Роль корпоративной культуры в жизни компании

Печать

Рассылка

Нравится!

Источник: журнал «Генеральный Директор 12-2006» Опубликовано: 23 января 2007 На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

Каковы задачи Генерального Директора в формировании ценностей компании
Почему умирает корпоративный дух
Какие ошибки допускают российские руководители, пытаясь спасти корпоративную культуру
Как донести ценности компании до подчиненных

Также Вы прочитаете

Почему Генеральный Директор компании «Триал Маркет» предпочел расстаться со старыми сотрудниками
Как в компании «Арпиком» воспитывают в сотрудниках профессиональную гордость

Дуглас Мак-Грегор (1906-1964) – доктор философии Гарвардского университета. В начале 1950-х годов впервые сформулировал свои идеи об управлении. В 1960 году они были опубликованы в его главном труде «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»). Представьте следующую картину. Вы приобретаете вполне прибыльный бизнес, вкладываете миллионы долларов США, уже рисуете перспективы развития и картину будущего успеха. И вдруг оказывается, что 80% сотрудников отказываются работать в Вашей компании. Вы им сулите золотые горы, предлагаете интересный мотивационный пакет, перспективы карьерного роста и т. д. А они в ответ – заявление об уходе. Звучит неправдоподобно? Но именно с такой ситуацией столкнулась компания «Евросеть». К слову Перемещение лизинга на балансы ударит по владельцам недвижимости Справедливая стоимость хороша не везде 199 банков в опасной зоне Московская биржа готовит фьючерс на иностранные акции Американские регуляторы опубликовали финальное указание по стресс-тестам крупных банков Инвесторы всегда в курсе грядущего обесценения гудвилла – свидетельствует исследование AICPA высказался насчет «развернутых комментариев» в аудиторских отчетах Мнение Минфина о сроках сдачи бухотчетности в налоговые органы ФСФР отвернется от страховщиков на неделю Госдума освободит от уплаты налогов владельцев РДР В балансе для малого бизнеса не будет дебиторки, основных средств, и не только IOSCO примет во внимание «более весомую роль МСФО» Институт внутренних аудиторов обновил свои стандарты Дальнейшие планы FASB относительно учета обесценения В 2013 году управляющие смогут торговать на Московской бирже без помощи брокера Отчетность по стандартам МФО

Когда «Евросеть» приобрела в Воронеже сеть салонов связи «СССР», сомнений в том, что процесс поглощения пройдет безболезненно, практически не было. Сеть функционировала успешно, и мы были уверены: проблем с персоналом не возникнет. Но уже первые шаги показали, как глубоко мы ошибались. А общее собрание персонала приобретаемой компании развеяло все наши иллюзии. Мы рассказали, как интересно будет работать в транснациональной компании, лидере рынка. Описали перспективы карьерного роста, обещая стабильность, интересные мотивационные программы, повышение заработной платы в два раза. Ответом были необъяснимый скепсис и недоверие. Как следствие, после двух недель работы из 250 человек осталось два десятка сотрудников. Они и поныне успешно трудятся, а вот остальные предпочли уволиться. Предчувствуя возможный отток персонала, мы собрали по всей сети двести человек и бросили их затыкать брешь в Воронеже. Стабилизация создавшейся ситуации заняла около трех месяцев. Причиной этой и многих десятков похожих историй, случившихся на фоне слияний и поглощений в отечественном бизнесе, явилась резкая смена корпоративной культуры. Когда руководителю нужно формализовать корпоративную культуру Если изначально корпоративная культура формируется неформально (по принципу «делай, как я»), то с ростом компании происходит ее размывание. К слову

