Указания к выполнению различных видов работ. 1. Выполняя задание к кейсу «Факторы производства фермерского хозяйства» рекомендуется составить таблицу: Фактор производства Упоминание в тексте

1. Выполняя задание к кейсу «Факторы производства фермерского хозяйства» рекомендуется составить таблицу:

Фактор производства	Упоминание в тексте кейса
1. Труд
2. Капитал
3. Земля
4. Предпринимательские способности
5. Технология
6. Организация
7. Информация

Цель данного задания - проверить понимание сути каждого из факторов производства.

3.При выполнении задания 2.2 необходимо учитывать, что в производственной функции Кобба-Дугласа показатель степени показывает значение фактора для изменения выпуска, т.к. является коэффициентом эластичности выпуска по данному фактору.

4. В процессе решения задач 2.3.1 и 2.3.2 необходимо подставить известное значение количества труда в производственную функцию для определения совокупного выпуска. Средний продукт определяется делением совокупного выпуска на количество труда. Предельный продукт математически находится как производная производственной функции по переменному фактору труд, в полученное выражение также подставляется значение количества труда.

Для решения задач 2.3.3. и 2.3.4 необходимо воспользоваться формулами среднего продукта, который определяется делением совокупного выпуска(TP) на количество работников(L), предельный продукт считается по формуле: (TP₂-TP₁)/ (L₂ – L₁). Например, для первого интервала в задаче 2.3.3 MPL = (68-26)/(2-1) = 42.

Коэффициент эластичности выпуска по фактору труд(Е) определяется как отношение изменения выпуска в процентах к изменению численности работников в процентах. Так же, как и показатель предельного продукта считается для каждого интервала изменения количества работников. Пример расчёта коэффициента эластичности для интервала изменения количества труда с 1 до 2.

Е = ﴾(68-26)/26﴿/﴾﴾2-1﴿/1﴿=1,6- это значит, что при изменении количества труда на один процент, объём выпуска изменится на 1,6%.

Коэффициент эластичности выпуска по любому из факторов производства равен отношению предельного и среднего продукта этого фактора производства.

Для ответов на вопросы к данным задачам необходимо внимательно изучить полученные результаты расчётов.

При выборе рационального объёма выпуска (2.4.1 и 2.4.2) нужно ориентироваться на условия максимизации объёма выпуска при условии существования финансовых ограничений. Фирма максимизирует объём выпуска, если будут выполнены два условия: отношение предельных продуктов каждого из факторов к их цене будут равны и при имеющихся финансовых ресурсах фирма сможет приобрести данные количества факторов производства:

MPL/P_L = MPK/P_K и B = L×P_L + K×P_K/

Для оценки эффекта масштаба производства необходимо помнить, что линейная производственная функция и функция Леонтьева имеют постоянный эффект масштаба производства. Функция Кобба-Дугласа может демонстрировать любой эффект масштаба производства, всё зависит от суммы показателей α и ß, если их сумма будет больше единицы, имеет место положительный эффект масштаба, при сумме, меньшей единицы, эффект масштаба будет отрицательным, если сумма равна единице, то имеет место постоянный эффект масштаба.

Изменение объёма выпуска при изменении одного или нескольких факторов производства определяется на основе коэффициентов эластичности выпуска(Е), который количественно равен коэффициенту α или ß. Умножив эти коэффициенты на планируемое изменение фактора, получаем изменение выпуска.

Соотношение предельных продуктов факторов производства и цен этих факторов могут быть использованы для принятия решения об изменении их величины (2.4.3 и 2.4.4). Так, если отношение предельного продукта труда к заработной плате, которая является ценой труда, больше, чем аналогичное отношение для капитала, это будет означать, что отдача от труда выше и логично увеличить количество работников. Критерием эффективной комбинации факторов производства является условие равенства этих отношений.

При выборе комбинации факторов производства, которая позволит минимизировать издержки на заданный объём выпуска (2.4.5 и 2.4.6) решается система из двух уравнений: равенства отношений предельных продуктов и цен факторов и производственная функция.

Для решения задач 2.5.1 и 2.5.2 необходимо знать формулы совокупных, средних и предельных издержек, которые приведены в следующей таблице:

 

ТС =FC+VC	ATC = TC/Q	TC=ATC×Q
FC>0 при Q=0	AVC = VC/Q	FC=AFC×Q
MC=ΔTC/ΔQ	AFC=FC/Q	VC=AVC×Q
MC=ΔVC/ΔQ	ATC=AFC+AVC	TC2=TC1+MC×ΔQ

 

Решение задач 2.6.1 – 2.6.3 преследуют цель закрепить знание основных экономических формул и научить интерпретировать полученные результаты, превращая их в управленческие решения. Выполнение расчётной части задач, кроме знания формул издержек, выручки потребует умения рассчитывать маржинальный доход, точку безубыточности, рычаг финансовой надёжности и операционный рычаг, которые относятся к проблемам финансового анализа. Таблица необходимых формул приводится ниже:

TR=P×Q	TC=ATC×Q	MI = TR-VC
P=TR/Q	FC=AFC×Q	ВЕР = FC/(P-AVC)
Q=TR/P	VC=AVC×Q	LF =(Qfact – ВЕР)/ Qfact
PF=TR-TC	ATC=AFC+AVC	LO= (FC+PF)/ PF

Фирма может и должна продолжать свою деятельность, если она имеет прибыль или положительный маржинальный доход. Увеличивать объём выпуска фирме экономически целесообразно, если цена реализации товара больше предельных издержек, если меньше, то фирме необходимо сокращать свою деятельность. При равенстве цены и предельных издержек фирма получает максимально возможную прибыль и должна выбирать стратегию стабильности.

