Если бы не было условий неопределённости, человек для принятия решений был бы не нужен!

Откуда берутся инновации?

Концепция инновации зарождается на этапе фундаментальных и прикладных исследований.

 

Фундаментальные исследования – это процесс генерации новых знаний.

На этапе поисковых исследований оценивается техническая осуществимость концепции.

Процесс практического воплощения идеи в действующий прототип нового продукта или технологии происходит на этапе прикладных исследований и разработок. Данный этап включает две фазы:

научно-исследовательскую, когда происходит конструкторская проработка нового продукта или технологии,

опытно-конструкторскую, в ходе которой создается полномасштабный прототип и проводится его испытание.

 

Раздаток:

Классификация инноваций
по видам работ	по конкретным результатам	по степени новизны	по предметному содержанию	по виду эффекта	по охвату сфер деятельности
научные, технические (конструкторские и технологические), опытно-экспе-риментальные, производственные	патенты, изобретения, новые или модифицированные изделия, прогрессивные технологические процессы, услуги, стандарты, новые методы управления и организации производства	принципиально новые, новые, модификационные (модифицирующие), псевдо-инновации	товарные (продуктовые), технологические, социально-экономические, экологические, информационные, организационные, управленческие	научно-технические, экономические, социальные, экологические, информационные, политические	производственно-технологические, организационно-управленческие, социально-политические, финансово-экономические

 

Среди инноваций, выделяемых по предметному содержанию, наиболее важными являются товарные и технологические, но определяющими – товарные («продуктовые» – от слова «продукция»). Продуктовые новшества (инновации) являются определяющими как способы и средства удовлетворения общественных потребностей, прежде всего материальных. Значительную часть продуктовых новшеств (инноваций) составляют средства труда.

 

Будущие доходы обеспечит коммерческая реализация вновь созданных изделий (услуг). На этом этапе формируется конкурентная позиция.

В условиях глобализации фирмы добиваются конкурентных преимуществ не непосредственно из доступности дешевых факторов производства или объемов, а из наивысшей производительности при использовании этих ресурсов. При этом конкурентное преимущество местоположения возникает за счет таких факторов производства, как сырье, капитал и оригинальные научные знания, имеющих место где угодно, и распределения отдельных видов деятельности по разным странам, чтобы получить преимущество дешевого труда или капитала.

 

Новые научно-технические знания, нарабатываемые на предварительном этапе инновационного процесса, разделяют на фундаментальные, базовые и технологии. На конечном этапе инновационного процесса они воплощаются
в конструкторскую документацию на производство и опытный образец (прототип). Эти результаты – знания, документация – сами по себе могут выступать
в качестве товара.

 

Первостепенным источником инноваций являются знания. Речь идет
о тех знаниях, которые компания приобретает в ходе своей деятельности.
З нания – первый объект управления в инновационном менеджменте.

Приобретение знаний, управление ими и их использование классифицируется как менеджмент знаний. Содержанием менеджмента знаниями являются процессы получения, обобщения, накапливания, хранения, защиты и применения знаний.

Менеджмент знаний (англ. knowledge management) – это методология, направленная на повышение уровня конкурентоспособности и защищенности компании за счет использования полного набора инструментов защиты, управления и экономики нематериальных активов компании («Википедия»).

Экономика: исследование IT компаний показало, что если взять всю 100% рыночную стоимость компаний, то 95% - это нематериальный актив, это собственно знания самих работников. Поэтому экономическая оценка от внедрения IT строится с учетом знаний как экономического фактора. Из этого следует, что IT сами по себе не являются прибыльными, прибыль формируется через операции со знаниями (данными).

 

Стратегия управления знаниями заключается в балансировании ресурсами и способностями, основанными на знаниях, необходимых для производства товаров и/или услуг, с целью превзойти таковые у конкурентов. Начальным элементом стратегии управления знаниями является идентификация того, какие ресурсы и способности, основанные на знании, наиболее значимы, уникальны и не поддаются имитации (подделке, копированию, «списыванию»), а также – насколько эти ресурсы и способности обеспечивают производство продукции фирмы и ее рыночные позиции.

Агрессивные фирмы рассматривают новые знания как результат процесса разрушения устаревшего знания: они не ждут, когда конкуренты разрушат значимость знаний, которыми они обладают сегодня. Они защищают свои позиции в обладании знаниями путем набора и воспитания интеллигентных, лояльных и компетентных работников, поддержки общей культуры обучения, общей целеустремленности и сотрудничества. В отраслях, где много агрессивных фирм, знания перетекают быстро, преимущество таких компаний основывается на способности абсорбировать внешние знания, агрегировать их с внутренними целями. Отсюда – способность к формированию нового видения быстрее, чем это делают конкуренты.

