з конкретними структурними одиницями. Вони можуть включати кілька функціональних підрозділів у повному складі. У такому разі йдеться про похідні центри вищого порядку. Прикладом може бути управління бухгалтерського обліку та звітності. Цей центр витрат може складається з відділу обліку внутрішньобанківських операцій, відділу звітності та відділу обліку роботи з клієнтами банку.

Якщо ж центр менший за організаційну одиницю банку — це похідний центр нижчого порядку. Ефективність поділу банку на центри визначається оперативним прийняттям рішень саме на тому рівні управління, який максимально наближений до проблеми та краще за всіх розуміє її сутність і шляхи вирішення.

За характером здійснюваних операцій центрами прибутку, як правило, є підрозділи, котрі займаються розміщенням коштів в активні операції. Вони є окремою бізнес-одиницею банку, під якою слід розуміти взаємодію спеціалістів із комплексом технічних засобів, організованих для реалізації певних функцій у процесі здійснення конкретного бізнес-процесу.

Відповідно центрами витрат вважаються підрозділи, які забезпечують процес залучення коштів, тобто виконують пасивні операції, а також обслуговуючі підрозділи банку. Останні з урахуванням їх ролі в процесі здійснення банківської діяльності поділяють на:

• сервіс-центри;

• центри підтримки (процесінг-центри);

• центр управління банком.

Сервіс-центри виконують функції забезпечення діяльності, тобто здійснюють юридичне, бухгалтерське, методичне, інформаційне, матеріально-технічне супроводження операцій. Утім вони не відповідають за продаж банківських продуктів і послуг.

Процесінг-центри здійснюють безпосередній супровід банківських продуктів. Центром управління банком вважається адміністративний блок Центрального апарату, який охоплює витрати на виконання функцій центрального апарату. їх неможливо віднести до будь-яких інших центрів відповідальності (загальне управління, зв'язки з громадськістю, відділ внутрішнього аудиту).

Критеріями визначення типу центру відповідальності можуть бути такі:

• функції у процесі надання продуктів і послуг зовнішнім і внутрішнім споживачам;

• одержання прямих доходів, безпосередньо пов'язаних із діяльністю центру;

• виконання комплексу взаємозалежних і подібних послуг і операцій, які формують єдиний технологічний ланцюжок;

• можливість керівника центру відповідати за обсяг отримуваних доходів у грошовому виразі і формування обсягів номенклатури витрат.

У цьому зв'язку у великих банках поряд із центрами прибутку виділяють ще й центри доходів.

Так, за умови, що вихідна продукція центрів відповідальності реалізується зовнішнім споживачам, то у підсистемі управлінського обліку її доцільно вимірювати обсягом отриманого доходу.

Якщо ж здійснюється передавання продукту (послуги) в інші центри відповідальності, то його оцінюють у грошовому виразі не завжди. Ідеться про виокремлення центру доходу, коли керівник центру несе відповідальність за вихід продукту (послуги) у грошовому виразі, тобто є відповідальним за отримання доходу, але не має жодних повноважень щодо формування і рівня витрат за цим продуктом.

З урахуванням такого підходу центром прибутку вважається тільки такий підрозділ, кінцевий результат діяльності якого вимірюється різницею між отриманими доходами і понесеними витратами.

Центри прибутку розглядаються як бізнес у мініатюрі. Оскільки ефективність діяльності керівників центру прибутку вимірюється обсягом отриманого прибутку, то вони наділені повноваженнями у прийнятті рішень щодо використання ресурсів і виходу продукції.

Це зумовлює орієнтацію на забезпечення зростання прибутку порівняно з плановим рівнем. Саме тому виокремлення центрів прибутку здійснюється з урахуванням видів діяльності банку, визначених для процедур управлінського обліку, а саме:

• комерційна діяльність;

• торговельна діяльність;

• діяльність з управління активами і пасивами.