Задачи 2.7.1 – 2.7.3 предполагают умение определять условия максимизации прибыли при известных функциях спроса и издержек. Фирма максимизирует прибыль при условии равенства предельного дохода и предельных издержек:MR=MC.Предельный доход представляет собой производную функции выручки (TR), предельные издержки представляют собой производную функции совокупных издержек. Функция выручки выводится в результате умножения обратной функции спроса (выражения цены) и Q.

Тема № 3. «Модели поведения фирмы в условиях различий отраслевых рыночных структур»

План практических занятий:

3.1. Обсуждение вопроса о видах и функциях конкуренции.

3.2.Обсуждение особенностей модели рынка совершенной конкуренции на основе кейса «Голландский аукцион цветов».

3.3. Решение задач на определение условий максимизации прибыли на рынке совершенной конкуренции.

3.4. Обсуждение особенностей рыночной модели монополистической конкуренции по материалам кейса

3.5. Решение задач на определение условий максимизации прибыли на рынке дифференцированного товара

3.6. Обсуждение особенностей рынка олигополии по материала кейса

3.7 Обсуждение особенностей монополизированного рынка по материала кейса

3.8. Решение задач на определение условий максимизации прибыли в условиях монополии, определение общественных издержек монополизации и источников монопольной сверхприбыли при проведении политики ценовой дискриминации.

Вопросы и задания:

Задание 3.1. Оцените состояние конкуренции на российском рынке по данным исследования, проведённого в 2013 г. Аналитическим центром при правительстве РФ (http://ac.gov.ru/files/publication/a/3112.pdf).

Таблица 1 - Оценка бизнесом факторов при выходе на новые географические рынки в РФ
Фактор	В некоторой степени важен, %	Скорее важен, %	Очень важен, %	Скорее не важен, %
1. Преимущества конкурентов вследствие обладания уникальными источниками сырья, технологиями патентами	24,0	22,0	27,0	18,0
2. Опасение обвала цен	23,0	25,0	31,0	13,0
3. Отсутствие информации о новых рынках	25,0	27,0	29,0	11,0
4. Лояльность поставщиков и потребителей к традиционным участникам рынка.	22,0	33,0	36,0	6,0
5. Низкие цены на новых рынках	16,0	25,0	43,0	8,0
6. Жёсткое противодействие традиционных участников рынка	18,0	18,0	42,0	6,0
7. Невозможность быстрого достижения необходимых масштабов	19,0	29,0	42,0	5,0
8. Поддержка местными властями традиционных участников рынка	15,0	24,0	46,0	9,0
9. Высокие транспортные издержки	17,0	22,0	49,0	9,0
10. Высокие начальные издержки	18,0	26,0	46,0	5,0
11. Насыщенность новых рынков сбыта	15,0	27,0	48,0	4,0
Вопросы: 1). Назовите самые существенные барьеры входа на российские рынки. 2). Почему российский бизнес не считает отсутствие информации о рынках существенным препятствием выхода на такие рынки? 3). Почему производственные преимущества конкурентов не считаются существенным препятствием выхода на рынок?

Задание 3.2. Изучите и ответьте на вопросы по тексту кейса «Голландский аукцион цветов: рынок почти совершенной конкуренции»

Кейс 3. «Голландский аукцион цветов: рынок почти совершенной конкуренции»