Молчанов С.С. Налоги за 14 дней. Экспресс-курс Полистать Приходят новые сотрудники, и руководитель уже не может воздействовать личным примером на весь коллектив. Если на первых этапах формирования компании Генеральный Директор, часто он же собственник, всегда на виду, его рабочее место находится в зоне досягаемости, он вместе со всеми пьет чай, можно копировать его поведение, деловой стиль, то по мере роста компании ситуация меняется. У отца-основателя появляются отдельный кабинет, секретарь, теперь руководитель вынужден получать информацию о внутренней жизни компании через посредников. Эти сведения, а также послания Генерального Директора коллективу трансформируются. На смену личному примеру руководителя приходят неформальные традиции, неписаные правила, корпоративные анекдоты и истории. Именно в этот период возникает необходимость формализации корпоративной культуры. Говорит Генеральный Директор Александр Резник | Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва ООО «Триал Маркет» образовано в 2001 году. Дистрибьютор в области упаковочных и расходных материалов, канцелярских и хозяйственных товаров, бытовой химии. Работает в Москве и регионах. Численность сотрудников – более 160 человек. С ростом бизнеса необходимо структурировать все процессы, в том числе управление персоналом. Здесь на помощь Генеральному Директору должны прийти топ-менеджеры и HR-специалист. Задачи руководителя, таким образом, – формировать управляющую команду, искать топ-менеджеров, ставить перед ними стратегические цели и вдохновлять на работу. В растущей компании приходится увеличивать дистанцию между руководителем и подчиненными. Это с трудом дается «старичкам»: раньше все вместе ходили пить пиво, а теперь один стал начальником, а другой – подчиненным. Среди давно работающих сотрудников появляются недовольные, а вот новые специалисты сразу начинают играть по введенным правилам (в частности, соблюдают дистанцию). При этом неизбежно происходит разрушение сложившейся культуры. Пример: формируются старая и новая команды, каждая со своими канонами и идейными вдохновителями. Генеральному Директору в такой ситуации приходится выбирать, с какой группой ему удобнее работать, либо делать все для их объединения. А объединиться сотрудники могут только при наличии единой цели. Задача Генерального Директора состоит именно в том, чтобы сформулировать эту цель, донести ее до всех и заставить в нее поверить. Я недавно оказался в подобной ситуации. Пробовал разные пути решения, но в итоге пришлось расстаться с некоторыми давними сотрудниками. Я предпочел работать с людьми, с которыми говорю на одном языке. Это и «старые» члены команды, и новые сотрудники, которые подбирались с учетом их соответствия задачам и сложившимся основам внутренней культуры. Такое положение дел может возникать не только в результате роста компании, но и при слияниях и поглощениях. Рассказывает практик Александр Веренков | Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва ЗАО «БДО Юникон» – российская аудиторско-консультационная компания. Работает на рынке с 1989 года. Член международной аудиторской сети BDO International. По результатам рейтингов аудиторско-консалтинговых групп России, ежегодно проводимых журналом «Эксперт», «БДО Юникон» в течение последних 10 лет стабильно занимает первое место среди национальных аудиторских компаний по объему выручки от аудиторских и консалтинговых услуг. В штате – более 1400 специалистов. Основной приоритет в развитии «БДО Юникон» – это инвестиции в профессиональный рост сотрудников. Система ценностей, основанная на лидерстве, наверное, самая прочная, поскольку сочетает в себе наглядность, авторитетность и административную поддержку. Роль лидера в создании положительной социально-психологической атмосферы в коллективе – ключевая. Однако способна ли такая система развиваться, трансформироваться в быстро эволюционирующем мире, тем более выживать в условиях постоянной смены руководителя? Сомневаюсь. В моей практике был случай, когда компанию с хорошей корпоративной культурой стали покидать сотрудники. Они не выдержали частой смены иностранных партнеров, каждый из которых за короткий срок многое разрушал, но не успевал создать и закрепить новое. Насколько нова идея корпоративной культуры Зарождение корпоративной культуры на Западе, как принято считать, началось с корпорации Форда: основатель компании здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами. Незримо корпоративная культура существовала и в нашей стране во времена СССР. Правда, стержнем этой культуры была коммунистическая идеология с ее ценностями и моральным кодексом строителя коммунизма в основе. После революции 1917 года неформальная корпоративная культура отчасти заменила людям традиционную религию. Среди инструментов корпоративной культуры той эпохи – майские и ноябрьские демонстрации, субботники, организация праздничных вечеров, коллективных выездов «на картошку» и т. п. По материалам сайта Пермский аналитический центр Экстренные меры по спасению корпоративного духа Многие руководители для поддержания «былого духа» включают репрессивные, административные рычаги, окончательно добивая те зародыши корпоративной культуры, которые были посеяны. Репрессии вызывают непонимание в первую очередь у «старой гвардии» – носителей базовых основ, которые начинают покидать компанию. 1. Включение административных рычагов управления. Руководитель усиливает контроль над сотрудниками, вводит систему штрафов и другие «страшилки». Бизнес начинает строиться на условных рефлексах, а центральное место занимает культ власти. Эффективность подобных компаний зиждется на вере в «царя-батюшку», друг в друга, на личных связях и влиянии внутренних неформальных лидеров. Здесь мало бюрократии, но решения субъективны и эмоциональны. Руководители среднего звена обычно слабо подготовлены, их назначение произвольно, текучесть кадров стабильно высока. В таких компаниях много говорят о коллективизме и неформальных ценностях. На практике ценности субъективны и всякий раз интерпретируются в соответствии с нужным и удобным раскладом. Все попытки создать корпоративную культуру терпят фиаско. При этом ослабление центра власти действует на компанию деструктивно – система просто перестает работать. Поиск нового центра власти быстрого эффекта не дает. Как следствие – компания либо стагнирует, либо разрушается, либо оправляется от кризиса с большими потерями. 2. Назначение лиц, ответственных за формирование и внедрение корпоративной культуры. Осознав необходимость формализации корпоративной культуры, руководитель создает специальный отдел, например, организационного развития или мотивации. Именно эти подразделения во многих компаниях занимаются корпоративной культурой. Специалисты начинают с четкого определения понятия «корпоративная культура», вырабатывают принципы, которые должны лежать в ее основе, тщательно фиксируют все в документах (положениях). Сложности возникают при воплощении теории в жизнь. Люди, которые мало понимают в предмете, разрабатывают псевдокультуру. Остальным сотрудникам остается только потешаться над «новой корпоративной культурой» и имитировать ее внедрение. Через какое-то время, разуверившись в эффекте от новшества, руководитель реструктурирует отдел либо сокращает его полностью. Идея формирования корпоративной культуры в компании отправляется в долгий ящик. Говорит Генеральный Директор Александр Резник | Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва Корректировать действия по формированию корпоративной культуры – дело тонкое, требующее участия HR-специалиста. «Ответственного за корпоративную культуру» вообще нельзя назначить: идейный лидер и просто босс – не одно и то же. Роль лидера должен взять на себя топ-менеджер, который будет заниматься этим по призванию и может «зарядить» подчиненных. Это не просто администратор. Это предприниматель по духу и интегратор во взаимоотношениях. На этапе становления компании таким человеком выступает собственник. Позднее им может быть Генеральный Директор, разделяющий ценности собственника. Я как Генеральный Директор считаю нужным оценивать сложившийся в компании микроклимат. Когда в компании 100-200 человек, они все на виду – заметно, как люди между собой общаются, конфликтуют, кого слушают. Чтобы использовать формализованные инструменты работы с персоналом, компания должна дорасти до определенного уровня. В моем случае – до уровня не менее 100 человек. Но это зависит от бизнеса. Думаю, что есть компании, где нужно все четко определять уже при штате в 20 человек. Главное – не убить предпринимательский дух в молодой организации. Резюмируя, можно сказать: корпоративная культура на каждом этапе развивается по своим законам, и чем крупнее компания, тем более структурированной и формализованной должна быть работа с ней. 3. Приглашение внешних специалистов для решения внутренних проблем. Генеральный Директор, который осознаёт, в чем недостатки корпоративной культуры компании, но не знает, как их компенсировать, может обратиться к внешнему консультанту. Однако даже сильный идеолог, «инженер человеческих душ» не сможет прийти и настроить, как рояль, идеально подходящую Вам корпоративную культуру. Выстраивать ее элементы он будет исходя из собственных представлений, которые могут расходиться с Вашими взглядами. Исправлять ошибки в идеологии или миссии компании крайне сложно, это очень долгий и детальный процесс, а результат не