Управління індивідуальними змінами

Кризова економічна ситуація у країні не знижує попит на висококваліфіковані кадри. Зростає попит на програми розвитку та якісних змін працівників, та обмеження бюджету накладає свій відбиток на пошук технологій навчання відповідно до потреб компанії, її стратегічних цілей.

Одним із важливих інструментів розвитку персоналу є план індивідуальних змін.

Це річний план розвитку працівника, що складається, зазвичай, у кінці або на початку року за результатами щорічної оцінки працівника його керівником. Для керівників використовується оцінка методом «360 градусів», тобто з боку керівництва, колег та підлеглих. Рівень виконання індивідуального плану є одним із показників ефективності співробітника. Разом із керівником, працівник узгоджує свої цілі розвитку та програми навчання на наступний період із врахуванням індивідуальних особливостей. Дуже важливо, щоб керівник на протязі року контролював та відмічав досягнення працівника. Це дає персоналу відчувати небайдужість керівництва, почуття відповідності свого зростання згідно із поставленими завданнями та цілями компанії.

Коли цілі поставлені та узгоджені, ресурси виділені, працівник може починати реалізовувати програму розвитку. Для навчання використовуються зовнішні та внутрішні тренінги, курси, конференції. При організації розвитку персоналу на самому підприємстві можуть використовуватись такі інструменти:

1. Коучинг – індивідуальний тренінг, спосіб передачі знань і навичок від більш досвідченого керівника до менш досвідченому.

2. Саморозвиток. Для результативного розвитку співробітникові необхідно в першу чергу самому робити кроки до розвитку. Наприклад, поглиблювати теоретичні знання, вивчати спеціальну літературу. Саморозвиток розуміє постійну рефлексію та самопізнання, тобто готовність вчитися на своїх помилках і успіхах, що дозволяє людині постійно розвиватися.

3. Наставництво. Найбільш ефективний спосіб наставництва – спостерігати, як співробітник працює, надаючи зворотний зв'язок для обговорення конкретних аспектів роботи. Зворотній зв'язок служить для повідомлення про позитивні результати та аналізу тих дій, які співробітнику необхідно виправити, скоригувати. Зазвичай наставництво здійснюється нелінійним менеджером співробітника, тоді як коучинг – лінійним менеджером.

4. Ротація – тимчасове переміщення співробітника з однієї ділянки роботи на іншу, з однієї посади на іншу як по горизонталі, так і по вертикалі організаційної структури. Ротація сприяє набуттю знань і навичок, пов'язаних зі специфікою діяльності в різних підрозділах компанії.

5. Делегування – передавання повноважень на нижчі рівні управління. Делегуючи повноваження і завдання, яких співробітник раніше не мав або з якими стикався не безпосередньо, керівник стимулює його розвиток, підштовхує його до придбання нових знань, умінь, розвитку здібностей. Делегування є важливим навиком керівника, оскільки дозволяє і розвивати співробітника, і вивільнити час для свого розвитку.

6. Навчання компетенціям. Навчання співробітника тим компетенціям, котрі необхідні йому для виконання роботи на своїй посаді в майбутньому.

 

Підходи до змін

При проведенні індивідуальних змін використовують біхевіористичний, когнітивний, психодинамічний та гуманістично-психологічний підходи.

Біхевіористичний (поведінковий) підхід розглядає людину як об’єкт впливу соціального оточення. Все реакції на подразники, моделі поведінки є результатом спостережень за іншими особистостями – батьками, знайомими, вчителями, видатними особами, тощо. Особистість є результатом взаємодії індивіда і довкілля, яке він прагне взнати та пристосуватись до нього[53].

Основна ідея впровадження змін полягає у тому, що одна людина може впливати на іншу за допомогою заохочень та покарань. Якщо заплановані результати не досягнуто, потрібно проаналізувати сприятливі та несприятливі елементи поведінки працівника. Необхідно визначити індивідуальні особливості особи, які винагороди та покарання найбільш дієві. На основі цього розробити стратегію управління змінами. Успішність змін визначається відношенням працівників до цілей змін та засобів їх реалізації, а також формування позитивного клімату у колективі, що підкріплене вірою працівника у свої сили та здібності.

Етапи проекту трансформації:

1. Визначення моделей поведінки, що впливають на діяльність людини;

2. Оцінка цих моделей, як часто вони використовуються;

3. Функціональний аналіз моделей, тобто виявлення складових поведінки;

4. Розробка стратегії втручання – які заохочення та покарання потрібно зв’язати з поведінкою, що впливає на процес;

5. Оцінка ефективності стратегії втручання.

При цьому використовуються стратегії підкріплення:

- Матеріальне стимулювання;

- Не фінансове (морально-психологічне);

- Соціальне.

