Тема 10. Функции менеджмента - контроль

Контроль осуществляется путем наблюдения, учета и анализа всех сторон деятельности организации. По данным контроля:

1. Устраняются выявленные ошибки;

2. Проводится корректировка ранее принятых решений, норм, нормативов, показателей бизнес-плана.

Контроль – функция процесса управления, целью которой является количественная и качественная проверка результатов деятельности, выполняемой посредством остальных функций, обеспечение достижения целей организации.

Правильно поставленный контроль ведется своевременно, просто, понятно, экономично, ориентируется на конечные результаты.

При сопоставлении фактических данных о производственно-коммерческих результатах деятельности всех подразделений и организации в целом с предусмотренным бизнес-планом, выявляют отклонения, анализируют причины этих отклонений и разрабатывают конкретные мероприятия с помощью которых можно устранить негативные отклонения.

Контроль необходим при заполнении форм первичного учета и составлении статистической отчетности организации. Контроль данных — важная технологическая операция, состоящая в сравнении значений информации, представленной в формализованном виде, позволяющем передавать и (или) обрабатывать ее на компьютере, сопоставляя с эталонными значениями. При этом производится проверка правильности заполнения реквизитов документа и содержащихся в нем сведений с целью выявления и устранения возможных ошибок. Данные обычно представляются на определенных носителях, которые могут быть бумажными (бланки, таблицы и т.п.) и машинными, в том числе с использованием компьютеров, — лазерные диски, магнитные дискеты и диски, магнитные ленты и т.п., которые достаточно дороги. Поэтому безошибочные данные экономят организации существенные денежные средства. В качестве функции управления различают три вида контроля:

1. Предварительный;

2. Текущий;

3. Заключительный (итоговый).

Рассмотрим содержание перечисленных видов контроля.

I. Предварительный контроль осуществляют до начала деятельности организации с целью проверки его готовности к предстоящей работе главным образом по следующим основным направлениям:

1. Управленческие решения контролируют соответствие их по форме и содержанию законодательным актам, так как четкость установок, доходчивость инструкций, верность правового и нормативного обеспечения предопределяют вероятность успеха в работе организации.

2. Контроль за персоналом и умением управлять информационными ресурсами. Необходимо держать под постоянным контролем кадровые службы, профессиональную подготовку сотрудников, отбирая при этом самых квалифицированных специалистов, умеющих работать с компьютерами. В сферу контроля за персоналом входят также вопросы, связанные с пониманием исполнителями цели своей деятельности, знание ими прав, роли коллективов всех звеньев организации в решении каждодневных задач, обязанностей, специфики работы, а также норм выработки, иерархии подчиненности, ответственности и условий материальных и моральных вознаграждений, т. к. кадры решают, если не все, то очень многое.

3. Контроль за состоянием материальных ресурсов. Прежде всего уточняются источники поставки материальных ресурсов, осуществляется проверка своевременности и достаточности их наличия, регулярность и надежность поступления, качество и соответствие стандартам, производится сравнение фактического положения с предусмотренным ранее.

4. Контроль за состоянием финансовых ресурсов.

II. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе производственно — коммерческой деятельности и включает:

1. Оперативный контроль — ежедневный контроль за производственно — коммерческой деятельностью, за технологией, качеством продукции, работ, услуг и т.д.

2. Стратегический контроль — определяет эффективность работы организации, с учетом использования всех ресурсов, расчетов производительности труда, материалоемкости и экономической рентабельности производства.

Как правило, текущий контроль ведется по промежуточным целям, чтобы успеть скорректировать дальнейшую деятельность организации. Эти промежуточные цели называются точками контроля. Чем продолжительнее период времени выполнения бизнес-плана, тем больше должно быть таких точек. Это позволяет раньше заметить ошибки и своевременно внести коррективы.

III. Заключительный (итоговый) контроль связан с оценкой выполнения организацией всех разделов бизнес — плана, и поэтому требует всестороннего анализа сильных и слабых аспектов деятельности организации за истекший период — с целью получения необходимой информации для последующих этапов планирования.