всегда предсказуем. Как создать эффективную корпоративную культуру 1. Роль Генерального Директора Носителем и идеологом корпоративной культуры, на мой взгляд, должны быть основатели компании и ее Генеральный Директор. Такой способ поддержания корпоративного духа и формирования корпоративной культуры в целом я считаю наиболее естественным и плодотворным. Говорит Генеральный Директор Алексей Комаров | Генеральный Директор компании RusHunt, Москва RusHunt – российская компания, специализируется на поиске руководителей высшего звена (еxecutive search). Применяет передовые западные и хорошо зарекомендовавшие себя отечественные технологии привлечения высококвалифицированного персонала. Это позволяет находить лучших специалистов рынка, не прибегая к использованию доступных каждому кадровому агентству баз данных соискателей. RusHunt оказывает также консультационные услуги в работе с персоналом: анализирует причины проблемных ситуаций, предлагает методы их решения. Во многих успешных компаниях первое лицо является не просто лидером, но и без преувеличения «корпоративным мифом» (примерами могут служить ИKEA или «Мишлен»). Каждому сотруднику известна биография руководителя, история его личного успеха, которая привела к процветанию компании. Новичкам часто цитируют афоризмы, приписываемые первому лицу, и рассказывают эпизоды, когда ему удавалось с честью выпутаться из сложных ситуаций. Этот ореол не должен меркнуть. Образ владельца – очень важный мотивирующий фактор. 2.Основополагающие принципы В основе корпоративной культуры всегда лежат общечеловеческие ценности. Само слово «культура» подразумевает их наличие (см. Полярные принципы корпоративной культуры). Полярные принципы корпоративной культуры Дуглас Мак-Грегор выделяет два основных принципа, которые можно положить в основу управленческой теории. Первый принцип гласит, что все люди изначально ленивы, вороваты, неисполнительны и т. д. Они требуют тотального контроля. Корпоративная культура, основанная на этом принципе, должна быть культурой кнута и пряника. Второй принцип заключается в признании, что человек – существо разумное. Чтобы реализовались его лучшие качества, необходимо создать соответствующие условия для раскрытия всех его талантов. Эти принципы – два крайних полюса, а истина, как всегда, кроется где-то посередине! Свобода. Человеку свойственно искать истину и мечтать о свободе. Но чем больше человек получает знаний, тем больше он от них зависит. Чем больше получает свободы, тем менее свободным становится. На этом парадоксе основан первый принцип корпоративной культуры. Чем сильнее сотрудник ощущает дух свободы в компании, тем крепче он к ней привязан. Справедливость. Корпоративная культура объединяет сообщество людей. Их личная свобода ограничена рамками общих целей и ценностей организации. Но это ограничение не должно переходить ту грань, за которой человек начинает ощущать себя несвободным. Этот еле уловимый рубеж и называется справедливостью. Помимо свободы и справедливости в основе корпоративный культуры лежат и другие общечеловеческие духовные ценности, без которых человек не мыслит себя, как не мыслит себя вне социума (см. Руководитель должен быть справедливым). Руководитель должен быть справедливым Рассуждая о справедливости руководителя, я вспоминаю рассказ А. Новикова-Прибоя о боцмане и мичмане. У боцмана была тяжелая рука, и всякий раз она карала нерадивого матроса за конкретные провинности. Синяки воспринимались матросами как безобидный пустяк, выбитые зубы и свернутые челюсти – как легкое недоразумение. На корабле служил также мичман – интриган высшей пробы. Он не раздавал зуботычин, но его изощренные воспитательные беседы и наказания вызывали у матросов ступор, ярость и озлобленность. Боцмана моряки всегда щедро угощали в кабаках при сходе на берег, а потом едва живого несли на корабль. Мичмана же, напротив, норовили напоить и подставить. Что ими двигало, если не чувство справедливости? Боцман суров, но справедлив! Все остальное не в счет. А мичман, физически не обидевший ни одного матроса, не нашел сердечной любви у них, потому что был подлым человеком. Говорит Генеральный Директор Александр Резник | Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва Руководителю, формирующему корпоративную культуру, следует уделять внимание созданию особого микроклимата. Люди должны хотеть работать в Вашей компании, гордиться этой работой, им должно быть комфортно. Состояние удовлетворенности выражается в том, что, во-первых, сотрудник не смотрит на сторону, во-вторых, с удовольствием идет на работу и выполняет свои обязанности. До тех пор, пока хорошая атмосфера в коллективе остается для человека значимым фактором, он будет находиться в коллективе. Когда начинают перевешивать другие факторы (например, деньги и социальный статус), сотрудник начинает искать более привлекательные предложения. Важным параметром корпоративной культуры является взаимопонимание между членами команды. Если нет согласия, добиться успеха очень сложно. Рассказывает практик Александр Веренков | Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва В основе корпоративной культуры может лежать принцип индивидуализма, понимаемый как учет персональных особенностей сотрудников. Современный бизнес вступил в период расцвета индивидуализма, и понимание психологии человека стало насущным требованием для Генерального Директора. Только личности создают настоящий коллектив, поэтому сотрудников нужно ценить и уважать. От нерадивых и недостойных уважения нужно по возможности избавляться: современный бизнес, к сожалению, не оставляет времени для перевоспитания. Сотрудников надо мотивировать. Иногда полагают, что работа в компании с известным брендом уже сама по себе делает сотрудника ее патриотом. Это не так. Единый корпоративный дух возникает и крепнет, когда коллектив ощущает на себе влияние достигнутых высоких результатов. Рассказывает практик Нина Литвинова | Директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва Компания «Арпиком» создана в 2003 году в качестве управляющей компании холдинга «Ресторанная профессиональная компания» (Restaurant Professional Company – отсюда русское название). В настоящее время компании принадлежат рестораны в Москве: четыре стейк-хауса Goodman, фиш-хаус «Филимонова и Янкель», шесть пивных ресторанов «Колбасофф», три французских кафе «Ле Гато», кафе «Ле Гато-экспресс», итальянский ресторан и кулинария домашней кухни «Мамина паста». Профессиональное управление как принцип работы призвано стать не только залогом процветания каждого заведения, но и шагом к построению более цивилизованной инфраструктуры в целом. В основе нашей корпоративной культуры лежит принцип «профессионализм во всем». Это кредо компании, то, что объединяет команду, – общая идея, можно сказать, философия. Также принципиальный момент для нашей корпоративной культуры – отношение к сотрудникам. Мы активно инвестируем в развитие персонала. Возможно, мы станем первой компанией, которая введет опционы для всех сотрудников. В этом тоже выражается наше отношение к людям. Для успеха компании чрезвычайно важно, чтобы все сотрудники разделяли корпоративные ценности. Были случаи, когда мы расставались с людьми только из-за того, что они не следовали корпоративным принципам. 3.Влияние типа компании на корпоративную культуру Создавая корпоративные ценности, Вам обязательно надо учесть род деятельности организации. Так, для компаний, работающих в сфере услуг, принципиально важно особое отношение к людям. Первостепенное значение в этой сфере имеет искренняя любовь к клиенту. Только она может побудить клиента в ответ любить компанию и пользоваться ее услугами. Корпоративная культура компаний, работающих на рынке услуг, должна быть проникнута атмосферой взаимного уважения, творчества, инициативы (яркий пример – компания «Евросеть»). Чтобы поддерживать такое положение дел, ценности компании необходимо зафиксировать в виде постулатов. Принимая новых сотрудников на работу, нужно выяснить, разделяют ли они общие ценности. Описанная система характерна для компаний, ориентированных на результат. Сотрудники производственных организаций больше всего ценят стабильность. Это связано с тем, что на производстве действия персонала ориентированы в первую очередь на процессы. Главный фактор успеха при этом – стабильность. Если компания работает в рыночном сегменте с высокой конкуренцией, полезно объединяться против внешней угрозы. Именно принцип противостояния внешнему агрессору способствует формированию корпоративной культуры в динамичных рыночных компаниях. К примеру, персонал объединяется против конкурента и действует как слаженная команда, стремясь к единой цели. Как заставить корпоративную культуру работать Чтобы корпоративная культура не «пылилась на полке», ее основные принципы должны меняться. Особенно это касается крупных компаний. Преобразования рождаются в постоянном контакте менеджеров с подчиненными благодаря наличию неформальной среды для общения – в пивном баре, на корпоративной вечеринке, в курилке, в кулуарах. Если люди чувствуют справедливое и последовательное воплощение руководством в жизнь заявленных принципов, соответствие слов и дел, корпоративная культура приносит плоды. Это чрезвычайно кропотливая работа, но эффект от нее превосходит все ожидания (см. Методы внедрения и поддержки корпоративной культуры). Методы внедрения и поддержки корпоративной культуры В Японии и США:

корпоративная адаптация новых сотрудников с целью помочь им включиться в рабочий процесс;
изложение корпоративных ценностей, лозунгов и правил
в брошюрах, сообщениях, на стендах и посредством корпоративных СМИ;
регулярные выступления руководства с разъяснениями корпоративных ценностей, целей
и правил;
ежедневное вдохновление персонала на работу – пение гимна, выступления ведущих сотрудников с освещением поставленных перед коллективом целей.

В России:

пение корпоративного гимна (компания «Социальная инициатива»);
празднование общегосударственных торжеств в офисе или ресторане;
совместные туристические поездки;
спортивные мероприятия (футбол, автоспорт, бассейн);
видеоролики об интересных хобби сотрудников («Брянский мясокомбинат»);
совместный досуг (охота, боулинг, бальные танцы, керлинг);
особые корпоративные традиции (капустники в день рождения компании).

По материалам книги: Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2006 Рассказывает практик Нина Литвинова | Директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва Обучение может выступать одним из способов формирования корпоративной культуры организации. Главное, чтобы, получив знания, сотрудник имел возможность применить их на практике. Как я уже говорила, принцип корпоративной культуры нашей компании – профессионализм. Для его внедрения около года назад мы запустили программу «Тренинги генерального управляющего». Программу ведет непосредственно генеральный управляющий, цель – научить сотрудников гордиться профессией. Для нашей отрасли это особенно важно, поскольку не секрет, что работать официантами идут в основном студенты и большинство из них изначально рассматривают эту работу как временную. Другая ситуация на Западе – там официанты гордятся своей профессией, работают по 30 лет и больше (я знаю такие примеры). Нам пока до этого далеко, но мы, провозгласив профессионализм принципом корпоративной культуры, воплощаем его с помощью системного обучения. Кроме того, в качестве инструментов мы используем корпоративную газету (Подробнее об этом инструменте читайте в статье «Зачем нужна корпоративная пресса»), информационные листы, корпоративные мероприятия, организуемые по заранее продуманной схеме. Говорит Генеральный Директор Александр Резник | Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва Самый эффективный (но не всегда самый простой) способ привить в компании новые правила – это принять на работу новых людей. Вновь пришедшие люди обычно выполняют все установленные требования (понятно, что новый сотрудник в одиночку вряд ли будет против них протестовать). В моей практике было много таких примеров: человек уходит из компании (его не устраивают какие-то порядки), а на новом месте с первого дня выполняет похожие правила. Дело в том, что он приходит не бороться с корпоративной культурой, а стать дополнительным кирпичиком в организации. Всегда стоит изначально принимать на работу кандидатов, которые вписываются в сложившуюся корпоративную культуру. В технологии распространения корпоративной культуры на удаленные подразделения следует учитывать три момента. Первое – идеология и базовые ценности компании должны быть публичными. Второе – ключевые сотрудники филиалов должны часто посещать головной офис и подзаряжаться его энергетикой, поскольку они являются агентами внедрения корпоративной культуры в филиале. Иногда, чтобы наполниться новыми мыслями и идеями, сотруднику достаточно просто приехать, например, из Владивостока в Москву и пообщаться за обедом или ужином с коллегами. Третье – формализованные (описанные в документах) корпоративные принципы. Иначе транслировать в филиалы общие элементы корпоративной культуры без искажений невозможно. Кроме того, у вновь приходящих сотрудников должна быть возможность получить полную официальную информацию о правилах поведения (например, через корпоративную почту или интранет). В результате действия перечисленных факторов персонал проникается корпоративной культурой, возникает единение. При любых изменениях кто-то должен оказаться в выигрыше. Если этого не происходит – у сотрудников опускаются руки. Генеральному Директору часто приходится приводить в пример успешных сотрудников, чтобы задать ориентиры для остальных, показать, что можно добиться высоких результатов. Культура сотрудничества В 1995 году компания Pharmacia объединилась с фирмой Upjohn, и глава корпорации Фред Хасан решил создать абсолютно новую организационную культуру. Основным инструментом стал конструктивный диалог: руководителям филиалов и подразделений предписывалось открыто обсуждать все возникающие недоразумения, также была изменена система вознаграждения. Материальное поощрение стало зависеть от результатов работы подразделения. Благодаря этому у сотрудников появился мощный стимул открыто обсуждать друг с другом проблемы и свободно делиться информацией. Главным нововведением стало объединение усилий исследователей, клиницистов и маркетологов в работе над каждым проектом. Результат. Благодаря тесному общению специалистов лаборатории с маркетологами исследователи поняли, что врачей интересуют лекарства, эффективные в борьбе с широким спектром инфекций. Итогом работы стал препарат Zyvox. Это лекарство стало для Pharmacia своеобразным символом корпоративной культуры, в основе которой лежат сотрудничество специалистов разного профиля и быстрое достижение результатов. По материалам статьи: Чаран Р. Как преодолеть пассивность // Корпоративная культура и управление изменениями. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006 ЧТО ЧИТАТЬ ДОПОЛНИТЕЛЬНО

Корпоративная культура и управление изменениями.М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. В сборник из серии «Классика Harvard Business Review» вошли восемь статей о корпоративной культуре и эффективном управлении компанией в периоды изменений.
Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах.М.: Вершина, 2006. В книге Вы можете ознакомиться с корпоративными кодексами таких компаний, как DHL, IBM, General Motors, Coca-Cola, STM, «Служба 11».

ПОЛЕЗНЫЕ ИНТЕРНЕТ-РЕСУРСЫ

«Дуглас Мак-Грегор и человеческая сторона предприятия» (отрывок из кн.: Шелдрейк Дж. Теория менеджмента от тейлоризма до японизации. СПб.: Питер, 2001). Описана теория управления Д. Мак-Грегора, в которой индивидуальный стиль руководства привязан к представлениям руководителя о природе человека.
В статье В. Чемекова «Новое время – новая культура» (опубл.: Элитный персонал. 2002. 12 февр. № 5)затронут, в частности, вопрос о пользе и вреде такого инструмента корпоративной культуры, как мифы, связанные с руководителем и историей компании.
Аветик Чалабян – младший партнер McKinsey – в статье «После стабильности» (опубл.: SmartMoney, 2006. № 1. 13 марта) рассказывает, как крупные компании после относительной стабильности могут повысить операционную результативность, в том числе с помощью изменений в корпоративной культуре компании.

ФОРМИРОВАНИИ ИМИДЖА (НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ КАФЕ-ПИРОГОВАЯ “ШТОЛЛЕ”)

Николашкина Е.А., Тесленко И.В.

Текст научной работы размещён без изображений и формул. Полная версия научной работы доступна в формате PDF

Прочитать публикацию в формате PDF 380 Кб

Скачать сертификат участника

ВВЕДЕНИЕ

В современном, постоянно развивающемся мире, где среди организаций ведется борьба за внимания каждого отдельного потребителя. Условия рынка требуют чего-то большего, постоянного движения. Существует целый ряд необходимых условий для достижения успеха. Среди них и имидж организации. Известен факт, что компании, которые сформулировали для себя лишь финансовые цели, как правила, не достигают финансовых результатов, каких достигают компании с более широким диапазоном ценностных установок. Конкретнее этот более широкий диапазон ценностей можно определить как идеологию компании, ее корпоративный имидж.

Независимо от желаний самой организации имидж - объективный фактор, играющий существенную роль в оценке организации, в том, как ее воспринимают клиенты, сотрудники, да и сам руководитель. Имидж - это мощный инструмент, овладев которым руководитель может достичь неимоверных высот. Тщательно продумав каждую мелочь и сформировав имидж предприятия, можно контролировать восприятие его деятельности обществом и покупателями, привлекать новых клиентов и заставлять их возвращаться. Кроме того, формирование имиджа предприятия действует как важнейший фактор укрепления конкурентных позиций, способствует успешной деятельности предприятия в долгосрочной перспективе, подчеркивает компетентность менеджмента, увеличивает известность, что отражается на уровне продаж и облегчает распознавание продукции предприятия на рынке. Однако неправильное обращение с ним может привести к трагедии.