Підхід ґрунтується на мотиваційних моделях теорії Х,У Мак-Грегорі та факторах мотивації Гертцберга.

Доцільно використовувати при змінах у корпоративній культурі, роботі із споживачами.

Когнітивний (пізнавальний) метод – в його основі є спроба пояснити природу контролю людини над своїм iснування або надати йому певного сенсу. Реакції людини залежать не тільки від впливів довкілля, її поведінка визначається її особистою оцінкою ситуації та її індивідуальними особливостями[53].

Когнітивний підхід акцентує увагу не лише на зовнішніх проявах поведінки, але й на внутрішньому процесі мислення. Змінивши його, можна змінити реакцію працівника на запропоновані зміни. Передбачає розвиток позитивного мислення та обмежувальних переконань працівника.

Недоліки цього підходу: не враховується емоційний внутрішній світ людини, його позитивний та негативний вплив.

Психодинамічний підхід - в його основі психоаналіз Фрейда, індивідуальна філософія Адлера та аналітична психологія Юнга. Узагальнюючи ці теорії можна сказати, біологічне та соціальне в особистості перебувають у тісному взаємозв’язку і підсвідомість значно впливає на її поведінку. Разом з тим особистості властива схильність до саморозвитку і змін. Поєднання усвідомлюваного та неусвідомлюваного, яке відбувається в процесі самопізнання, робить індивіда цілісною особистістю, що прагне до самовдосконалення[53].

Психодинамічний підхід підкреслює, що під час змін люди переживають деяку психічну драму і управляти змінами – означає для менеджера допомогти працівнику її пережити. Він корисний для керівників, що мають справу з реакцією персоналу на зміни

Моделі, що застосовуються в даному підході:

§ 5 стадій пристосувань до змін Кублер-Росс;

§ Крива пристосувань Адамса, Хайеса, Хопсона;

§ Моделі Вірджинії Сатир;

§ Переломні моменти в процесі змін Вайнберга.

Гуманістично-психологічний підхід – основні характерні риси – це важливість рівня освіченості та досвіду працівника; можливість та бажання прийняття відповідальності за свої дії; люди існують у певному соціально-культурному середовищі[53]. Тому проведення змін передбачає:

- допомогу людині змиритися з самим собою;

- вміння спілкуватися на емоційному рівні;

- Реальної ефективності не досягнути без повного емоційного володіння ситуацією.

Для заохочення працівників та побудови системи мотивації змін використовуються ієрархія потреб А. Маслоу, шлях до персонального розвитку Роджерса, гештальт – підхід.

Індивідуальна реакція на зміни у значній мірі залежить від типу особистості.

Найбільш ефективний засіб визначення типу особистості розробили Катаріна Бріггс та її дочка Ізабелла Майерс[за матеріалами 57]. Ґрунтується на роботі швейцарського психоаналітика Карла Юнга. Модель визначає 8 різних схильностей особистості у певні моменти, з яких складається індивідуальна комбінація.

Вісім характеристик типів особистості можна представити наступними парами:

1) Джерело енергії:

a. Екстраверсія – енергія береться із зовнішнього світу, задач та об’єктів;

b. Інтроверсія – з внутрішнього світу, думок, почуттів.

2) Центр уваги та способи отримання інформації:

a. Відчуття пов’язані з органами чуття, сучасним та минулим;

b. Інтуїція – з можливостями і моделями, з майбутнім

3) Спосіб прийняття рішення:

a. Мислення – рішення приймаються об’єктивно і логічно на сонові поняття вірного та невірного;

b. Почуття – емфатичне прийняття рішень на основі особистих цінностей;

4) Стиль життя індивідуума:

a. Судження – життя у впорядкованому і передбачуваному світі;

b. Сприйняття – життя у більш гнучкому та стихійному світі, де відкриті варіанти вибору і рішення не приймаються до останнього моменту.

Модель застосовується і підтверджується уже більше 50 років, причому люди рідко відхиляються від свого початкового типу. Екстраверти можуть деякий час провести час наодинці у роздумах, а інтроверти – у великих групах за обговоренням широкого кола питань. Просто визначений тип особистості має конкретні схильності і відрізняються від інших типів, тобто, коли справа доходить до змін, люди з різними схильностями реагують по різному, неважливо, в якій ролі вони виступають – агентів чи реципієнтів.

Для простоти аналізу типи можна об’єднати в 4 категорії:

- Задумливі реалісти (інтроверти, що надають перевагу відчуттям) – обережні і передбачливі люди;

- Задумливі новатори (інтроверти, що надають перевагу інтуїції) – люди, що створюють концепції, які відображають реальне положення справ;

- Активні реалісти (екстраверти, що надають перевагу відчуттям) – володіють енергією та ентузіазмом для виконання замислу;

- Активні новатори (екстраверти, що надають перевагу інтуїції) – мають бажання досліджувати нові області.