Как знания приводят к достижению успеха в глобальной конкуренции? Они проходят через процессы преобразований:

 

В ходе этих преобразований знания видоизменяются, наращиваются, что приводит к необходимости пересмотра начального пакета знаний, его корректировке. Как указывалось ранее, обязательным этапом процесса «знания – успех» является преобразование знаний в инновации.

Следуя данной схеме, роль инноваций в глобальной конкуренции заключается в том, что они предоставляют возможности компаниям, осуществляющим инновационную деятельность, посредством их реализации обеспечить технологическое доминирование на рынке и, опираясь на него, победу в конкуренции при условии правильно сформированной стратегии на основе четко определенных конкурентных преимуществ. Уже здесь следует указать, что успех, в конечном счете, зависит от видения и понимания стратегии высшим руководством компании.

Однако в ходе реализации стратегии, разработанной на базе выявленных (на начальном этапе) наиболее значимых и уникальных знаний, может оказаться, что знания должны быть улучшены (ОС на рис.), доведены до уровня «инновационных». В чем отличие? Инновационные знания – это уникальные знания, которые не просто обеспечивают конкурентное преимущество; они позволяют изменять «правила игры».

Известно, что лишь 5 % начатых проектов НИОКР находят свое успешное завершение в виде признания потребителями новой продукции на рынке! Это означает, что знания, «вложенные» исходно в проект, были недостаточно инновационными, т.е. их нужно пересмотреть, добавить и начать с начала. Поэтому в компаниях, применяющих менеджмент знаний, знания рассматриваются как главный стратегический фактор успеха.

 

Знания, которыми необходимо управлять, разделяются на явные и скрытые. Явные (формализованные) знания (Explicit knowledge) – знания, которые можно найти в документах организации в форме сообщений, писем, статей, справочников, патентов, чертежей, видео- и аудиозаписей, программного обеспечения и т.д.

Скрытые знания (Implicit knowledge) – это персональное знание, неразрывно связанное с индивидуальным опытом. Его можно передать путем прямого контакта – «с глазу на глаз», или при помощи специальных процедур извлечения знаний. Во многих случаях именно скрытое практическое знание является ключевым для принятия решений и управления.

 

В контексте управления знаниями пересматривается роль персонала предприятия, создающего все ценности.

I. На уровне бизнес-процессов:

роль специалиста не видна,

сам процесс не зависит от человека,

предполагается, что любой работник с подходящей квалификацией может обслуживать определенный процесс (это и является признаком высокой технологичности, т.е. повторяемости процесса);

II. На уровне знаний в центре оказывается именно человек с его опытом и квалификацией, и вопрос уже ставится по-другому: где знания данного специалиста могут принести компании наибольшую пользу?

Основные задачи системы управления знаниями:

1) анализ информационных потоков, сбор, систематизация, формализация знаний;

2) обмен знаниями и обучение;

3) внесение новых знаний в систему, чтобы они стали доступными другим работникам;

4) использование знаний, получение на их основе новых знаний и создание новой стоимости;

5) анализ и оценка знаний.

Таким образом, управление знаниями обусловливает создание такой среды и условий, в которых специалисты предприятия могли бы работать с максимальной отдачей, обучаясь друг у друга и передавая коллегам свои знания.

 

Патентование в деятельности компаний:

с одной стороны – выход инновационной активности,

с другой – средство защиты технологических знаний.

Патенты и патентная деятельность представляют собой результат инновационной активности, той самой активности, которая оказывает влияние на бизнес. Патенты идентифицируют технические области, наиболее перекрываемые изобретательской активностью, предоставляя информацию не только об уровне этой активности, но и ее направлении.

Время реагирования на конкуренцию все более сокращается. Как уже обсуждалось, особую ценность приобретают не знания, вложенные в уже разработанную продукцию, а знания, на основе которых в будущем может быть создана стратегически значимая продукция. Стратегическая роль патентования состоит в защите будущих инновационных достижений фирмы.

Следующий объект управления инновациями – процессы и процедуры реализации проекта НИОКР.

НИОКР ранее был назван этапом прикладных исследований и разработок. На данном этапе происходит воплощение идеи (нового знания) в действующий прототип нового продукта или технологии.

