Тема 6. Інноваційний потенціал підприємства
Кейс 6.1. З ніг на голову: 6 заповідей креативної компанії
Професор інженерного факультету Стенфордського університету Роберт Саттон займається дослідженнями в галузі креативності. Він виділяє кілька факторів, які сприяють розвитку творчого потенціалу компанії
Набирайте дивних!
Інноваційні компанії поводяться як барахольщики: збирають ідеї, людей, різні предмети, яким чи знайдеться негайне застосування. Ця тактика здається неефективною, але в підсумку може сторицею окупитися, тому що збільшує різноманітність, приводить в компанію людей, здатних по-новому дивитися на старі, давно відомі речі. Зазвичай в компанію приймають тих, хто з вами «однієї крові». Цей феномен переваги «схожого на себе» в результаті призводить до процесу, який називають гомосоціальним відтворенням. Коли компанія відбирає в штат лише тих, хто сумісний з її нинішніми співробітниками і з ким вони можуть запросто порозумітися, вона, по суті, наймає людей того сорту, які в неї вже є в надлишку.
Хороший спосіб урізноманітнити гаму ідей - працювати з людьми різного типу. Є в швейцарському місті Білі компанія BrainStore, справжня «фабрика ідей», яка до пошуку рішень проблем своїх клієнтів приваблює підлітків. Як говорить засновник компанії Маркус Меттлер, «все звичайне нам без потреби, ми полюємо за божевільними ідеями. І залучаємо до пошуку молодиків. Вже вони-то вміють висловити все, що тільки їм не прийде в голову, не відволікаючись на доводи розуму». Будь-яка компанія може ініціювати інновації шляхом розширення спектра відмінностей.
Цікава практика, яка застосовується деякими креативними компаніями, - час від часу наймати когось розумного, цікавого або явно не від світу цього, хто вміє робити щось, що їм не потрібно в даний момент. Нечасто, але подібні експерименти увінчуються створенням вдалих нововведень - продуктів або методів, - які не могли прийти в голову співробітникам з «правильними» навичками. Головне - навчити їх ігнорувати поради товаришів по службі і начальників замість того, щоб освоювати методи, якими у вас в компанії і в галузі прийнято мислити і діяти. Суть в тому, щоб найняти їх, щоб подивитися, чи здатні вони видати щось справді оригінальне. Так, наприклад, Девід Келлі з IDEO радить: «Беріть на роботу людей, які не потрібні вам прямо зараз, але зате можуть стати в нагоді пізніше».
Сприяйте бунтам!
Якщо хочете, щоб у вашій компанії була наявна різноманітність точок зору, ідей і талантів, вам слід брати на роботу «бестолочей» - людей важковиховуваних, які неохоче засвоюють корпоративний кодекс. Всю цю суму прийнятих як належне неписаних правил, що пояснюють, чому ті чи інші речі слід робити так, а не інакше. Вам потрібні новачки, які будуть дивитися на речі інакше, ніж старожили, а головне, ніяка промивка мізків не змусить їх поступитися своїми поглядами. Словом, інноваційні компанії потребують тих, хто уникає, ігнорує або відкидає «затишок стада», як це називає фантаст Джордж Гилдер. Від того, що вони працюють так, як вважають за потрібне, а не як інші, в компанії розширюється спектр підходів і процедур. Беріть приклад з Девіда Келлі з IDEO. Найміть тямущих хлопців і не втручайтеся в їхні справи, поки вони самі не попросять вас про допомогу. Якщо будете вказувати їм, що робити, тільки перешкодите їм.
Розпалюйте конфлікти!
Вам потрібні безжурні оптимісти, які вміють відстоювати свою точку зору. Чим далі, тим більше дослідників схиляються до висновку, що конфлікт ідей - це благо, особливо для організацій, що займаються творчою роботою. Якщо у вас в компанії не замовкають суперечки, це може бути ознакою конкуренції ідей, а також широкого розмаїття знань і точок зору. Одне з досліджень, наприклад, показало, що коли учасники групи азартно ламають списи навколо конфліктуючих ідей, це природним чином підштовхує їх вплітати ідеї інших у свої власні, настоювати, щоб інші навели переконливі логічні обґрунтування своїх поглядів, і при цьому висувати ще більше власних ідей, Викувані в ході такої конкуренції вирішення більш комплексні і продумані.
