Несколько десятилетий тому назад, когда крупные корпорации стали отправлять своих работников за рубеж, последние на себе испытали явление, известное как «культурный шок», которое проявлялось как замешательство, растерянность, беспокойство людей, оказывшихся в иной культурной среде. Сегодня культурный шок деловых людей предстал в ином виде. В современном мире, когда создаются крупнейшие международные многонациональные корпорации (МНК), в которых тесно взаимодействуют представители различных культур, культурный шок испытывают люди, оказавшиеся в новых рабочих условиях, «столкнувшиеся» с новой корпоративной культурой.
Считается, что творческие производственные команды, объединяющие людей, принадлежащих разным культурам, создают синергию (от греч. synergeia — сотрудничество, содружество), т. е. совместное действие, которое (в результате соединения и умелого объединения составляющих, порой разнородных частей и элементов) приводит к лучшим результатам, чем простая совокупность деятельности отдельных элементов. Так, американцы смотрят на предметы и соединяют их линейно (линейным образом). Гармония для них - это симметричный баланс между равными предметами. Японцы же видят гармонию между предметами и пространственными отношениями. Гармония для них - это соотвентствие друг другу, сочетаемость, которая создает прочную связь, не сводя в единое противоположности. Совмещение этих различных подходов может привести к неожиданным производственным решениям.
Но не всегда простое соединение разных культурных концепций приводит к творческому взлету, часто результат оказывается плачевным. Известен пример, когда американская компания IBM начала совместный проект с Siemens AG (Германия) и Toshiba Corporation (Япония) по разработке принципиально новой компьютерной микросхемы. В большом здании почти без окон Нью-Иоркского офиса IBM собралось более 100 ученых с различными культурными традициями. И с самого начала, до создания каких-то условий для возникновения потенциальной синер-гии, проект столкнулся с множеством проблем. Немецких ученых шокировало поведение японцев, которые, казалось, спали во время заседаний. Немцы не представляли, что в Японии достаточно распространено, что во время заседания уставшие от интенсивной работы менеджеры отдыхают, закрыв глаза, если вопрос обсуждения их непосредственно не касается. Японским ученым было непривычно и невыносимо тяжело работать в маленьких персональных офисах и постоянно говорить по-английски. Американские ученые жаловались, что немцы чрезмерно увлекаются планированием, а японцы уклоняются от принятия четких решений.
Прежде чем приступить к непосредственной реализации проекта, ученых отправили на родину для специальной стажировки. Toshiba, например, предоставила своим сотрудникам языковую подготовку. В компании Siemens сотрудников познакомили с американским стилем управления под названием «гамбургер», суть которого заключается в следующем. Американский менеджер, критикуя подчиненного, начинает со светской беседы: «Как дела? Как семья?» -и т.д. Это верхний слой гамбургера. Затем следует мясо - непосредственно критика. И сверху снова кусочек булочки — слова поддержки: «Я знаю, вы можете работать лучше». От менеджера-немца подчиненный не получает ничего, кроме мяса, т.е. критики. Японец же предлагает своему работнику только мягкую булочку, предоставив ему самому почувствовать вкус мяса.
Самым слложным в процессе приспособления к совместной работе для японских ученых было пространство корпоративной культуры (т. е, помещение). Они привыкли работать в больших помещениях с большим количеством служащих, которые постоянно слышат друг друга и таким образом как бы живут в море информации. Маленькие офисы IBM не могли создать этого важного для японцев ощущения постоянного обмена информацией. Немцы же пришли в ужас от помещений без окон. Кроме того, им не нравилось правило не курить в офисе.
В течение нескольких месяцев все старались вести себя как можно лучше. Но со временем у представителей всех трех культурных групп стало проявляться все более выраженное отторжение. Даже общение во внерабочее время и спортивные игры несли печать культурных различий. Таким образом, участие в проекте стало испытанием для всех [59].
Данный пример наглядно демонстрирует необходимость не просто учитывать культурные различия между сотрудниками одной организации, происходящими из разных национальных культур, а готовить их к тому, что совместная работа в многонациональной копрорации неизбежно связана с трудностями и проблемами, вызванными существующими культурными различиями.