Напомню: НИОКР (по определению) включает две фазы:

1) конструкторская проработка нового продукта или технологии – ее мы называли фазой научного исследования;

2) опытно-конструкторская фаза, заключающаяся в создании прототипа и, что обязательно, его испытаниях.

Именно в процессе испытаний подтверждаются будущие конкурентные преимущества, которые должны появиться из технологического доминирования продукта или технологии, разработанных на этапе НИОКР.

Однако даже положительные результаты испытаний не являются залогом инновационной конкурентоспособности – окончательную оценку можно будет сделать только на стадии пробного маркетинга (продвижения товара в небольших масштабах), где также подтверждается правильность выбранной стратегии.

Стратегия, в свою очередь, вырабатывается с учетом целевых сегментов и объема потенциального рынка (единичные или массовые покупатели, национальный или международный рынок, и т.п.) По статистике, даже половина разработанных (прошедших НИОКР) новых товаров не удовлетворяет критерию годности для выпуска в национальных масштабах.

(Показателен пример Японии: товар не считается конкурентоспособным на мировых рынках, если он не востребован внутри страны!)

 

Вернемся к реализации проекта НИОКР как объекту управления. Стадия проектирования является традиционной, поэтому хорошо отработанной.

Методика управления деятельностью на основе проекта направлена на решение главной задачи: «Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием».[2] Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект.

Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).

В большинстве компаний существуют внутренние стандарты на проведение процедуры проектирования и НИОКРа в целом. Для управления проектами разработаны специализированные программные продукты.

Microsoft Project 2010 – помогает менеджеру проекта в разработке планов, распределении ресурсов по задачам, отслеживании прогресса и анализе объёмов работ.

Microsoft Project создаёт расписания критического пути (задачи, лежащие на критическом пути (критические задачи), имеют нулевой резерв времени выполнения и, в случае изменения их длительности, изменяются сроки всего проекта). Расписания могут быть составлены с учётом используемых ресурсов. Цепочка визуализируется в диаграмме Гантта,[3] состоящую из отрезков (задач) и точек (завершающих задач, или вех), как средство для представления длительности и последовательности задач в проекте.

Более сложная реализация – Project Expert, программа для разработки бизнес-планов и анализа инвестиционных проектов. Он позволяет:

проанализировать альтернативные варианты развития проекта;

выбрать оптимальный путь развития предприятия;

определить потребность в денежных средствах;

подобрать оптимальную схему финансирования и условия кредитования;

оценить запас прочности бизнеса, эффективность вложений;

выбрать варианты производства, закупок и сбыта;

вести контроль за реализацией проектов.

Задачи, решаемые с помощью Project Expert:

1) разработка бизнес-плана;

2) разработка технико-экономического обоснования проекта;

3) количественная оценка проектных рисков;

4) планирование выпуска новой продукции;

5) планирование модернизации производства;

6) анализ развития бизнеса;

7) подготовка реструктуризации компании;

8) прогнозирование и оценка стоимости планируемого бизнеса, и т.п.

Календарный план в Project Expert – это система сетевого планирования, однако упор сделан на финансовые аспекты подготовки проекта: стоимость подготовительных работ, ресурсы и особенности учета инвестиций.

Система помогает определить этапы работ, указать используемые ресурсы, необходимые для выполнения этих этапов, и порядок их оплаты, установить взаимосвязи между этапами и сформировать активы предприятия.

Таким образом, отличительная особенность Project Expert: это ПО предназначено для создания финансовой модели планируемого бизнеса и ее всесторонний экономический анализ.

Работа в любом из указанных программных продуктов не требует специальных навыков, необходимо только четкое понимание объекта проектирования, т.е. той системы, в которой будет реализовываться проект.

 

Управлять процессом НИОКР (его этапами) должны уполномоченные руководители:

директор по маркетингу – на этапе согласования требований;

научный руководитель отдела исследований и разработок – на этапе отбора знаний и генерации новых знаний;

начальник КБ – на этапе создания конструкторской документации;

начальник технологического отдела – на этапе «материализации» разработки;

все вместе – на этапе испытаний прототипа.

Общую ответственность за НИОКР несет высший руководитель.

 

В нашем случае к реализации проекта НИОКР предъявляется одно важнейшее требование: временные рамки (напомню: 3 ограничения: время, бюджет и требования по качеству; из низ для инноваций главным является время). Процедура проектирования не должна растягиваться на большой срок – это противоречит общему смыслу стратегии инноваций.

 

Выполнение рассмотренных выше видов деятельности по реализации проекта НИОКР требует их насыщение специфическими (в нашем случае – инновационно-ориентированными) видами ресурсов. Отсюда выявляется очередной объект управления инновациями: ресурсы.