Контроль производится не ради самого контроля, а для успешного достижения организацией положительных результатов всех видов деятельности. Поэтому лучше не собирать лишней информации, а только релевантную, так как контроль — самый дорогой вид управленческой деятельности, и контролировать необходимо только то, что действительно важно и необходимо.

В процедуре управленческого контроля можно выделить три четко разли-чимых этапа:

1. Разработка эталонов, стандартов и критериев по показателям производственно — коммерческой деятельности организации;

2. Сопоставление с эталонами, стандартами и критериями фактических результатов деятельности организации;

3. Выполнение необходимых корректирующих действий.

Контроль как функция управления будет эффективным, если он носит стратегический характер, нацелен на достижение конкретных реальных результатов, понят, принят и освоен ответственными исполнителями.

Как разновидность контроля в маркетинге проводится контроллинг — система контроля выполнения плана и программы маркетинговых мероприятий, постоянное тестирование основных параметров рынка, внесение необходимых корректив в маркетинговые действия в соответствии с изменениями рыночной ситуации и оценки эффективности маркетинга. В процессе контроллинга целесообразно сопоставлять плановые (прогнозные) данные жизненного цикла товара с фактическими.

Координация обеспечивает непрерывность, слаженность, бесперебойность управления. Координация необходима для достижения согласованности в работе организации посредством налаживания связи между всеми участниками производственного процесса. Часто с этой целью используют собрания, интервью, отчеты, деловые документы, компьютеры.

Если в организации нет механизмов координации, то работники не смогут производительно трудиться вместе, так как производственные подразделения и отдельные исполнители смогут сосредоточиться на реализации своих собственных интересов, а не на эффективной производственно — коммерческой деятельности организации.

Каждая функция управления играет определенную роль в координации обособленного труда. В этих условиях большое значение имеет уровень развития коммуникаций для поддержания постоянного информационного обмена.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. определяют коммуникации как обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных управленческих решений и доводит принятые им решения до работников; подчеркивают, что коммуникации — это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов

В процессе обмена информацией специалисты выделяют четыре базовых элемента:

· Отправитель — лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;

· Сообщение — собственно информация закодированная посредством символов;

· Канал — средство передачи информации;

· Получатель — лицо, которому предназначена информация и которое ин-терпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов:

· Зарождение идеи;

· Кодирование и выбор канала;

· Передача;

· Декодирование.

Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и согласились с исходной идеей, что достаточно трудно. Сложность заключается в том, что каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью потерян из — за шума. Шум — на языке теории передачи информации — это искажение смысла. Источниками шума могут быть языковые различия, акценты, из — за которых возможно изменение смысла в процессе кодирования и декодирования, а также различия в статусе между руководителями и подчиненными, что иногда затрудняет точную передачу информации. Как правило, на каждом этапе процесса коммуникаций происходит определенное искажение информации. Степень искажения информации увеличивается с ростом числа людей и этапов, через которые информация проходит. Даже, если преодолеваются помехи и информация передается точно, то высокий уровень шума часто приводит к заметной потере смысла и может полностью блокировать информационный обмен, что негативно сказывается на координации.

Современные организации являются открытыми системами, предполагаю-щими постоянное взаимодействие их подразделений и организаций в целом с внешней средой. Поэтому умение работать совместно, добиваться координированных действий для реализации целей организации необходимо. Организация может работать успешно только в том случае, если обмен информацией и координация в ней будут эффективны.

Полагаю, что наиболее аргументирована классификация функций менеджмента Мескона М.Х., Альберта М., Хедоури Ф. [ 253 — 432 c.]. Они считают, что процесс управления состоит из четырех функций: планирование, организация, мотивация, контроль, которые объединены связывающими процессами координации и коммуникации.

Нужно подчеркнуть, что между функциями менеджмента нет жестких границ, они тесно взаимопереплетены, взаимосвязаны, динамичны и все эффективны.

Еще эффективнее будут функции менеджмента, если рационально использовать методы менеджмента, которые позволяют снизить интуитивный характер управления, внести упорядоченность, обоснованность планирования, организации, мотивации, контроля в их взаимосвязь и динамизм, а также в построение и функционирование всех систем менеджмента в организации.