С 1910 г. в Голландии работает уникальная торговая система по продаже цветов. Её уникальность не только в товаре. Цветы составляют основу голландского экспорта. Только представьте себе: Нидерланды, на долю которых приходится всего лишь 0,008% поверхности земного шара, занимают аж третье место в мире по экспорту cельскохозяйственной продукции! Ежедневно через аукцион проходит более 20 миллионов цветов и растений. Цветочная статистика вообще впечатляет. За четыре часа работы биржи продается 12 миллионов роз, а каждый год Алсмеeр покидают 900 миллионов роз, 250 миллионов тюльпанов и множество другой живой и трепетной красоты. Более 80% цветов, продаваемых и покупаемых во всем мире, проходят через аукцион в Алсмеере. Но это вовсе не означает, что все цветы выращены именно в Голландии. На сегодняшний день здание аукциона является самым большим торговым центром в мире. Оно занимает 755.000 m², площадь 200 футбольных полей. Торговая площадка представляет собой хорошую, просторную, многоярусную аудиторию с многочисленными и удобными посадочными местами. При этом в торговом зале царит приглушенный свет и практически полная тишина. В зале освещения ровно столько, чтобы хорошо видеть свой монитор на рабочем месте и свою клавиатуру. А почему гробовая тишина, спросите вы? В полголоса говорят в микрофон сотрудницы биржи, но их голоса тут же теряются в огромном объеме торгового зала. А потенциальные покупатели прекрасно все слышат у себя в наушнике.. Никто ничего не выкрикивает, никуда не бежит и не размахивает руками и бумагами, а интеллигентно слушает наушник и жмет на кнопочки своей клавиатуры или мышки. Ну и, наконец, несколько слов о табло, с помощью которых проходят торги. Сами голландцы и работники биржи называют их «clocks» - часы. Таких табло на оптовом рынке 16, по 4 на каждой из 4 торговых площадок, на которых торговля идет одновременно. На табло размещена фотография продаваемых растений. Табло - это два огромных циферблата, на которых высвечиваются сведения об очередном лоте: роза такая-то, производитель, количество, а потом стрелка начинает падать от максимальной цены до минимальной. Всего за час работы на одних таких «часах» совершается до тысячи транзакций. Еще одна интересная особенность цветочной биржи в том, что торги проходят как бы в обратном порядке: начинаются с самой высокой цены и снижаются до тех пор, пока не состоится покупка. Задача брокера совершить необходимую сделку по выгодной цене, но не упустить товар, на доли секунды опередить конкурентов, нажать кнопку и зафиксировать свою цену. Нажал чуть раньше - дороговато, нажал чуть позже - товар уйдет к другим. Если цена упала до минимума и никто не успел приобрести партию растений или не захотел, то ее немедленно уничтожают Голландская цветочная биржа дорожит своим именем, поэтому все предлагаемые к торгам цветы проходят обязательное испытание на стойкость. В специальном зале под тщательным наблюдением лаборантов в обычной воде стоят сотни букетов для теста. По существующим в Евросоюзе правилам, приобретенные в магазине живые цветы должны сохраняться в течение 10 дней. Если покупатель предъявил претензии на плохое качество растений, то этому производителю запрещают поставлять товар на голландские аукционы. Как только хрупкий цветочный товар закуплен, его пакуют (при необходимости цветы могут собрать и в букеты) в специальный материал, а также дополнительно охлаждают до температуры +2+4 градуса, которая поддерживается на всех этапах пути к покупателю. Сроки транспортировки цветов — минимальные. Проданные на аукционе утром, они вечером того же дня или утром следующего выставляются в цветочных магазинах Европы, Америки или Канады. Большая часть цветов отправляется машинами-холодильниками в Германию, Францию, Швейцарию, а самолетами - даже в Японию и Сингапур. Благодаря удачному транспортному сообщению, цветы с аукциона доставляют практически в любую точку цивилизованного мира буквально в течение суток самолетом. Таким образом, организация торгов на цветочном аукционе в Голландии отвечает почти всем критериям биржевых торгов.

Вопросы для обсуждения: 1. Цветы, которые продают на аукционе, относятся к однородному или дифференцированному товару? 2. Какие методы конкурентной борьбы используют покупатели и продавцы? 3. Почему торговый зал устроен амфитеатром? Почему в ходе торгов информация поступает в наушники? 4. Может ли каждый в отдельности продавец или покупатель повлиять на рыночную цену? 5. Существуют ли барьеры для входа на рынок? Могут ли новые продавцы и покупатели войти на рынок? 6. Доступна ли информация о рыночных ценах на цветочном аукционе? 7. Какую ценовую политику должны проводить продавцы цветов, чтобы реализовать свой товар? 8. К какому типу рынка относится цветочный аукцион в Голландии?

Задание 3.3. На основе материалов кейса «Эволюция цементного монополиста» сформулируйте основные признаки рынков монополии.

Кейс 4. «Эволюция цементного монополиста»