В мировой практике создание имиджа предприятия рассматривается как одна из стратегических целей управления, которая считается не менее важной, чем внедрение новых технологий, стабилизация финансовой среды, найма персонала и расширение рынков сбыта.

Но одного желания иметь собственный имидж оказывается мало. Так многие компании, вливаясь в ряды тех, кто желает иметь свой индивидуальный образ, сталкиваются с серьезными проблемами, поскольку не утруждают себя выяснением смысла понятия «корпоративный имидж» и сущности стоящего за ним явления, особенностей его формирования, важности взаимодействия всех составных его элементов, его назначении, а главное, возможности применения с пользой. А те, кто осознает все это, нередко забывает о том, что мы живем в динамичном обществе, которое требует постоянных модификаций, добавления чего-то нового, интересного. «Если вы хотите победить в игре под названием имидж, не стоит почивать на лаврах - ведь, пока вы расслабляетесь, вас обходят соперники!» - Б.Джи.

Таким образом, формирование и постоянная оценка эффективности имиджа является важным этапом в жизни любой организации в условиях рынка, что обуславливает актуальность выбранной темы.

Цель данной работы - разработка рекомендаций по формированию и поддержанию положительного имиджа для кафе-пироговой «Штолле».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

провести анализ литературы по заданной теме;
изучить сущность понятия имиджа, особенности его формирования на каждом шаге и оценку его эффективности;
проанализировать текущее состояние имиджа кафе-пироговая «Штолле».

Объект исследования: кафе-пироговая «Штолле». Предмет: формирование имиджа кафе-пироговая «Штолле».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ИМИДЖА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Имидж предприятия. Понятие, виды и составляющие элементы

Слово «имидж» происходит от латинского imago, связанного с латинским словом imitari, означающего «имитировать»[5, 311]. Это понятие может трактоваться как в узком, так и в широком смысле. В широком понимании имидж - это совокупность естественных и специально сконструированных свойств объекта. В более узком смысле - это сознательно сформированный образ объекта, наделяющий последнего дополнительными ценностями и дающий возможность продуцировать те впечатления об объекте, отношения к нему и его оценки, которые необходимы его создателю [2, 293]. Имидж организации - целостное восприятие (понимание и оценка) организации различными группами общественности, формирующееся на основе хранящейся в их памяти информации о различных сторонах деятельности организации. То есть, это нечто среднее между представлением, которое компания хочет создать о себе у общественности (активные действия компании по формированию и адекватному восприятию своего «лица»), и представлением о компании, которое существует у общественности («отражение» лица компании в памяти клиента). Это эмоционально окрашенный образ организации, часто сознательно сформированный, обладающий целенаправленно заданными характеристиками и призванный оказывать определенное психологическое воздействие на конкретные группы социума.

Таким образом, содержание понятия «имидж организации» включает в себя две составляющие: 1) описательную (или информационную), которая отражает образ организации; 2) оценочную, которая существует в силу того, что любая информация об организации побуждает в обществе (общественном сознании) оценки, эмоции, которые могут обладать различной интенсивностью, могут приниматься или отвергаться.

Среди основных видов имиджа можно назвать такие, как желаемый, традиционный, реальный, благоприятный, позитивный, идеализированный, новый(обновленный) имидж [2, 293]. Однако, под данными названиями следует понимать скорее отдельные характеристики, качества имиджа, а не его разновидности. Кроме того, в процессе жизни организации имидж может переходить из одного качества в другое. Так, желаемый имидж может перейти в реальный, если приложить определенные усилия, а традиционный имидж - перейти в новое качество или получить обновленное «лицо». Также у компании может существовать одновременно несколько имиджей, которые становятся актуальными в зависимости от целей, преследуемых ею в данный момент, и от запросов целевой аудитории, с которой компания работает в определенный период времени.

Имидж это комплексное понятие, которое складывается из множества показателей. Их можно условно разделить на две группы: основные, связанные с главной деятельностью компании, и сопутствующие.

К основным, например, относятся такие категории как общая известность и репутация, скорость реагирования на изменение потребностей потребителей, инновационный потенциал, престиж производимых продуктов, рекламная политика, зарубежные связи, финансовая устойчивость, конкурентные позиции.

Сопутствующие составляющие не являются второстепенными или менее значимыми, как это может показаться на первый взгляд. Они основываются на личностном, субъективном восприятии имиджа компании. Следовательно, являются противоречивыми, а результаты формирования являются непредсказуемыми. К числу таких составляющих можно отнести характер и стиль отношений с клиентами, корпоративную культуру, образ персонала компании(как его профессиональных, так и личностных характеристик), представление о стиле компании (роли и месте на рынке, внутренней атмосфере...), внешней атрибутике (элементы имиджевой символики - миссия, герб, флаг, традиции, форма - в целом корпоративный стиль).

Еще одной важной составляющей имиджа является образ руководителя. Немаловажно, чтобы и он был положительным. Формирование образа складывается из его профессиональной, социальной деятельности, его личностных характеристик, прошлого и настоящего.

Кроме того, как бы ни было странно, но образ потребителя - это тоже сопутствующий элемент имиджа. Более того, мнение об уже ставших клиентами компании людях для потенциальных потребителей является даже более значимым, нежели многие из вышеперечисленных показателей. Поэтому, как правило, компании изначально знают своего потребителя в лицо и работают именно для него. Более того обычно различные группы контактной аудитории неоднозначно, по-разному воспринимают организацию, и желаемое поведение этих групп в отношении организации может отличаться. Следовательно, для перехода к новой аудитории необходимо перепозиционирование, формирование нового имиджа. Но, чаще всего, компании не затрудняют себя этим занятием, так как это мероприятие затратное, как по времени, так и по ресурсам, да и нет гарантии, что новый образ будет успешнее. Поэтому, получается, что те, кто пытается «распыляться» терпит немалые убытки, теряя основных клиентов и не зарабатывая новых.

Наличие всех этих факторов одновременно не является обязательным для формирования благоприятного имиджа, но все это помогает и добавляет яркие краски в общее представление.

1.2. Формирование имиджа

«Если награда за победу так велика, то почему выигрывают лишь немногие? А потому, что победить трудно. Проще всего отнести деньги в рекламное агентство и ждать победы. Самым трудным как раз и является определение стандартов совершенства, разработка всестороннего плана по созданию имиджа и выполнение его в определенные сроки» - говорит Б. Джи в своей книге «Имидж фирмы: планирование, формирование, продвижение». И ведь действительно, какая деятельность предприятия может обходиться без четкого планирования? Этот план по формированию имиджа еще называют мастер-планом. Он состоит из 4 частей:

создания фундамента,
внешнего имиджа,
внутреннего имиджа,
неосязаемого имиджа.

Все эти элементы направлены, главным образом, на достижение 3 главных задач:

1. Достижение высокого уровня компетенции и эффективной работы с покупателем.

