Ориентация на людей и ориентация на результат

Уже к 50-м годам ХХ века ученые, занимавшиеся проблемой лидерства, выделили два вектора, которые определяют процесс взаимодействия руководителя с подчиненными: это ориентация на результат и ориентация на людей.

Ориентация на результат предполагает решение вопросов, связанных с организацией исполнения порученной работы: распределение работ, постановка задач перед исполнителями, ресурсное обеспечение порученной работы, контроль исполнения, подде-

ржание дисциплины и др.

Ориентация на людей связана с тем, что принято называть «человеческим фактором»: мотивация подчиненных, создание благоприятного психологического климата в команде, доне-

сение до работников смысла поставленных перед ними задач и происходящих изменений и др. Понятно, что именно ориентация на человеческую составляющую в процессе руководства требует от руководителя высокого уровня развития лидерских

качеств. В первую очередь это предполагает наличие знаний и навыков, позволяющих успешно работать с людьми и управлять их мотивацией.

Теория Х и теория Y Д. Макгрегора

Более сорока лет тому назад Дуглас Макгрегор в книге «TheHumanSideofEnterprise» («Человеческая сторона предприятия») утверждал, что эффективность деятельности организации прямо пропорциональна способности руководства раскрыть потенциал

персонала. Макгрегор пишет: «Ключевая проблема высшего руководства состоит в определении характера наших представлений о наиболее эффективном способе управления людьми. Система представлений руководства, осуществляющего контроль над человеческими ресурсами, полностью определяет характер организации».

Макгрегор полагал, что доминирующий в организации стиль управления решающим образом определяется преобладающими у руководителей представлениями относительно трудовой мотивации их подчиненных. Он выделил две противоположные системы

представлений, которые можно обозначить как пессимистичный взгляд на мотивацию работников (Теория Х) и оптимистичный (теория Y).

Теория Х

Руководитель, придерживающийся взглядов на мотивацию работников, которые Макгрегором были сформулированы в качестве теории Х, исходит из того, что людям присуща изначальная нелюбовь к работе, что работники рассматривают свою работу как вынужденную необходимость, стремятся избежать ее, когда это только возможно. Они убеждены, что люди в своей массе ленивы, нечестолюбивы, предпочитают, чтобы ими руководили, избегают

ответственности и не готовы проявлять инициативу на работе. Работа рассматривается ими лишь как средство зарабатывания денег.

Главное для них – это то время, которое они проводят вне работы, отдых и развлечения. Поэтому руководители должны принуждать работников к труду, жестко контролировать выполнение порученных заданий и мотивировать их, используя материальные стимулы или принуждение.

Теория Y

Руководитель, придерживающийся представлений, соответствующих теории Y, исходит из того, что труд столь же естественен для человека, как игра для детей, что люди стремятся работать, так как это дает им возможность самореализации. Если условия, в которых люди трудятся, и результаты их труда отвечают их важнейшим потребностям, они получают большое удовольствие и удовлетворение от своей профессиональной деятельности. Такие руководители убеждены, что люди готовы брать на себя дополнительную ответственность в работе и творчески и инициативно подходить к решению производственных проблем, если руководство создает для этого необходимые условия. Не только внешний контроль, но и самоконтроль со стороны самого работника обеспечивает высокие рабочие результаты.

Прямым следствием того, какой теории – X или Y – придерживается руководитель в отношении своих подчиненных, является тот стиль управления, который он реализует в своей повседневной работе. Если руководитель исходит из того, что среди егоподчиненных преобладают работники, чья мотивация ближе к модели, описанной теорией X, то они чаще будут использовать авторитарные методы управления. Это предполагает неготовность руководителя делегировать подчиненным больше полномочий, расширять сферу их самостоятельности, склонность к жесткому контролю за процессом выполнения порученных заданий и за результатами работы. Это традиционный взгляд на управление и контроль.

Руководители, исходящие из представлений теории X, предполагают, что люди не проявляют интереса ни к организации, в которой они работают, ни к ее целям. Они движимы страхом и угрозами или их соблазняет предлагаемое финансовое вознаграждение — типичный подход «кнута и пряника».

Если же, по мнению руководителя, среди его подчиненных преобладают работники с мотивацией, соответствующей теории Y, то это заставляет его шире использовать демократические методы управления. Такие руководители больше привлекают подчиненных к подготовке решений, у них выше готовность делегировать подчиненным дополнительные полномочия, расширять степень их самостоятельности в выполнении порученной работы. Они больше склонны делиться с подчиненными информацией и уходят от мелочного контроля за их работой.

Список рекомендуемой литературы

1. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. – М.:

Издательство ЭКМОС, 2000

2. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б.Мотивационный

менеджмент: Модуль 3; Изд-во Дело, 2005 – 95 с.

3. Бутова Т.В. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент: Учебное

пособие для вузов.- Теис 2004 г. 236 стр.

4. Сладкевич В. П. Мотивационный менеджмент /Курс лекций

Издательство: М.:Межрегиональная Академия управления

персоналом, 2001г.- 165 стр.

5. Маркин В. Н. Мотивационный менеджмент Издательство: РАГС,

2005 г. – 86 с.Модульная программа для менеджеров /А.М.Зобов, Н.Б.Филинов, А.И.Наумов. – М.: ИНФРА – М, 2000.

6.Мороза Т.Г. Муниципальный менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 1998.