Думайте інакше!
На старі практики потрібно дивитися новими очима, інакше кажучи, мислити в стилі vujа де. Якщо дежавю - це відчуття, що в минулому таке з вами вже було, хоча ви стикаєтеся з чимось абсолютно новим, то vujа де - це коли ви відчуваєте або дієте так, немов дана справа для вас щось нове, хоча ви виконували її сотні разів. Коли лабораторія Томаса Едісона розробляла електричну лампочку, пошук довговічною і недорогої нитки розжарювання був далеко не єдиною проблемою, над якою ламали голову винахідники. До їх досаді, лампочки погано трималися в гніздах і раз у раз випадали. Поки в один прекрасний день хтось з інженерів не розв'язав застосувати для закріплення лампочки в патроні принцип закручення кришки. Цей спосіб, як відомо, використовується і донині.
Більшість з того, що представляється нам як безперечне нововведення, виникає не з повітря. Це по-новому об'єднане старе - давно відомі об'єкти, ідеї, дії. Той же паровий двигун три чверті століття застосовувався в шахтах, перш ніж Роберт Фултон здогадався встановити його на судно і сконструював перший пароплав. Відмінний приклад - мова програмування Java. Як зазначив Роббер Рейд, «жодне з його властивостей саме по собі не було революційним і навіть новим, але всі властивості нової мови бездоганно поєднувалися один з одним, і все разом склалося в щось справді унікальне».
Звільняйте тих, хто не помиляється!
Засновник Honda Соїтіро Хонда говорив: «Про успіх мріють багато. По-моєму, успіху можна досягти тільки через вервечку повторюваних невдач і самоаналіз. Успіх, за великим рахунком, являє собою лише один відсоток від вашої роботи і є підсумком інших 99%, які називаються невдачами». Колишній голова правління компанії Warner Стів Росс виробив філософію, згідно з якою слід звільняти тих співробітників, які занадто рідко помиляються, оскільки це ненормально. Генрі Форд говорив, що «невдача дає привід почати з чистого аркуша і діяти поумнее». У фірмі, де всерйоз ставляться до перспективи стратегічно обгрунтованого провалу, можуть розцінювати співробітників, які не помиляються, як не вживало належних зусиль до того, щоб брати на себе ризики, розбирати власні помилки і доводити до логічного завершення свої експерименти.
Концентруйтеся!
Brighthouse консалтингова компанія, яка за одну-єдину ідею бере зі своїх клієнтів від $ 500 000 до $ 1000 000. Її засновник Джо Рейман відкидає ту безперечну для багатьох істину, ніби справи потрібно робити якомога швидше. Навпаки, він з гордістю заявляє, що в його компанії «справи робляться зі швидкістю розтікається патоки». Особливо він підкреслює, що прискорити народження видатної ідеї неможливо. «Я повідомляю нашим клієнтам, що ми - найповільніша компанія з усіх, що їм коли-небудь доводилося зустрічати, і що у нас найвищі розцінки».
Brighthouse не займається паралельно декількома замовленнями, а завжди працює тільки над однією ідеєю, і весь її персонал (чоловік 20) протягом двох-трьох місяців шукає креативні рішення для одного-єдиного клієнта. Ідею такого нетривіального підходу її творець виробив після багатьох років управління традиційної рекламною фірмою. Той досвід переконав його, що вічни1 поспіх при виконанні замовлень і необхідність догодити безлічі клієнтів з самими несхожими запитами тільки душать новаторство.
Джерело: http://www.the-village.ru/village/business/cloud/151745-6-zapovedey-kreativnoy-kompanii
Питання:
1. Як Ви розумієте першу заповідь креативної компанії «Набирайте дивних»? З Вашої точки зору, це доцільно?
2. Чи згодні Ви з думкою Девіда Келлі? Відповідь обґрунтуйте.
3. На Вашу думку, потрібно потакати конфліктам в колективі, з метою формування нових ідей, ріщень?
4. Як Ви вважаєте, інноваційним компаніям потрібно звільняти працівників, що не помиляються? Від чого це залежить?
5. Які заповіді Ви б додали до розвитку креативних компаній? Або викреслили?