Поддержание имиджа успешной компании, который заставляет покупателя поверить в компанию.
Установление эмоциональной связи с покупателем и обществом.[9, электронный ресурс]

Создание положительного имиджа - нечто большее, чем просто хорошая рекламная кампания, это - сложный и многосторонний план, все части которого взаимосвязаны и взаимозависимы. План наиболее эффективен тогда, когда все его составляющие части работают вместе. Как результат с помощью Мастер-плана можно оценить ситуацию, сложившуюся в компании.

Первая часть Мастер-плана - формирование фундамента. Фундамент - это основа всего. Так, дом не прослужит долго, если его фундамент будет непрочным, а имидж будет неэффективен, если тщательно не будет выполнен первый шаг по его разработке - закладка фундамента: определение ценностей, целей, принципов и философии, на которых будет прочно стоять все здание имиджа. Чтобы фирма функционировала эффективно в своем имидже, необходимо, чтобы все составляющие элементы были неразрывно связаны и согласовывались с фундаментом. Ведь без него все остальное не имеет смысла, а мастер-план обречен на неудачу. Для постройки фундамента имиджа автор книги «Имидж фирмы: планирование, формирование, продвижение» Б. Джи выделяет 5 шагов, которые необходимо предпринять:

Принципы.
Положение о цели создания компании.
Корпоративная философия.
Долгосрочные цели компании.
Стандарты поведения и внешнего вида.

Для построения положительного имиджа необходимо четко осознавать значимость каждого шага и не пропустить ни один при разработке. Поэтому далее описан подробнее каждый шаг.

1. Принципы. Первым шагом должно стать тщательное продумывание деловых принципов, опираясь на которые возможно было бы разработать положение о целях бизнеса. Меняется жизнь, но принципы остаются теми же. Следование определенным установкам особо ценится, кроме того помогает сотрудникам точно определить модель поведения, которую желал бы видеть от них в каждой конкретной ситуации руководитель. Следовательно, является немаловажным, чтобы принципы были отражены в простой и короткой форме и были предоставлены сотрудникам для ознакомления.

2. Положение о цели создания компании. Положение о цели определяет обязанности, оно должно отражать идеалы в сфере бизнеса и стандарты высокого качества как продукта, так и обслуживания. Оно мотивирует выполнять обещанное и придерживаться заложенных стандартов. Цель компании - это ее движущая сила. Поэтому следует помнить несколько принципов:

Не быть похожими на других: цель не должна состоять из общих фраз. Положение должно отражать направление, цель и конечный результат.
Пусть цели вдохновляют: положение о цели должно вдохновлять, мотивировать к эффективной работе сотрудников. Только стремление к совершенству может вдохновлять людей.
Положение должно быть точным и честным: нельзя включать в положение то, чего нет возможности предоставить клиентам. Лицемерие - самый простой способ обидеть клиента так, что он больше никогда не будет иметь дела с данной компанией.
Изложение в нем концепции компании: знание сотрудниками концепции компании дает им полное представление о целях.

Сосредоточение на нуждах людей: необходимо подчеркнуть в положении, что в первую очередь компания работает для удовлетворения определенных человеческих нужд.

3. Корпоративная философия. Философия разрабатывается исходя из первых двух элементов фундамента - принципов и положения о целях создания компании. Но это не одно и то же. Философия фирмы - это смысл жизнедеятельности компании. Для того, чтобы создать положительный имидж, необходимо отличаться от других и всячески подчеркивать это отличие. Разрабатывая корпоративную философию, важно определить, что отличает компанию от ее конкурентов. Это позволяет создать имидж компании абсолютно уникальной в своей области.

4. Долгосрочные цели компании. «Человек без цели, перестает жить, он просто существует». Аналогично: «Компания без долгосрочной цели долго не просуществует». Необходимо знать, куда мы идем. Зная это, можно выбирать уже наиболее приемлемый маршрут. Нет цели - нет пути. Установление четких целей, помогает осознать, что компания движется в правильном направлении, а значит, и поставленные задачи будут выполняться быстрее.

5. Стандарты поведения и внешнего вида. Последний шаг при формировании фундамента - письменное изложение принятых в компании стандартов. Они определяют действия, которые соответствуют философии, целям и принципам. С помощью стандартов сотрудники могут поддерживать имидж фирмы, образ, который складывается в глазах у потребителей. Стандарты включают вопросы, начиная от формы одежды сотрудников, заканчивая их поведением.

Подчинение стандартам и правилам - метод, который поможет сохранить в целости фундамент имиджа.

Второй частью в составлении Мастер-плана является процесс формирования внешнего имиджа, который, в свою очередь, состоит из 6 элементов. Наиболее важный из них - это качество продукта. Хорошая реклама может привлечь внимание покупателя, но она не убережет от потери его, если потребитель разочаруется в качестве. К тому же, он больше не будет верить данной компании, а это уже большая угроза имиджу: он может быть испорчен.

Как говорится, встречают по одежке. Поэтому, первое впечатление, которое складывается у потребителя, является самым важным. Это, так называемый, осязаемый имидж, который создается из восприятия компании покупателем при помощи пяти чувств. Его впечатление складывается из того, что он видит, слышит, чувствует, вдыхает и трогает. Поэтому важно все, начиная от названия компании и ее девиза, заканчивая интерьером офиса и фирменным бланком. Немалую роль здесь играет то, насколько качественна рекламная кампания компании.

Кроме того, важно укрепление общественных связей с обществом - это неотъемлемая часть программы по созданию внешнего имиджа. Примером может стать благотворительная акция.

Все более существенным становятся отношения компании со средствами массовой информации. Журналисты, печатая рекламу, могут вызвать негатив к компании у потребителей, просто разместив ее не так и не в том месте.

Еще одна необходимая часть программы по формированию корпоративного имиджа - отношения с инвесторами. Ничто не сможет привлечь инвесторов в компанию, если она пользуется дурной репутацией в глазах общества.

И последнее, индивидуальность и внешний вид сотрудника наиболее важный элемент, поскольку на них строится первое впечатление покупателя о компании.

Внешний имидж должен быть ясным и привлекательным для клиентов. Кроме того, необходимо периодически перестраивать его, постоянно укрепляя: не надо каждый раз все кардинально изменять, необходимо унифицировать все его составляющие, чтобы усилить его воздействие на потребителя.

Третий элемент Мастер-плана - внутренний имидж, который можно охарактеризовать как психологическое восприятие и отношение к компании ее сотрудников, руководителей, дочерних организаций, составляющих внутреннюю среду компании. Внутренний имидж не менее важен, поскольку атмосфера, которая царит внутри фирмы, очень сильно отражается на клиентах. Они чувствуют весь негатив. Кроме того, дружеская обстановка стимулирует к слаженной, более эффективной работе, с отдачей общему делу. Все это положительно отражается на внешнем облике фирмы, позиционируя ее как устойчивую, профессиональную организацию. Более того, сотрудники имеют и личную жизнь, в которой они общаются с друзьями и близкими. Посредством этого общения передается информация о фирме, и важно, чтобы она была положительной.

Для распространения информации, стимулирования взаимодействий внутри коллектива, можно использовать такие каналы как: выпуск внутренней газеты, организация личных встреч руководства компании с сотрудниками, проведение общих собраний и брифингов.