На начало года в России работало 53 предприятия по производству цемента общей мощностью 91 млн. тонн в год. Среднегодовая загруженность по предварительной оценке – 67 %. В России большинство производителей вырабатывают цемент "мокрым" способом, что гораздо проще, но при этом очень велик расход топлива — газа. В советские времена, когда цены на энергоносители оставались низкими, никто серьезно не задумывался об улучшении технологии. В то время, как на Западе еще в период энергетического кризиса 70-х годов, цементные заводы перешли на энергосберегающий "сухой" способ производства, позволивший им сократить удельный расход топлива на обжиг клинкера на 40-50%. Помимо этого значительно снизилась себестоимость цемента, а уровень экологической безопасности производства вырос в разы. Крупнейшим участником данного рынка является «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» – международный вертикально интегрированный промышленный холдинг по производству строительных материалов: цемент, бетон, щебень. Холдинг входит в восьмерку крупнейших цементных компаний мира и объединяет 16 цементных заводов полного цикла в России, на Украине и в Узбекистане. Производственная мощность Холдинга – 39,2 млн. тонн цемента, 10 млн. м3 бетона в год. Единственным владельцем холдинга является Филарет Гальчев. Скупив в 2005 г. цементные заводы двух крупнейших московских строительных компаний - "Интеко" и СУ-155, - "Евроцемент-групп" подняла цены на цемент сразу в 1,8 раза и потребовала от покупателей стопроцентной доплаты. По оценкам специалистов, после приобретения активов "Интеко" и СУ-155 общая доля "Евроцемента" на рынке перевалила за половину, а в некоторых регионах доминирование "Евроцемента" еще более очевидно. Так, инвестиционная компания AG Capital оценивала долю "Евроцемента" на рынке Московского региона в 60%, а на рынке Северо-Западного региона - примерно в 80%. Летом 2005 года сразу после повышения цен на цемент с жалобами на действия "Евроцемент Груп" в ФАС обратилось несколько десятков компаний — потребителей цемента, в том числе РАО "ЕЭС России". ФАС нашла в действиях «Евроцемента» нарушения антимонопольного законодательства и попыталась взыскать с компании в бюджет 1,9 млрд. руб. якобы незаконно полученного дохода. Но 9-й арбитражный апелляционный суд признал незаконным данное предписание ФАС. Более того, "Евроцемент Груп", контролирующая более 50% цементного рынка страны, с тех пор перестала считаться монополистом. «Евроцемент» заверял, что повышение цен позволит увеличить мощности предприятий за счёт строительства двух новых заводов. Однако планы остались планами. Более того, реальным увеличением цементных мощностей в России занялись совершенно другие игроки — холдинги «Сибирский цемент» и «Парк групп», заводы «Мордовцемент» и «Себряковцемент» и другие. Именно их усилиями цементные российские мощности увеличились за 2005–2007 годы с 67 до 78 млн. тонн. К слову, по данным «СПАРК-Интерфакс», общая чистая прибыль «Евроцемента» за означенный период составила примерно 75 млрд рублей. На эти деньги можно построить 8–10 новых заводов. «Евроцемент» же только-только официально заложил камень в строительство одного. При этом компанией в 2008 г. были куплены 6,52% акций второго по величине в мире производителя цемента Holcim. Миноритарный пакет в швейцарской компании, приобретенный на открытом рынке, обошелся «Евроцементу» в сумму до 1,5 млрд. долл. Компания Holcim имеет представительства более в чем 70 странах мира, в том числе в России. С середины 2000-х цементная тема — одна из самых горячих в бизнес-сообществе. Перед кризисом рынок был перегрет. Об этом свидетельствовали и запредельные цены (выше, чем в США и Европе), и огромное количество заявленных инвестпроектов строительства новых цементных заводов по всей стране. На какой-то момент цена на цемент перешла Рубикон, и на российский рынок хлынул поток цемента из Турции, Китая и из российской глубинки, в частности, - цемент от компании Сибирский цемент. Холдингу «Евроцемент» был нанесён серьёзный удар. Любопытна реакция монополиста на рост импорта. «Евроцемент», в отличие от большинства других российских игроков, вместо того чтобы снижать цены, снизил объемы поставки. В первом полугодии 2008 года он уменьшил объемы производства на треть. Расчет прост: мы снижаем производство, на рынке опять образуется дефицит, и цены приходят «в норму» По инициативе компании "Союзцемент" настоятельно предлагает государственным органам принять ряд мер, направленных на защиту интересов отечественной цементной промышленности от дешёвого импорта цемента. В кризис холдингу "Евроцемент груп" удалось получить финансирование еще до того, как государство утвердило порядок предоставления кредитов в рамках господдержки производителей цемента. Сбербанк открыл компании Филарета Гальчева кредитную линию в размере 6 млрд. руб. сроком на 18 месяцев. То, что первый крупный кредит за время кризиса получил именно холдинг "Евроцемент груп", не удивляло игроков рынка: основной владелец цементного холдинга Филарет Гальчев являлся не только давним партнером, но и акционером Сбербанка. Журналисты обращали внимание на связи Гальчева в органах высшей государственной власти Республики Татарстан. В связи с этим писали про то, как правительство республики и «Евроцемент групп» заключили соглашение, по которому группа может получить все крупные заказы на обеспечение строительства объектов Универсиады, соципотеки и нефтекомплекса. Но новые игроки рынка наступают на позиции компании, наращивая объёмы производства, снижая себестоимость производства, что обеспечивает модернизированным предприятиям 20–30-процентную рентабельность. Противостоять их агрессивному наступлению «Евроцемент» пытается, как обычно, придерживая свои обороты (темпы роста производства у этого холдинга ниже среднерыночных).

Вопросы для обсуждения: 1). Какое количество продавцов цемента на российском рынке? В Центральном Федеральном округе? 2). Какой тип товара предлагают продавцы? 3). Почему компания может влиять на рыночные цены? 4). Какие методы конкурентной борьбы она используют? 5). Существуют ли барьеры входа на такие рынки? В чём могут состоять эти барьеры? 6). Доступна ли полная информация о рыночных ценах и качестве цемента? 7). Какую ценовую политику проводят фирма на этом рынке? 8). К какому типу относится рынок, на котором работает компания Евроцемент? 9). Как «Евроцемент» занял лидирующие позиции на таком перспективном рынке, как рынок цемента? Почему такая монополия называется открытой или экономической? 10). Как монополист решает вопросы об объёмах производства и ценах реализации? 11). Почему «Евроцемент груп» не строит новые заводы, не обновляет технологию производства? 12). Какие факты подтверждают, что монополия сохраняет своё положение на рынке благодаря «особым» отношениям с властью? 13). Как компания предлагает бороться с конкурентами импортёрами? Почему возникла угроза позиции компании на рынке?