Так, при виділенні центрів прибутку за комерційною діяльністю ураховується можливість обчислити процентну маржу комерційної діяльності (різницю між відповідними доходами та витратами від здійснення комерційної діяльності: процентними і непроцентними) та перенести процентний, валютний, інші ринкові ризики та ризик ліквідності до казначейства, яке здійснює управління ними.

Центри прибутку, що належить до торговельної діяльності, здійснюють операції (створюють продукти) на зовнішніх щодо банку ринках у межах лімітів, установлених казначейством. Кошти для проведення торговельних операцій центр прибутку продає або купує у казначейства на основі внутрішнього демпінгу.

Виокремлення центрів прибутку за діяльністю з управління активами і пасивами проводиться за підрозділами, які здійснюють операції із внутрішньої (умовної) купівлі-продажу коштів (для комерційної діяльності) та внутрішнього демпінгу (для торговельної діяльності), а також операції на відкритих ринках задля управління активами і пасивами, зокрема з метою управління ліквідністю.

У процесі розрахунку прибутковості й ефективності перелічених центрів за видами діяльності використовується система трансфертного (внутрішньобанківського) ціноутворення.

Трансфертні ціни встановлюються казначейством банку. На казначейство покладаються також функції розрахунку відповідних лімітів (ліквідності та інших) з огляду на принципи управління ризиками, мету, стратегію діяльності.

Отже, функції казначейства у загальному процесі управлінського обліку досить широкі. Тому слід визначитись, як функціонуватиме цей підрозділ. Це важливо, оскільки через казначейство має здійснюватись внутрішньобанківська процедура купівлі-продажу ресурсів.

По-перше, казначейство може функціонувати як реальний або як віртуальний підрозділ банку.

По-друге, казначейство можна визначити як центр прибутку, так і центр витрат.

Якщо казначейство є центром прибутку, то в процесі купівлі-продажу ресурсів на внутрішньобанківському ринку воно отримує дохід на різниці між ставками залучення ресурсів від «пасивних» центрів і розміщення ресурсів в «активні» центри. У цьому разі на казначейство відносять як прямі, так і накладні витрати (про механізм віднесення витрат ітиметься у наступній темі). Певна річ, за такого підходу казначейство утворює окремий бізнес-напрям.

Якщо казначейство класифікується як центр витрат, то в цьому разі воно функціонує як віртуальний підрозділ. Купуючи і продаючи ресурси, казначейство доходів не отримує, а виконує функції балансуючого підрозділу. Відповідно у бюджеті казначейства не передбачається жодних додаткових доходів і витрат, зокрема і тих, що формуються в процесі їх перерозподілу з використанням трансфертних цін. Отже, у цьому випадку казначейство функціонує як центр інфраструктури, який виконує однотипні функції.

У сучасній світовій банківській практиці спостерігається тенденція відмови від фінансової структури, побудованої за схемою центрів прибутку і центрів витрат і переходу до звітності про результати роботи за бізнес-напрямами.

Бізнес-напрями — це групи банківських продуктів, призначених для певних ринків. Ці продукти можуть реалізовуватися через філійну мережу або через інші канали, наприклад через мережу «Інтернет», банкомати. Оскільки той самий продукт може доводитися до споживачів різними каналами, то акцент робиться не на канал збуту, а на продукти, що формуються в межах окре­мого бізнес-напряму. У вітчизняній практиці філії поки що роз­глядаються як центри прибутку.

Виокремлюючи бізнес-напрями, можна скористатися одним із двох методичних підходів:

– перший – орієнтований на продукт;

– другий – орієнтований на клієнта.

За першим підходом виокремлення бізнес-напрямів проводиться з урахуванням стратегії розвитку тих чи інших продуктів (послуг).

За другим при виділенні напрямів діяльності орієнтуються на підвищення якості обслуговування групи клієнтів.

У разі застосування методу, орієнтованого на продукт, в універсальному банку виділяють, наприклад, такі напрями діяльності, або бізнес-напрями:

– розрахунково-касове обслуговування;

– депозити приватних осіб;

– дилінгові операції;

– цінні папери;

– пластикові картки;

– консультаційні послуги.