Порівняння поведінки виділених типів особистості наглядно продемонстровано у таблиці 1 за такими напрямами – основні інтереси особистості, що найперш цікавить її в роботі, який підхід до навчання буде для кожної з них найбільш ефективний, що для даного типу особистості головне в роботі та на чому буде зконцентровано зусилля.

 

 

Таблиця 1.

Порівняння типів особистості

	Задумливі реалісти	Задумливі новатори
Що цікавить	Практична сторона справи	Думки, ідеї, концепції
Як навчаються	Прагматично, читаючи та спостерігаючи	Концептуально, читаючи, слухаючи і виявляючи зв’язки
На чому концентрують зусилля	На рішенні, що саме потрібно зберегти, а що змінити	На створенні нових ідей та теорій
Девіз	Не лагодити те, що не зламано	Давайте продумаємо зарані, наперед

 

	Активний реаліст	активні новатори
Що цікавить	Дії	Нові способи діяльності
Як навчаються	Активно, експериментуючи	Творчо, разом з оточуючими
На чому концентрують зусилля	На поліпшенні становища	На втіленні нових ідей
Девіз	Давайте просто зробимо це	Давайте змінимо це

 

Щоб скористатися методом при управління змінами потрібно відповісти на наступні запитання:

- Що вам підходить із різних параметрів?

- Як ви будете спілкуватися з людиною даного типу при складних змінах?

- Яка поміч потрібна для подолання змін?

Індивідуальна реакція на зміни залежить від таких факторів (Е. Камерон) [29]:

o Природа змін (еволюційні і революційні, повсякденні або одноразові, поверхневі та глибокі, розширюючи та обмежуючі). Різні типи змін визивають різне відношення та провокують відповідну поведінку.

o Наслідки змін. Очікуваність та бажаність їх для кожного із учасника змін (співробітників, акціонерів, споживачів, суспільства) впливають на відношення та підтримку змін;

o Історія підприємства – досвід змін. Якщо існує негативний досвід впровадження інновацій, це викликає недовіру до менеджменту, до його досвіду та можливостей впровадити їх успішно;

o Тип особистості. Визначає реакцію на зміни кожної конкретної особи;

o Індивідуальна історія особи. На сприйняття інновацій впливають попередні дії та реакція на зміни, рівень знань та досвіду, стабільність життя та стадія кар’єри, тощо.

У своїй моделі індивідуальних трансформаційних змін Шайн виділив 3 стадії проходження змін[15]:

- 1 – розморожування. Створення мотивів до змін:

o Спростування (заперечення);

o Виникнення пов’язаної з виживанням тривоги чи вини;

o Створення психологічної безпеки для подолання тривоги, пов’язаної з навчанням.

- 2 – освоєння нових концепцій і нових значень старих концепцій:

o Імітація та ідентифікація моделей для наслідування;

o Пошук рішень і метод проб та помилок.

- 3 – повторне заморожування – засвоєння нових концепцій та значень:

o Злиття з уявленням про самого себе;

o Злиття з поточними відносинами.

У кожній стадії діють 2 сили:

1. Тривога, пов’язана із навчанням: чи зможу я? Стану я вразливим?

2. Тривога, пов’язана з виживанням: якщо я не буду змінюватися, чи не відстану я від інших?

Шайн перераховує 4 відповідних типи страхів:

- Страх тимчасової некомпетентності: свідома оцінка власної некомпетентності у новій ситуації

- Страх покарання за некомпетентність: розуміння, що у разі невдачі працівник буде покараний;

- Страх втратити себе: внутрішній безлад, коли працівник визначає себе в ролі або посаді, що більше не потрібна організації;

- Страх втратити своє місце в групі.

Особі, для сприйняття змін, потрібно дві умови:

- Тривога виживання повинна бути вища за тривогу навчання;

- Тривога навчання повинна знижувати, а не підвищувати тривогу виживання.

Тривога виживання є рушійною силою, тривога навчання – стримуючою. Замість того, щоб збільшувати індивідуальне або групове почуття тривоги виживання, Шайн запропонував знизити індивідуальну тривогу навчання. Для цього необхідно збільшити, зміцнити почуття психологічної безпеки шляхом:

o Переконливого представлення майбутнього;

o Формальне навчання;

o Залучення учня;

o Неформальне навчання відповідних сімейних груп/команд;

o Практика, тренування, зворотній зв'язок;

o Позитивні рольові моделі;

o Групи підтримки;

o Послідовні системи і структури;

o Імітація та ідентифікація замість аналізу та методу проб і помилок.

Отже, використання того чи іншого підходу в управління індивідуальними змінами залежать від індивідуального типу особистості працівника. Велику роль у полегшенні сприйнятті нововведень дослідники відводять навчанню.