Задание 3.4. Изучите и ответьте на вопросы по тексту кейса ««Теремок» в погоне за дифференциацией».

Кейс 5. ««Теремок» в погоне за дифференциацией»

Разорившись на продаже электроники в 1998 году, основатель и генеральный директор АО «Теремок-Инвест» Михаил Гончаров решил открыть сеть блинных ресторанов. Идея пришла к нему в Париже, на прогулке по Елисейским Полям, где француз по имени Пьер выпекал и продавал крепы (тонкие французские блинчики из бездрожжевого теста). В России на тот момент не было ни одной современной блинной. Так и родилась концепция компании — вернуть блюдо на родину. . Гончарову нужно было понять, каким может быть спрос на блины на рынке фаст-фуда. Математик по образованию, он подошел к вопросу системно: написал полторы тысячи анкет и отправил с ними сотрудника на Пушкинскую площадь. Вопросы в анкете были бесхитростными: «Какие начинки в блинах вам нравятся?», «Сколько вы готовы платить за блин, которым точно насытитесь: 10, 15, 25, 50 рублей?» и т. д. Оказалось, что самым востребованным будет блин с сыром и ветчиной, что за самый дорогой блин москвичи готовы заплатить 25 рублей. Между тем в то время блины продавались рублей за пять. Сегодня у «Теремка» функционирует более 260 точек в Москве и Санкт-Петербурге, 7 ресторанов — в Краснодаре, 2 — в Сургуте и 1 — в Тюмени. Штат организации увеличился с 3 человек до 3000 сотрудников. Компания является четвертой по масштабу сетью заведений быстрого питания в России (после «Макдоналдса», KFC и «Сбарро»). Новостные обозреватели CNN включили «Теремок» в свой список лучших брендов фастфуда за пределами США, американский сайт о еде и ресторанах The Daily Meal — в десятку сетей быстрого питания, ради которых стоит съездить в Европу, а популярная газета USA Today — в перечень заведений, которые непременно должны быть открыты в Америке. Доступная, вкусная и относительно недорогая еда в«Теремке» отражает национальные традиции. Здесь предлагают блины, супы и каши, а не бургеры или пиццу. Рестораны сети — современные, яркие, стильные. Остроумные каламбуры в надписях на стенах поднимают настроение в любую погоду. Сотрудники одеты в фирменную форму красного цвета, опрятно выглядят. Клиентов они встречают улыбками и обращаются к ним не иначе как «сударь» или «сударыня». Эти старинные русские слова, как и слово «изволите», в обиходе звучат несколько непривычно. За 365 дней повара сети выпекают 25 млн. блинов, а число посетителей ресторанов составляет 30 млн. человек. В прошлом году доходы предприятия достигли 6,5 млрд. руб. Рост компании в I квартале 2015 г. составил 20 %. За 2014 год средний чек вырос с 295 руб. до 320 руб. Это довольно серьезный рост. «Но мы и хотим оторваться от средних чеков стандартного фастфуда (280-300 руб.). Мы, конечно, не хотим ставить в два раза более высокие цены, но на 30% оторваться от фастфуда хочется», - говорит Гончаров. Рост цен сопровождается вводом более качественных продуктов, более изысканных начинок. Во всех «Теремках» разные цены. Дело не только в стоимости аренды. Компания устанавливает цены по принципу: сколько готовы заплатить покупатели в каждой точке. С этой точки зрения у «Теремка» интересная концепция, качественная еда. В на территории фудкорта. торговых центрах цены точно не должны быть низкими. Конкурировать с «Макдоналдсом» по части стоимости компания не собирается, считая что, для хорошего места это позор. Поэтому, чем «Теремок» будет дороже «Макдоналдса», тем лучше. В кризисный 2009 год, если не считать «антикризисные» предложения, цены в меню большинства фастфудов выросли с начала года на 6-8%. Отпугнуть посетителей ненавязчивой инфляцией операторы не боялись. В итоге у успешных операторов фастфуда рентабельность сохранилась практически на прежнем уровне. А уровень этот не столь уж мал: 10-15% для ресторана в торговом центре и до 25-30% в уличных точках с хорошей проходимостью. «Теремок» в 2008 году впервые ввел дешевые блины, указанные в меню как «блинчики». Предложение выстрелило так, что и спустя шесть лет эти самые блинчики остались в меню. А вот идея снизить цены на 10% оказалась провальной, продажи упали на 12%. По мнению сотрудников компании, чтобы люди в кризис не уходили, надо дать посетителю больше удовольствия за те же деньги. «В 99% случаев в кризис посетителю нужны эмоции. Антикризисный обед: баланда с капустой, гренки с капустным листом, каша из овса с баклажаном не за 200, а за 177 рублей сделают посетителя ещё более несчастным. В сложившейся ситуации рецепт для всех рестораторов может быть только один: ни в коем случае не снижать качество. Предложения должны быть звонкими но не