Нанимайте игроков первого разряда

Я исхожу из предпосылки, что функция лидера — воспитывать новых лидеров, а не новых последователей.

Ральф Нейдер*

Стив Джобе любит говорить, что игроки первого разряда нанимают игроков первого разряда; игроки второго разряда нанимают игроков третьего разряда; игроки третьего разряда нанимают игроков четвер­того разряда — а там недалеко и до сотого. Именно этот «эффект лестницы» становится причиной эпидемий ламерства в компаниях.

Вот что должен сделать глава компании, чтобы этого избежать: на­нять управленческую команду, которая будет сильнее его самого. Вот что должна затем сделать управленческая команда: нанять сотрудников, которые будут еще сильнее членов команды. Чтобы этот план удался, глава компании и члены управленческой команды должны обладать двумя качествами. Во-первых, смирением — чтобы признать, что кто-то способен выполнять какую-то функцию лучше, чем они. Во-вторых, уверенностью в себе — чтобы, признав это, нанять таких людей.

То, что следует нанимать лучших игроков, — очевидная истина, и тем не менее компании кишат ламерами. Так получается оттого, что большинство людей не следуют этому принципу, а также оттого, что ламеров очень трудно отфильтровывать. И я не могу заставить

* Ральф Нейдер (р. 1934) — американский адвокат и политический активист. — Прим. ред.

Generated by Foxit PDF Creator© Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

Как подобрать сотрудников

вас послушать моего совета, зато могу рассказать о пяти способах от­сеивания ламеров:

• НЕ ПУТАЙТЕ КОРРЕЛЯЦИЮ С ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННОЙ СВЯ­
ЗЬЮ. Если ваш кандидат работал в какой-то компании в пе­
риод, когда она достигла успеха, — это вовсе не обязательно
означает, что он этому успеху содействовал. Возможно, он был
лишь пассивным наблюдателем. На волне прилива выплывают
все лодки.

Дабы отделить орлов от бакланов, выясните, какие кон­кретно проекты вел ваш кандидат, а затем проанализируйте его результаты. Также постарайтесь поговорить с кем-нибудь из его коллег, чтобы выяснить точно, был ли он в числе ведущих или в числе наблюдателей.

• НЕ ПУТАЙТЕ НАВЫКИ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ РАБОТЫ В КРУПНОЙ
КОМПАНИИ И ДЛЯ РАБОТЫ В СТАРТАПЕ. То, что кандидат до­
стиг успеха в крупной компании, вовсе не гарантирует ему
успеха в стартапе. В первом случае требуются одни навыки,
во втором — другие. Не факт, что вице-президент Microsoft
(с ее знаменитым брендом, неисчерпаемыми ресурсами и 100-про-
центной долей рынка) — подходящий сотрудник для предприя­
тия «двух парней из гаража».

НАВЫКИ, НЕОБХОДИМЫЕ