За підходу, орієнтованого на клієнта, логічно сформувати такі бізнес-напрями:

ò корпоративний бізнес;

ò міжбанківський бізнес;

ò індивідуальний бізнес;

ò інвестиційний бізнес;

ò регіональний бізнес.

Загалом бізнес-напрями інколи класифікують як центри рентабельності.

До критеріїв виділення бізнес-напрямів відносять такі:

– отримання грошових доходів і понесення прямих витрат у процесі залучення ресурсів через використання різних фінансових інструментів при здійсненні операції чи наданні послуг;

– виконання комплексу взаємопов'язаних і близьких за характером послуг і операцій, які формують єдину технологічну послідовність дій;

– наявність конкретної сфери діяльності і клієнтської бази;

– наявність підрозділу, який керує діяльністю і координує дії виконавців.

До моменту формування чіткого механізму управлінського обліку з виокремлення центрів прибутку і центрів витрат можна використовувати альтернативні підходи до класифікації центрів відповідальності.

До них звертаються у випадках, коли при запровадженні фінансової структури банку на основі поділу підрозділів на центри прибутку і центри витрат виникає психологічний конфлікт у колективі. У цьому разі в управлінському обліку виокремлюють:

• лімітні підрозділи – фронт-офіси, які безпосередньо працюють із зовнішніми контрагентами, укладаючи угоди на зовнішньому ринку;

• відділи оперативної підтримки бізнесу – бек-офіси, які оформляють і ведуть облік угод і операцій лімітних підрозділів;

• відділи адміністративної підтримки, до яких належать інші підрозділи банку, що виконують функції управління і забезпечення.

Групування і розподіл підрозділів банку за відповідними центрами закріплюється наказом по банку або Положенням про фінансову структуру. Це Положення, як правило, містить такі розділи:

– перелік створених центрів і їх характер (центри прибутку або витрат);

– належність підрозділу банку до відповідного центру;

– розподіл видів діяльності, продуктів і послуг за центрами;

– порядок рознесення витрат центрів витрат по інших центрах;

– схема фінансової структури.

У першому розділі мають бути передбачені критерії віднесення підрозділів банку до відповідного центру відповідальності і перелічені центри відповідальності, створювані в даному банку, у другому — фіксується закріплення підрозділів або відділів за центрами відповідно до організаційної структури банку. У третьому розділі вказується перелік продуктів і послуг, споживаних усередині банку (тобто іншими підрозділами), переданих зовнішнім клієнтам, порядок визначення їхньої вартості. Четвертий розділ закріплює прийняту методику розподілу витрат за центрами відповідальності й основні принципи обрання критеріїв рознесення витрат окремих підрозділів.

Після визначення центрів будується схема фінансової структури банку, що показує взаємозв'язок між різними центрами. ІІри цьому варто зауважити, що філії головного офісу розглядаються як центри прибутку.

Система управлінського обліку за центрами відповідальності

 

Облік за центрами відповідальності – це така облікова система, яка забезпечує відображення, накопичення, аналіз і надання інформації про витрати та результати по підрозділах банку з метою контролю і оцінки їх діяльності.

При побудові системи управлінського обліку слід виходити з того, що інформація як управлінського, так і фінансового обліку створюється на одній базі – даних первинного обліку, що опрацьовується у цілісній системі бухгалтерського обліку. Для розширення її інформаційних можливостей у напрямі задоволення потреб усіх груп користувачів банкам необхідно реорганізувати вже існуючу базу даних, тобто творчо підійти до організації управлінського обліку.

Формування центрів відповідальності здійснюється кожним банком за його власним розсудом і залежить від численних факторів: особливостей організаційної структури, клієнтської бази, кваліфікації банківських працівників тощо.

Організація обліку за центрами відповідальності передбачає:

• по-перше, чітке формування сфери діяльності та компетенції кожного центру;

• по-друге, розумний розподіл відповідальності між ними.

Розв'язанню першого завдання сприяє визначення кола операцій, які може здійснювати конкретний центр прибутку або витрат. У зв'язку з цим виникає об'єктивна потреба у складанні каталогу банківських продуктів.