надо кошмарить посетителя напоминаниями о том, как все плохо, как он достоин этой вашей антикризисной баланды с капустой. Создайте ему настроение, и он с радостью принесет вам свои деньги» - – считают в «Теремке». Например, полгода назад в компания вернулись на сливки Valio, их начали производить в России. Вкусовая разница тонкая, но она есть, тесто получается вкуснее. Это стоило 300 тыс. рублей в месяц дополнительных затрат в разгар кризиса. Сейчас тестируются дорогие столовые приборы из суперкачественного пластика. Переход на них в рамках сети обойдется в 1,5 млн. руб. в месяц! Или 18 млн. руб. в год на вилки! В сложившейся ситуации рецепт для всех рестораторов может быть только один: ни в коем случае не снижать качество. «Предложения должны быть звонкими но не надо кошмарить посетителя напоминаниями о том, как все плохо, как он достоин этой вашей антикризисной баланды с капустой. Создайте ему настроение, и он с радостью принесет вам свои деньги»,- считают руководители «Теремка». Компания «Теремок» развивается очень аккуратно, осмотрительно, старается не «давить масштабом». Инвестиционные компании и банки постоянно предлагают финансирование для боле быстрого развития, но в компании считают, что нельзя бездумно масштабироваться, даже если есть на то средства. Все ведущие специалисты должны до открытия большого количества точек дорасти, получить определенный опыт. Тогда это будет именно развитие, а не бездумное штампование. На Западе считать ресторатора монстром, если у него три хороших ресторана, а если у шеф-повара открывается пять-восемь ресторанов, к нему интерес падает: многостаночник, нет хорошего контроля, наблюдения за кухней. На российском рынке быстрого питания наблюдается жесткая конкуренция: страну покоряет американский фастфуд. Львиную долю контролируют McDonald's, Burger King и KFC. У лидера, McDonald's, по данным Euromonitor International, 19,6%; у Restaurant Brands International (Burger King) — 8,2%; у Yum! Brands Inc (KFC, Pizza Hut) — 8%. Доля фастфуда на российском рынке общественного питания остается стабильно высокой. Во втором квартале 2016 года она составила 39% (33,6 млрд. руб.) по посещаемости и примерно столько же в затратах потребителей (38,6%). При том, что рынок общепита в целом упал на 3%, а у традиционных ресторанов аж на 18%, фастфуд прибавил 6%. В таких условиях «Теремок», который занимает седьмое место с 1,9%, продолжает развиваться, планируя увеличить количество своих объектов в Москве и Санкт-Петербурге. Темпы компании — это примерно два-три новых ресторана в месяц. В 2011 г. в компании поняли, что уже не могут быть классическим фастфудом. «Теремок» объявил о смене формата: блинные киоски начали заменять блинные рестораны. Это не просто рестораны быстрого питания, которые и раньше открывала компания: руководители «Теремка» развивают полноценных рестораны для всей семьи с высоким сервисом, уютным интерьером, собственными кондитерскими и детскими комнатами. По мнению Михаила Гончарова, формат «Теремка» за последние годы окреп и стал ближе и понятнее покупателю, существенно выросли доли продаж каш и супов. «Мы не просто продаем блины. По существу, мы имеем национальный русский стол. Такого стола или меню нет ни в одной компании. Он и лаконичен, и полон. А если добавить наши собственные уникальные национальные напитки, то у нас просто нет конкурентов» Работа над ассортиментом – это основное направление развития компании сейчас. Решено добавить сегмент недорогих «снэков» и запустить пирожки. Это категория картошки-фри, макдональдсовских пирожков. Однако пока их продажи составляют всего 3% от оборота блинов, но в масштабах сети это 3 млн. руб. в месяц или 36 млн. руб. в год. Также начался запуск в продажу мороженного. Компания старается не только придумывать новое, но и самостоятельно выходит на заинтересованную аудиторию. Так, участие в рыбном фестивале позволило презентовать блины в омулем, муксуном и икрой щуки. В 2016 г. «Теремок» активно работает над открытием ресторана в Нью-Йорке на 7-й авеню, недалеко от Madison Square Garden. Америка — родина и фастфуда, и нового сегмента fast casual, в котором собирается работать компания(речь идет о заведениях с самообслуживанием, где еда более высокого качества, чем в традиционных фастфудах, и не используются полуфабрикаты и замороженные продукты). Выбор, по мнению основателей «Теремка, очевиден. Открываться надо там, где тебя ждут и понимают, компания входит в «Топ-8 фастфудов по версии CNN» и в «10 сетей, которые ждут в Америке» по версии The Daily Meal. Составлено по данным сайта http://www.teremok.ru/press_about_us/

