Стратегия интегрированного роста
Стратегия интегрированного роста - предполагает расширение фирмы путемдобавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегийинтегрированного роста:стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы засчет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счетсоздания дочерних структур, осуществляющих снабжениестратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмыза счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимисямежду фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения ипродажиСтратегия диверсифицированного роста
Стратегия диверсифицированного роста - стратегиями данного типа являютсяследующие:стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске ииспользовании заключенных в существующем бизнесе дополнительныхвозможностей для производства новых продуктовстратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностейроста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новойтехнологии, отличной от используемойстратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирмарасширяется за счет производства технологически не связанных с ужепроизводимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынкахСтратегия реагирования
Оперативно-производственное планирование (ОПП)
Целью ОПП является выполнение программ производства в штуках в соответствии с планом. Для этого необходимо:
1. Определить производственные мощности предприятия и цехов и сопоставить их с заданным объемом работ (мощность – располагаемое число станко-часов работы оборудования в 1-2-3 смены, деленная на tшк: N=Qвр. раб. обор-ия/tшк). Если отдельные участки имеют мощность меньше заданной, необходимо либо увеличить Q – фонд времени работы оборудования, либо уменьшить tшк – увеличить производительность труда. Если Nфакт меньше N заданного, то это называется узким местом в производстве, поскольку в запланированное время на данном участке не изготовить необходимого количества деталей.
2. Конкретизировать плановое задание в науках и во времени для всех участков на месяц, неделю, сутки, смену, час.
3. Обеспечить наиболее полное использование оборудования и рабочих мест.
4. Обеспечить своевременное снабжение каждого рабочего места заготовками, материалами, инструментом.
5. Разработать календарные графики подачи материалов и выпуска изделий.
6. Разработать оптимальные нормативы длины производственных циклов и размеров незавершенного производства.
7. Своевременно осуществлять оперативный учет, контроль и текущее регулирование хода производства.
Оперативно-производственное планирование слагается из календарного планирования, диспетчирования, межцехового и внутрицехового планирования. Календарное планирование включает расчет загрузки оборудования и длительность производственного цикла, определение размера передаточной партии, детализацию планов производства. Под диспетчированием понимается централизованное руководство работы всеми органами предприятия на основе оперативного плана-графика движения деталей[1], систематический учет и контроль текущего хода производства.
Основные системы оперативно-производственного планирования
В зависимости от типов производства применяются следующие системы: позаказная, комплектно-узловая и по группам опережения.
Особенности позаказной системы планирования производства: так сгруппировать заказы, чтобы наилучшим способом загрузить оборудование и выполнить заказы в срок; комплект деталей запускается в производство в расчете на минимальную длительность его изготовления; цикл заказа определяется длительностью изготовления самого трудоемкого его узла (детали). Недостаток позаказной системы состоит в том, отдельные участки загружены неравномерно, а также присутствуют большие заделы деталей на сборку.
Особенности комплектно-узловой системы: детали запускаются в производство не сразу, а по группам опережения в зависимости от сроков поступления на сборку с учетом периодов опережения запуска с резервом времени. Для определения сроков опережения запуска необходимо иметь нормативы длительности производственных циклов изготовления деталей, а также сборки изделия.
Особенности системы планирования по группам опережения: группы деталей и узлов с равным опережением запуска направляются в обработку партиями с таким расчетом, чтобы к началу сборки изделия на складе сборочного цеха был полный комплект; система применяется в массовом или крупносерийном производстве.
Организация заказов в единичном производстве (порядок работ)
1. Выписывается калькуляция заказа в планово-экономическом отделе (оценка трудоемкости, норм затрат на материалы, энергию, зарплату основных рабочих, накладные расходы: итого себестоимость + прибыль; итого цена + НДС; итого цена с НДС.
2. Технология производства (пооперационно) и закрепление отдельных деталей за цехами с учетом профиля цеха.
3. Разрабатывается оперативный план-график работы цехов по схеме 1(позаказная система планирования), который позволяет вовремя начать сборку узла и сдать его заказчику.
Оперативно-производственное планирование в серийном производстве обеспечивает: организацию правильного чередования изготовления серий изделий; определяется оптимальный размер серии исходя из мощностей оборудования[2]; определяется суммарная длительность производственного цикла изготовления изделий и график их отгрузки заказчику; рассчитываются опережения запуска выпуска партий; рассчитывается уровень заделов на складах и незавершенное производство.
В серийном производстве применяют две системы оперативно-производственного планирования: комплектную и подетальную. Более широко используют комплектную систему планирования для технологического комплекта: группировка деталей на основе родства технологии их изготовления (совместная термическая или гальваническая обработка). В составленной в отделе главного технолога для типовой машины данной серии технологической карте указываются: наименование деталей машины, их количество и цеха-изготовители, последовательность операций изготовления, комплектования и сборки, межцеховой маршрут движения деталей в процессе производства. При этом операционные планы цехам устанавливаются по количеству изготовляемых технологических комплектов. Цеха-потребители получают детали комплектами по плану-графику цехов-поставщиков. Плановый диспетчерский отдел ежедневно проверяет движение комплектов. Планово-диспетчерское бюро цехов ведет месячный план-график опережения запуска и готовности комплекта, а также осуществляют контроль выполнения сменно-суточных заданий по каждому производственному участку цеха.