Кроме того, для формирования благоприятного внутреннего имиджа можно использовать: организацию мероприятий для проведения нерабочего времени совместно; создание атмосферы положительного соревнования, а также стимулирование взаимоуважения, взаимопомощи и доверия; оказание психологической помощи; содействие в повышении квалификации работников; представление сведений об истории фирмы, ее достижениях; привлечение работников к инновационным проектам; возможность и поощрение инициативы.

К программам, влияющим на внутренний имидж, относятся:

Кадровая политика компании - это уровень заработной платы, полномочия сотрудника в той или иной должности, возможность продвижения по служебной лестнице, премии и внутренние коммуникации;
Ориентация и тренинги сотрудников. Это способ получения персоналом определенных знаний и мотивации. Ориентация и тренинги персонала определяют, насколько эффективно сотрудники установят эмоциональные связи сначала с компанией, а потом с покупателями, насколько компетентно и профессионально они будут выполнять свои обязанности.
Программы поощрения. Один из самых эффективных способов создания мотивации к работе у сотрудников. Они направлены на вызывание у работника ощущения своей значимости. Включают как материальное, так и моральное поощрение (иногда спасибо важнее денег).

Внутренний имидж непосредственно влияет на внешнее представление о фирме. В свою очередь, внешний имидж фирмы, подтвержденный отзывами прессы, клиентов, способствует росту гордости у сотрудников за фирму, повышению качества внутреннего имиджа. Вкладывать деньги во внешний имидж и не заботиться о внутреннем - бесполезная трата денег.

Последним, но не менее важным элементом Мастер-плана является, так называемый, неосязаемый имидж, который целиком строится на ощущениях. Это все то, что может сказать первый попавшийся человек о компании. Именно от него зависит, сможет ли компания установить связь с покупателем и воздействовать на его эмоциональные струны. А значит от этого зависит и успех компании, эффективность разработанного имиджа, будет покупаться продукция или нет.

При формировании имиджа важно помнить, что в зависимости от того, на каком этапе жизненного цикла находится компания, различаются элементы внутреннего и внешнего имиджа, на которые нужно воздействовать в первую очередь при формировании имиджа.

Когда компания находится в стадии становления, затраты на формирование имиджа и рекламу минимальны. Основные задачи, которые необходимо решить на данном этапе внутри компании:

Определение ближайших и перспективных целей функционирования компании и составление планов деятельности;
Сегментирование рынка в соответствии с планами;
Создание товарного знака и логотипа фирмы;
Подбор и адекватная расстановка сотрудников в соответствии с предполагаемыми должностями и целями компании;
Разработка общего стиля фирмы, концепции внешнего оформления офиса;
Проведение маркетинговых исследований и составление прогнозов развития компании при содействии привлеченных со стороны экспертов;
Создание начальной базы данных уже имеющихся и потенциальных клиентов.

Внешний имидж требует осуществления следующих действий:

Рассылка потенциальным партнерам и клиентам информационных писем о создании, целях и общей стратегии компании;
В рекламе должен быть сделан акцент на определенный сегмент рынка и качество предлагаемого товара;
Нельзя забывать о принципах деловой этики при общении с клиентами. Поскольку первое впечатление трудно изменить.

После того, как компания захватила определенную нишу на рынке и утвердилась в ней, она может позволить себе увеличить расходы на имидж-рекламу. Формирование внутреннего имиджа на данном этапе включает в себя:

Работу по внедрению и укреплению традиций фирмы среди сотрудников для создания корпоративного духа;
Формирование общего стиля офиса компании в соответствии с ее традициями, особенностью деятельности и финансовыми возможностями;
Активизацию маркетинговых исследований, образование при компании или выбор внешних прогнозирующих или инновационных исследовательских структур - необходимые условия перехода организации к следующему этапу развития.

Внешний имидж направлен на достижение следующих целей:

Акцентирование в рекламе на стабильности деятельности компании;
Поддержание постоянной связи с существующими клиентами;
Рекламирование технологий компании в соответствующих изданиях;
Активное использование товарного знака, логотипа, слоганов во всех видах имиджевой деятельности;
Проведение первых мероприятий по связям с общественностью;
Начало социальной рекламы.

Когда фирма находится на стадии стабилизации внутренний имидж связан с:

Открытием ее филиалов в регионах в рамках соответствующего имиджа;
Стимулированием пробных новых направлений деятельности, как вписывающихся в общий стиль компании, так и всецело новаторских;
Поддержание прямой и обратной связи с клиентами.

Внешний имидж компании предполагает:

Уменьшение затрат на общую рекламу, поскольку товарный знак уже говорит сам за себя;
Начало рекламных компаний инновационных проектов фирмы;
Активное участие в общественных мероприятиях различного уровня и направленности, выбираемых в соответствии с имиджем компании;
Расширение социальной рекламы, благотворительность, поддержка какой-либо общественной организации.[2, стр.297]

На завершающем этапе происходит либо повтор предыдущих мероприятий, либо закат компании.

1.3 Реализация программы формирования имиджа

Создание системы, способствующей реализации программы формирования имиджа, является одной из самых сложных задач в процессе построения имиджа компании. Обычно выделяют две основные группы способов, которые определяют наиболее выгодные для компании направления деятельности и соответствующий набор методов, приемов и технологий. Первая группа - маркетинговые способы. К ним относят такие мероприятия как, организация прямых продаж, участие в специализированных выставках и ярмарках, проведение PR-мероприятий, рекламирование и др. Другая группа - организационно-экономические способы. Наиболее важные способы из этой группы - это создание фонда развития имиджа, определение структуры менеджмента имиджа компании и системы ее функционирования, включающее в себя организацию специализированных служб и распределение ответственности за обеспечение имиджа между ними, а также построение системы стимулов создания благоприятного имиджа, предполагающей разработку психологических, социальных и экономических механизмов стимулирования заинтересованности членов коллектива компании в формировании ее позитивного имиджа.

Однако, принять определенные меры по формированию имиджа - это только полдела. Куда труднее суметь сохранить компанию в этом состоянии, не допустить распространенных ошибок. Для этого, в первую очередь, важно придерживаться двух принципов:

Оставаться верным тому, что было заложено в фундамент имиджа - именно от этой основы зависит успех.
Никогда не жертвовать долгосрочным имиджем ради легкой прибыли.[4, 198]

А во-вторых, важно помнить, что имидж обычно рушится не из-за одной проблемы. Его вызывает цепочка принятых ошибочных решений. Поэтому важно знать наиболее распространенные ошибки:

Отсутствие четко определенных принципов;
Отсутствует преданность своим принципам;
Неряшливость - начиная от здания офиса и заканчивая формой сотрудников;
Отсутствие у сотрудников преданности компании и их недовольство работой - один из самых больших рисков потерять имидж, каким бы прочным он ни был;
Раздутая, нечестная реклама - потеря доверия и уничтожение имиджа;
Негативные отзывы в прессе;
Пренебрежительное отношение к покупателю;
Низкое качество продукта;
Алчность;
Безразличие.

И это далеко не полный перечень, на первый взгляд, мелочей, которые могут вылиться в большие проблемы и разрушить имидж, созданный не легким трудом.