Вопросы для обсуждения: 1. Какие выводы были сделаны основателями «Теремка» на основе проведённого ими анкетирования потенциальных покупателей? Что послужило основанием для принятия положительного решения? 2. Оцените эластичность спроса по цене на блины, как основной продукт компании. Ответ обоснуйте. 3. Чем руководствуется компания, устанавливая разные цены в разных точках продаж? Почему в торговых центрах цены на блины выше, чем в других местах? Как, с точки зрения микроэкономики, объяснить принцип ценообразования на основе цены спроса, т.е. готовности покупателя платить? 4. Оцените эластичность спроса на блины по доходу. Почему в кризис рентабельность бизнеса в сегменте фастфуд не снизилась? 5. Почему при снижении цены на блины на 10% в период кризиса 2008 г. компания столкнулась с сокращением продаж? Почему, даже к кризис, компания не снижала издержки, наоборот, вернулась к использованию более дорогих сливок для теста, закупила более дорогую посуду? 6. Почему «Теремок» «развивается очень аккуратно», отказываясь от кредитов и инвестиций? Почему в ресторанном бизнесе достаточно быстро начинает действовать отрицательный эффект масштаба производства? 7. Какой вид издержек(постоянные или переменные преобладают в ресторанном бизнесе? Как изменилась структура издержек при переходе к новому формату бизнеса? 8. Какой тип имеет российский рынок фаст-фуда? Определите коэффициент концентрации для этого рынка. Какие конкурентные стратегии приносят успех на таких рынках? 9. Назовите методы конкурентной борьбы, которые использует «Теремок»? Приведите примеры из текста. Эффективна ли на таких рынках ценовая конкуренция?

Задание 3.5. Изучите кейс «Прощай ТЕЛЕ 2, здравствуй Ростелеком?» и ответьте на поставленные вопросы.

Кейс 6. «Прощай ТЕЛЕ 2, здравствуй Ростелеком?»