Оскільки встановлення відповідальності передбачає насамперед закріплення доходів та витрат за різними центрами, то важливо брати до уваги, що керівник центру може впливати не на всі витрати. У зв'язку з цим розрізняють витрати і доходи контрольовані та неконтрольовані, що визначає відповідальність менеджерів тільки за контрольовані ними показники.

Основними принципами організації системи обліку за центрами відповідальності є:

• визначення контрольованих статей витрат і доходів за умови, що менеджер (керівник) повинен відповідати тільки за ті витрати і доходи, які він може контролювати і на величину яких може впливати;

• персоніфікація облікових документів, тобто зазначення в документах керівника, який відповідає за конкретні статті витрат і доходів;

• обов‘язок керівника центру складати кошториси (бюджети) на певний період і подавати звітність про фактичні витрати та результати в розрізі цих кошторисів (бюджетів).

При віднесенні витрат до того чи іншого центру слід ураховувати також групування витрат на прямі й непрямі, постійні та змінні.

Необхідно створити ефективний механізм управління прибутковою діяльністю, що можливо за наявності ефективної інформаційної системи. Вона технологічно об'єднує всі підрозділи банку, підключені до неї. Унаслідок її функціонування створюється інформаційний продукт з дотриманням принципу: «одноразове введення первинної інформації у систему та багаторазове використання вихідного інформаційного продукту у процесі управління». Цей продукт узагальнює результати діяльності, досягнуті підрозділами і банком загалом на підставі прийнятих управлінських рішень. Аналіз інформаційного продукту забезпечує оцінювання діяльності апарату управління на всіх рівнях. На підставі такої оцінки формується дієвий механізм відповідальності за результати діяльності кожного структурного підрозділу і банку загалом.

Саме центр відповідальності є базовим структурним елементом загальної підсистеми управлінського обліку в банку. По суті, це організаційний елемент банку або сфера діяльності банку, в межах якого встановлюється особиста відповідальність його керівника за показники діяльності, які він контролює.

У бюджетах центрів відповідальності передбачаються планові показники з орієнтацією на сферу діяльності центру.

Облік відповідальності – система обліку, що забезпечує контроль і оцінку діяльності кожного центру відповідальності. Облік за центрами відповідальності – це система обліку, у якій на рівні центрів накопичується інформація про витрати та доходи, калькулювання продуктів і послуг, фінансові результати, формується звітність, що забезпечує проведення аналізу й оцінювання діяльності центрів.

Ведення обліку за центрами відповідальності дає змогу забезпечити:

– підвищення продуктивності роботи керівників;

– організацію самоконтролю центрів;

– упровадження гнучкої системи стимулювання праці працівників банку;

– удосконалення управління як банком загалом, так і центрами зокрема.

Організація обліку всіх продуктів та доходів і витрат за ними по бізнесах є необхідною умовою запровадження бюджетування в банку. Для організації обліку за центрами відповідальності банку центрам обліку та бізнесам можуть бути присвоєні внутрішні коди. Кодування буває символьне і цифрове.

Зразок кодування центрів обліку:

• Код філії(2 знаки)

• Код відділення(2 знаки)

• Код бізнесу(2 знаки)

• Код (ЦФВ)(2 знаки)

• Код підрозділу(2 знаки)

Наприклад: код відділу обслуговування фізичних осіб відділення № 1 центрального офісу банку визначається таким чином: код філії – 01, відділення – 01, роздрібного бізнесу – 02, профіт-центрів – 04, відділу – 01.

Деталізування обліку продуктів, доходів і витрат за ними може здійснюватися через систему аналітичних параметрів у розрізі центрів обліку, продуктів, клієнтів, видів валют тощо.(Додаток 3)

Зразок кодування продуктів і операцій:

Код продукту 4

Назва продукту: Відкриття та обслуговування поточних рахунків фізичних осіб у національній валюті.

Код операції 1017

Назва операції: Відкриття поточного рахунку, нарахування процентів за коштами за вимогою фізичних осіб