ОПП в массовом производстве: характерна подетальная система планирования; расчеты заданий цехам ведутся от производительности работы главного сборочного конвейера в обратную сторону (вначале обрабатывающим, затем заготовительным[3]), при этом выравниваются производственные мощности цехов для обеспечения потока на сборку (пропорциональность мощностей); в месячных планах производства для поточных линий указываются среднесуточные сменные задания в штуках в виде календарного графика; обязательным условием массового производства является ритмичность поступления деталей на сборку и выпуска готовой продукции.
Производственная программа завода – общий объем продукции в физическом или денежном измерении, принятом на определенный период. Показатели производственной программы:
ü общий объем реализуемой продукции в действующих договорных ценах (∑шт*руб);
ü важнейшие виды продукции завода (в % производственной мощности завода);
ü товарная продукция (не отгруженная продукция на складе);
ü незавершенное производство – стоимость продукции, находящейся на различных стадиях производственного процесса;
ü валовая продукция (Nвып=Nтов + Nреал + ∆Nнезав) отражает все затраты в производстве за период как по отгруженной, так и по не отгруженной продукции;
ü длительность производственного цикла – календарный период времени между началом и окончанием процесса изготовления деталей и изделия в целом (от заготовления до испытания и поступления на склад готовой продукции).
Графические задачи и планирование производственных процессов (график Ганта, сетевое планирование)
График Ганта – линейчатый график, представленный на рисунке, где каждый из этапов работ обозначен отрезком, ограниченным сроком начала и окончания этапа. Отрезки могут располагаться перекрывая друг друга или с зазорами. В результате определяется окончательный срок выполнения работ и, если он не устраивает, то необходимость передвинуть этапы или сократить их. Этот график широко используется для составления оперативных графиков производства. В каждом конкретном случае свои этапы и сроки. График может быть развернут в более подробную схему или свернут. Любой из этапов может сам превратиться в график Ганта в зависимости от задач. Каждому из этапов может быть установлен соответствующий объем ресурсов, которые расходуются по мере выполнения работ (зарплата, материалы).
Если сделать разрез графика на определенном интервале (2-й квартал), то сумма затрат по экюрам определяет планируемую сумму ресурсов на данный период. График Ганта удобен, но имеет следующие ограничения:
1. Работы могут быть взаимосвязаны друг с другом, то есть работа С должна начаться через период Т1 после окончания работы А, аналогично работа D через Т2 после В. то есть на практике возникают сложные взаимосвязи между началом и окончанием этапов, следовательно, часть работ становится главной, а другая выполняется на их фоне параллельно.
2. Число этапов может быть более 100. В этом случае график Ганта не показывает условий запараллеливания, резервов, осложняет задачу оптимизации ресурсов.
Сетевое планирование
 |
В случае более 100 этапов взаимосвязанных работ используется метод критического пути (PERT), разработанный в США в ходе выполнения американской ядерной программы в 40-50-е годы, в котором участвовало 280 организаций и работу нужно было выполнить за четыре года. Число этапов составило более 10 тыс. с тех пор система оказалась настолько эффективной, что стала обязательной при строительстве зданий, судов, заводов, в любых крупных проектах. В каждом крупном проекте обычно финансирование не начинается до утверждения сетевого графика.
Движение против времени запрещено.
1. Каждая работа имеет начало и окончание (выходит из и входит в событие).
2. Работа имеет продолжительность Тij.
3. Событие мгновенно, продолжительности не имеет.
Пример: событие А наступило, когда закончилась последняя входящая в него работа. Этот момент называется Тр – ранний срок. Тп – поздний срок наступлен. Событие В – когда из него может выйти первая работа (Тп).
Расчет сетевого графика установки мачты на фундамент
| Операция i-j | T [дни] | Примечание |
| 1-2 | Заказ фундаментного блока | |
| 1-3 | Земляные работы | |
| 3-4 | Установка опалубки | |
| 4-5 | Бетонирование | |
| 5-8 | Отвердевание бетона | |
| 8-9 | Установка фундаментного блока | |
| 2-7 | Изготовление блока | |
| 7-8 | Доставка блока | |
| 9-10 | Установка мачты | |
| 1-6 | Изготовление | |
| 6-9 | Доставка |
У событий, имеющих «0» резервы времени, ранние и поздние сроки совпадают, то есть событие является критическим и нарушение сроков его наступления изменит общую продолжительность работ. Путь, проходящий через критические события, называется критическим.
Расчеты резервов времени работ
Rn=Tnj-Tpi-tij – полный Rcij=Tpj-Tpi-tij – свободный
Rn означает то, насколько можно удлинить время выполнения данной работы при сохранении окончания срока всего процесса если все прочие работы выполняются в свои ранние сроки.
На сетевом графике, выполнив анализ резервов времени выполнения работ, можно понизить интенсивность работ, имеющих ресурсы и освободившиеся ресурсы перебросить на критический путь, подстраховав или сократив длительность работ критического пути. В противном случае каждый срыв работ критического пути приведет к увеличению продолжительности всего цикла, что недопустимо.
Rc характеризует резервы ресурсов работ независимо от ранних сроков выполнения событий, не входящих в данную роль.
 1-2
| 1-4 | 3-5 | 4-6 | ||||
| 1-3 | 2-5 | 5-6 |
На базе системы сетевого планирования разработаны программы, включающие десятки и сотни тысяч событий (системы управления проектами). Туда заносятся:
· Сроки начала и окончания работ.
· Ответственный исполнитель.
· Ресурсы для каждой работы.
· Связи между работами.
Система разворачивает их в сетевой график, находит резервы, бюджеты по времени, отображает их на экране дисплея и на рулонном автомате.
Характерно, что при переносе срока каждой работы за ней тянутся другие взаимосвязанные с ней работы.