Тele2 AB – это телекоммуникационное предприятие международного класса. Штаб-квартира располагается на территории Стокгольма. Основатель Ян Стенбек в далеком 1970-ом году открыл Tele 2 в качестве дочернего предприятия, однако на тот момент компания называлась Comvik. В 88-году получено первое лицензионное разрешение на оказание мобильных услуг формата GSM, после чего через четыре года стартовала первая сеть на территории Швеции. Современное название компании Tele 2 получено только в 1993 году. Вдохновившись задумкой мебельного бренда IKEA, Jan Stenbeck выбрал основную концепцию предоставления услуг: «высокое качество по низким ценам». Спустя три года началась активная экспансионная деятельность за границами родного государства, и за период с 1997 года по 2004 год оператор развернулся по всей Европе: в Эстонии, Литве, Германии, Австрии, Норвегии и многих других Европейских странах. Начав работу на российском рынке в 2003 году с запуска сети GSM в нескольких регионах, Tele2 Россия прошла путь от небольшого регионального оператора до игрока федерального уровня. В России Tele2 строила бизнес по уникальной для телекоммуникационного рынка модели, которая уже доказала свою эффективность: качественные услуги по низким ценам. Тарифы компании в нашей стране в среднем были ниже региональных на 20-25%. Так, в начале октября 2012 г. Tele2 анонсировал тарифное предложение по услугам международного роуминга, которое в несколько раз выгоднее имеющихся сегодня на рынке. Стоимость вызовов в Америке снизилась с 66 до 35 рублей за минуту. Политика более низких тарифов достигалась, прежде всего, за счёт экономии на постоянных издержках и операционных затратах. Осуществлялся жесткий контроль, суровая тендерная политика. Использовался принцип четырех глаз, когда любой договор, любую сделку смотрит 2- 4 человека. Помогал экономить и масштаб компании, оптимизация денежных потоков, передача многих вопросов на аутсорсинг. Количество абонентов в расчёте на одного сотрудника Теле2 в разы превосходило аналогичный показатель в компаниях – конкурентах. В компании существовало всего два простых тарифных плана, в которых потребителю более-менее легко разбираться. Подключиться к Теле2 можно было в сети монобрендовых салонов. Стратегия "дискаунтера" принесла компании десятки миллионов пользователей и вывела в лидеры практически сложившегося рынка. Российское подразделение Tele2 в начале 2013 года включало региональных операторов, работавших более чем в 43 субъектах России. По состоянию на середину 2013 года компания была на четвёртом месте по числу абонентов оператором мобильной связи. Абонентская база в России на этот момент составляла 23.2 миллионов клиентов. Для шведской компании Россия была главным рынком, охватывающим на 2010 год более половины абонентов, а также наибольшую долю среди всех стран (34,7 %) EBITDA. «Большая тройка» встретила агрессивное продвижение Теле 2 недоброжелательно. Против рекламы компании неоднократно возбуждались иски. Так, в 2006 году в заявлении региональных подразделений операторов «большой тройки» говорилось, что на рекламных конструкциях и в СМИ «компания распространяет недостоверную рекламную информацию: „Теле 2: всегда дешевле!“, нарушающую рекламное законодательство, так как содержит не соответствующие действительности сведения о стоимости услуг. Такая рекламная информация создаёт впечатление, что стоимость услуг сотовой связи, предоставляемых оператором, постоянно будет ниже, чем у других операторов, предоставляющих аналогичные услуги. Кроме того, реклама, содержащая заявление „Tele 2: всегда дешевле!“, содержит сравнение, которое некорректно по своей форме, так как его содержание предполагает, что другие операторы сотовой связи предоставляют более дорогие услуги». Позиции крупнейших операторов сотовой связи в России в 2012 году приведены в таблице 1.   МТС Мегафон Билайн Теле 2 Ростелеком Доля оператора на рынке, % 30,8 27,4 24,6 9,6 5,7   Теле 2 не могла получить лицензий ни на 3G, ни на 4G, не имела доступа на столичный рынок, т.к. Министерство связи выдавало только три лицензии на Москву: Билайну, Мегафону и МТС. Компания с трудом видела свои дальнейшие перспективы Успешная стратегия входа не стала для компании Теле 2 гарантией закрепления на конкурентном рынке. В марте 2013 года стало известно, о том что шведская группа компании Tele2 бесповоротно покидает рынок РФ: руководство продало свою долю группе компаний ВТБ. 4 апреля купля-продажа состоялась. В руках группы ВТБ оказалось 100% акций Tele2 Россия, общая стоимость российского оператора составила 2,4 млрд долларов. В октябре этого же года ВТБ решила перепродать пятьдесят процентов акций на владение «Tele2 Россия» в руки частных инвесторов, среди которых числился Алексей Мордашов и Юрий Ковальчук. Однако на этом сделки относительно «Tele2 Россия» не закончились, в 2014 году доля инвесторов (50%) перешла в «Ростелеком». В настоящее время произошло объединение активов Теле2 и компании Ростелеком, в конце 2014 г. появился четвёртый федеральный оператор мобильной связи Т2 РТК Холдинг. В августе была закрыта сделка, а уже через три месяца запустили первые сети 3G и 4G в пяти регионах. 22 октября 2015 г. оператор вышел на рынок Москвы и Московской области. С созданием четвёртого федерального оператора структура российского рынка мобильной связи существенно не изменилась (см. таблицу 2., данные 2015 г.)   МТС Мегафон Билайн Т2 РТК Холдинг Доля оператора по количеству абонентов, %           Однако эксперты сразу начали заявлять, что прежняя стратегия компании изменится. Уже по итогам IV квартала 2014 г. Tele2 неожиданно перестала быть самым дешевым из федеральных сотовых операторов, средняя цена минуты разговора у оператора оказалась выше, чем у МТС.   Финансовые и операционные показатели деятельности компании приведены в таблице 3 Показатель       МТС в 2015 г. 1. Выручка, млн. руб.         2. Операционная прибыль, млн. руб.         3. Чистая прибыль, млн. руб.     -7582   4. Рентабельность продаж по операционной прибыли, %         5. Количество абонентов, млн. чел. 22,7 35,1 37,3 77,3 6. ARPU, руб.(средний доход на 1 абонента)       325,7 7. MoU, мин.(среднее количество используемых минут)         8. АРРМ руб./мин.(средняя стоимость одной минуты) 0,9 0,9 0,6 0,85 9. Отток клиентов, %   7,7 9,1 10,8   По сообщениям отраслевых СМИ, оператор Теле2 в середине 2016 г. официально отказался от модели дискаунтера, благодаря которой разница между расценками Теле2 и другими операторами «Большой четверки» была заметной. Шведский оператор Tele2 уже несколько лет назад отказался от этой модели и перешёл на «value for money» - качество по разумной цене. Российский Теле2, в свою очередь, собирается перейти на модель «lifestyle enabler» (программа стиля жизни; предоставление услуг, которые требуются абонентам), что сделает его не таким дешёвым, как ранее. Это означает, что оператор больше не будет заниматься демпингом (продажа услуг по искусственно заниженным ценам). При этом генеральный директор Сергей Эдмин сообщил, что у Теле2 всё равно будут лучшие цены на рынке.

Вопросы для обсуждения: 1. Каков тип рынка услуг мобильной связи в России? Определите коэффициент концентрации (С3) на основе данных таблицы 1. 2. Почему стратегия дискаунтера принесла успех компании Теле 2? К какому типу товара относятся услуги, предлагаемые операторами мобильной связи? 3. Оцените эластичность спроса о цене на услуги мобильной связи. 4. Какова структура издержек компании, предоставляющей услуги мобильной связи? Какова должна быть стратегия бизнеса при такой структуре издержек? 5. Какие барьеры входа на рынок мобильной связи не смогла преодолеть компания Теле 2? 6. Почему компания не стала сохранять стратегию дискаунтера, которая принесла ей успех в период выхода на рынок? 7. Определите рентабельность продаж по операционной прибыли. Как изменились финансовые результаты деятельности компании Теле 2 с 2012 года? 8. Динамика каких показателей свидетельствует о том, что в 2015 году компания начала менять свою конкурентную стратегию?