1.4. Методы формирования имиджа фирмы
Развитие рыночной экономики повлекло за собой увеличение субъектов, заинтересованных в правильном и действенном формировании собственного имиджа. При его формировании, создании нельзя не учитывать массовое восприятие бизнеса вообще. А для него на сегодняшний день характерны:

во-первых, социальная размытость границ предпринимательства, - говорят те, кто хоть мало-мальски пытается что-то сделать сам;
во-вторых, бедность социального опыта, отсутствие представлений о цивилизованных, устоявшихся формах бизнеса;
в-третьих, отсутствие серьезной опоры для создания позитивного образа предпринимателя. И наше собственное государство здесь плохой помощник, и простой народ предпринимателей не любит.

Тенденция появления действительных или мнимых олигархов, криминализация бизнеса еще более обостряют ситуацию. А ведь проблема общественного доверия существенно влияет на состояние бизнеса. Можно, но в таком случае он будет сформирован теми, же клиентами и партнерами стихийно, а значит неуправляемо. Видя новое, непонятное, мы скорее склонны быть него, чем. Именно поэтому серьезные бизнесмены в крупных городах уже давно поняли необходимость формирования положительного имиджа. Одни создают внутри организации ПР (паблик рилейшнз) - отделы, которые как раз и занимаются созданием и поддержанием положительного имиджа фирмы. Другие - те, кто не может себе позволить держать в штате собственного специалиста по связям с общественностью, обращаются за помощью в специальные агентства. На самом деле, можно ограничиться проведением рекламной кампании. Однако, инструменты паблик рилейшнз намного эффективнее и, главное, обходятся фирме дешевле. Имидж - это целостная картина того, что вы предъявляете миру. Имидж фирмы определяется многими факторами, включая и то, как выглядит, одевается и разговаривает, как ведет себя ее руководитель. Первое впечатление о человеке или организации наиболее точно. Придерживаясь исключительно этого постулата, дальновидные руководители много внимания уделяют не только своему внешнему виду, но и облику сотрудников, интерьеру офиса, вплоть до шрифта табличек на дверях кабинетов. Если вахтер нахамил вам еще у входа, а секретарь-референт грубо указала на стул, не успев поздороваться, и в вашем сознании уже сформирован образ этой организации, который будет стоить для нее теперь гораздо дороже, чем научиться вежливо, встречать клиентов.

Следует отметить, что секрет успеха далеко не в количестве появления рекламных материалов в газетах, на радио и телевидении. Ключ к успеху - в правильности концепции развития общественных связей. Какой бы непредсказуемой ни была реакция общественности в период формирования облика фирмы, вся система обязательно должна подчиняться единой концепции, то есть логике. Работа по созданию имиджа ведется целенаправленно для каждой группы и различными средствами. Эта работа осуществляется в значительной мере средствами маркетинговых коммуникаций: ПР, реклама, личные продажи, стимулирование продаж. Для крупных организаций при поддержке имиджа особенно важна работа со СМИ, спонсорство, партнерство с госструктурами и общественными организациями. Многие российские фирмы сводят проблему своего позитивного имиджа к внешним атрибутам ведения операций, к созданию фирменного стиля. Это упрощенное, решение, ибо они нередко нуждаются в реорганизации всей системы управления. Процесс управления корпоративным имиджем начинается задолго до разработки визуальных атрибутов организации (лого, фирменных бланков, интерьера, внешнего вида и манер сотрудников).

Следовательно, прежде чем вносить коррективы в свой имидж, надо ясно и четко представлять себе тот новый образ, который фирма хочет создать. Каков приоритетный облик компании - дружелюбная она или строгая, консервативная или модная, дорогая или дешевая? Еще одна особенность имиджа, которую необходимо учитывать, заключается в том, что он может быть различным для различных групп людей. Для широкой общественности важна репутация компании, для партнеров - ее конкурентоспособность. Кроме того, существует внутренний образ организации - представление о ней своих сотрудников, что тоже немаловажно. После определения характера компании принимается решение о том, как сделать достоянием групп общественности реальные достоинства компании? На этом этапе формируется так называемая корпоративная идентичность, то есть система коммуникационных средств - названий, символов, знаков, лого, цветов, выражающих индивидуальность компании. Корпоративная идентичность должна отражать миссию, структуру, бизнес и притязания компании. И только в результате работы над корпоративной идентичностью и использования корпоративных коммуникаций возникает имидж.

2.АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ИМИДЖА КАФЕ-ПИРОГОВОЙ «ШТОЛЛЕ»

2.1. Общие сведения о предприятии

Юридическое название: ООО "Штолле-Урал"

Адрес: Екатеринбург, ул. Горького, 7А

Район: Центр

Телефон: (343) 345-70-45

Руководитель: Макушева Елена Владимировна

Средняя сумма чека: 600р.

Кухня: русская, европейская.

Предложения: фирменные блюда - пироги, завтраки, бизнес-ланч, карта вин, разливное пиво, сигарная карта, чайная карта.

Развлечения: дни рождения, свадьбы, юбилеи, банкеты, фуршеты, живая музыка в пятницу и субботу.

Курение: разрешено в отдельном зале.

Режим работы: Пн-Чт, Вс 10.00-22.00; Пт,Сб 10:00 - 24:00

Бизнес-ланч - 160-210 рублей (будни с 12.00 до 15.00).

Основной зал - 70 посадочных мест; летняя веранда - 35 мест.

Логотип:

Из истории:

Предприятие "Штолле" основано в 2002 году и имеет устойчивую репутацию лучшего в приготовлении пирогов. В «Штолле» стараются воссоздать как атмосферу, так и вкус пирогов начала ХХ века. Название - "Stolle" - Штолле - фамилия прабабушки основателя сети пироговых Александра Бордюга. Александр нашёл поваренную книгу своей прабабушки в старом фамильном имении. В этой книге как раз и были раскрыты секреты приготовления пирогов, которыми прабабушка угощала маленького Сашу в детстве. Созвучие фамилии прабабушки и названия немецкого пирога и дало имя сети пироговых, тем более что у многих людей само понятие вкусный пирог в большинстве случаев дополняется еще одним качественным определением - бабушкин.

Кафе-Пироговая «Штолле» расположено на первом этаже бизнес-центра «Сенат». Кафе имеет удачное расположение на набережной, недалеко от киноконцертного театра «Космос». Рядом находятся офисные здания, банк «Северная Казна», что обеспечивает приток деловых клиентов.

Предприятия общественного питания имеет удобные подъездные пути и пешеходные доступы к входу, необходимые справочно-информационные указатели с набережной. Прилегающая к предприятию территория имеет искусственное освещение в вечернее время.

Предприятие имеет вывеску с указанием названия, информацию о режиме работы. Тип предприятия указан на доске информации при входе. Кроме того, так же приведена копия лицензии и телефоны вышестоящих организаций.

Интерьер Пироговой Штолле перекликается с интерьерами Российских городов конца XIX начала XX века: дубовый паркет, двери из массива, литые люстры из латуни, кожаные диваны, цвета отделки природных тонов. В приложении 1 можно увидеть основной зал кафе-пироговой «Штолле».