Хронометраж служит для анализа приемов труда и определения длительности повторяющихся элементов опе­раций.

Фотография рабочего времени (ФРВ) применяется для установления структуры его затрат на протяжении рабо­чей смены или ее части. Термин «фотография» достаточ­но точно отражает сущность этого метода. Если при хроно­метраже объектом изучения, как правило, являются эле­менты оперативного времени на конкретный вид продук­ции, то есть фиксируются затраты времени на конкрет­ный вид продукции, то при ФРВ учитываются затраты времени на все виды работ и перерывов, которые наблю­дались в течение определенного отрезка времени. При этом элементы оперативного времени выделяются укрупненно (до приемов или комплексов приемов). Структура затрат времени при ФРВ может устанавливаться по различным классификационным схемам.

Фотохронометраж применяется для одновременного определения структуры затрат времени и длительности отдельных элементов производственной операции.

 

 

Разработка форм участия персонала в прибыли и капитале

Конечно, при внедрении любых систем участия в при­были необходимо видеть те проблемы, которые здесь по­являются.

Во-первых, на размер прибыли оказывает влияние мно­жество внешних факторов, контролировать которые боль­шинство работников компании не может, за исключени­ем разве что высшего эшелона руководителей С учетом этого обстоятельства связана необходимость постоянного участия рядовых работников или их выборных представителей в принятии решении стратегического характера на высшем уровне.

Во-вторых, рядовому работнику в крупной компании трудно разглядеть, каким образом его индивидуальные усилия связаны с ростом прибыльности фирмы (опять-таки нужно участие рядовых работников в выработке ре­шений на вершине управленческой пирамиды).

В-третьих, система участия в прибыли сама по себе не гарантирует постоянной обратной связи между производ­ством и конечными результатами. Чтобы преодолеть все эти сложности, многие фирмы ввели систему участия в прибыли на уровне производственных подразделений. В сущности, это различные групповые или коллективные формы оплаты труда по конечным результатам работы пер­вичных производственных единиц: участков, цехов, небольших предприятий.

Под системой участия работников в прибыли своей ком­пании понимается в первую очередь разделение между ними и компанией той дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производитель­ности или качества.

Существуют четыре основных типа таких систем: сис­тема Скэнлона, система Ракера (д/з), система Ипрошеар, сис­тема «заказчик — потребитель».

Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией сэкономленных издержек на заработную плату, полученных в результате повышения производительности труда, конкретно — выработки в рас­чете на одного работника.

Система Ипрошеар основана на премировании работ­ников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Первоначально определяется базовый норматив — коли­чество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество от­работанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фак­тическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом. Если фак­тическое количество человеко-часов меньше базового нор­матива — работникам выплачивается премия. Но необхо­димо при использовании этой системы всегда помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом тех­ническом уровне производства. И любая серьезная техни­ческая реконструкция предприятия может потребовать пе­ресмотра этих нормативов.

Как же усовершенствовать систему материального сти­мулирования в современных условиях?

Для этого управляющие соблюдают следующие правила:

1. Базовая оплата должна быть достаточной для того, чтобы привлечь в фирму работников нужной квалифика­ции и подготовки.

2. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением произво­дительности на уровне группы или предприятия в целом.

3. Участие работников в распределении прибыли долж­но базироваться на оценке прибыли в масштабе всей хо­зяйственной единицы: предприятия, компании в целом или производственного центра, если он несет всю полноту ответственности за прибыль и убытки.

4. Компании, успешно внедрившие системы участия в прибыли, могут позволить платить работникам много, так как они много и получают от них.

Планирование карьеры и развития.

 

Почему необходимо заботится об этом?

Человек, имеющий индивидуальный план карьеры в фирме, обычно воспринимает его как мощный стимул, прочно связан с судьбой организации и стремится сделать как можно больше, чтобы оправдать возлагаемые на него надежды и расходуемые ресурсы.

Карьера — это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидае­мые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это поступательное продвижение по служебной лестнице, рас­ширение навыков, способностей, квалификационных воз­можностей и размеров вознаграждения, связанных с дея­тельностью работника. Есть и такое определение: под дело­вой карьерой понимается продвижение работника по сту­пенькам служебной иерархии или последовательная сме­на занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов. Таким образом, карьера имеет как объективную, так и субъективную сторону. Различают карьеру: профес­сиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обу­чение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных спо­собностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии конкрет­ный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера — это последо­вательная смена стадий развития работника в рамках од­ной организации. Внутриорганизационная карьера, как принято считать, реализуется в следующих направлениях:

— вертикальное, то есть подъем на более высокую сту­пень структурной иерархии; чаще всего именно с ним свя­зывают понятие карьеры, поскольку здесь продвижение наиболее зримо;

— горизонтальное — это перемещение в другую функ­циональную область деятельности либо выполнение слу­жебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (руководитель программы, временной целевой группы и т.п.). либо рас­ширение и усложнение задач в рамках занимаемой ступе­ни с адекватным изменением вознаграждения;

Центростремительное — это продвижение к ядру, руководству организации, что является весьма привле­кательным для сотрудников; выражается в получении дос­тупа к неформальным источникам информации, в довери­тельных обращениях и отдельных важных поручениях ру­ководства, приглашениях на встречи и совещания.

Факторами успешной карьеры могут быть: благоприятный случай, рациональный подход к выбору направления; воз­можности, предоставляемые социально-экономическим ста­тусом семьи (образование, связи); хорошее знание своих силь­ных и слабых сторон; четкое планирование.

Процесс планирования индивидуальной карьеры на­чинается с выявления своих потребностей, интересов, по­тенциальных возможностей. На этой основе с учетом пер­спектив организации и объективных личных данных фор­мулируются основные цели карьеры.

Основой планирования карьеры часто становится так называемая каръерограмма. Этот документ, составляе­мый на 5—10 лет, содержит, с одной стороны, обязатель­ства администрации по горизонтальному и вертикально­му перемещению работника, а с другой — его обязатель­ства повышать уровень образования, квалификации, про­фессионального мастерства.