К инновационно-ориентированным ресурсам относятся:

 

Люди	Объекты	Базы
специалисты высшей категории, инженерно-технические кадры, обслуживающий персонал,	соответствующие помещения, ЭВМ и оргтехника, лабораторное оборудование, материалы для проведения исследований, измерительные приборы,	информационные базы данных и знаний, базы для изготовления опытных образцов и макетов, базы для изготовления промышленных образцов, базы для проведения испытаний и т.д.

 

Важной особенностью этих ресурсов является их уникальность и невзаимозаменяемость: нельзя в ходе выполнения НИОКР заменить базу для изготовления опытных образцов лабораторным оборудованием или, например, специалистов высшей категории, конструкторов, инженерно-техническими кадрами.

Отдельным необходимым видом ресурсов являются финансы.

Следует учитывать, что расходование всех видов ресурсов на отдельных стадиях инновационного проекта, как правило, является неравномерным. Это наиболее показательно иллюстрируется объемами денежных затрат, которые несет компания по мере реализации этапа «выведение на рынок» - первого из этапов жизненного цикла товара (ЖЦТ).

 

Жизненный цикл товара – период времени, в течение которого товар обладает жизнеспособностью, обращается на рынке, пользуется спросом, приносит доход производителям и продавцам. Считается, что жизненный цикл товара состоит из 5 этапов:

1) выведение на рынок, поступление товара в широкую продажу;

2) рост объема продаж товара вследствие наличия спроса, рост прибыли;

3) период зрелости, когда достигается максимальный объем продаж;

4) насыщение рынка данным товаром, снижение спроса, уменьшение сбыта;

5) резкий спад объема продаж, снижение прибыли.

 

 

 

 

Жизненный цикл товара (ЖЦТ)

 

Затраты, которые несет компания по мере реализации этапа «выведение на рынок»

Этапы ЖЦТ	Вид деятельности	Валовые затраты/прибыль
Выведение на рынок	Исследования и разработки	Анализ рынка и генерация идей
Фильтрация идей и проверка концепций
Экономический анализ
НИОКР
Испытания и пробный маркетинг
Подготовка и освоение производства	Конструкторская подготовка производства
Технологическая подготовка производства
Запуск производства
Освоение производства
Рост
Серийное производство

 

Управление портфелем проектов.

Инновационная активность компаний на практике не ограничивается разработкой и коммерческой реализацией какого-либо одного или нескольких проектов. Однажды компания, начав осуществлять инновационную деятельность, продолжает ее и впредь. Это связано с тем, что компаниями создается собственный инновационный потенциал, который требует значительных финансовых затрат, и ликвидация его после завершения отдельного проекта
не имеет смысла. Компании, преодолев барьеры входа в данный вид активности, вынуждены продолжать ее и далее.

Проблема, которая возникает – это проблема управления потоком проектов. Задачей инновационного менеджмента теперь становится также балансировка и управление проектами во времени.

По существу балансировка портфеля проектов означает его ресурсную оптимизацию, и в первую очередь – финансовую. Необходимость в этом вызвана ограниченностью ресурсов компании – как общих, так и специфических, и альтернативностью их использования. Это означает, что следует избегать синхронного начала и окончания этапов различных проектов, то есть осуществлять их разумное «перекрытие».

Например, проведение крупномасштабных НИОКР одновременно в нескольких непересекающихся направлениях потребуют привлечения большого числа специалистов высшей квалификации в различных областях, инженерно-технических кадров, большого количества специального оборудования и измерительных приборов и материалов, а также новых баз для изготовления опытных и промышленных образцов, в ущерб другим, либо потребует значительного дополнительного финансирования и увеличит время реализации всех проектов НИОКР.

 

Результат инновационной деятельности заключается в обладании такими способностями, как:

способность к быстрому проведению самостоятельных НИР,

способность к проведению не только прикладных НИР, но также поисковых и фундаментальных,

способность к быстрому проведению ОКР,

способность к быстрой коммерческой реализации проекта,

способность к быстрому обучению и изменению,

способность к быстрому поиску информации и эффективному управлению ресурсами и т. д.

В практическом плане важным является превращение отличительных преимуществ компании в конкурентные. Отличительные преимущества создают благоприятные возможности для успешной коммерческой реализации результатов, но именно конкурентные преимущества, основанные на инновациях, обеспечивают успех в глобальной конкуренции.

Системный подход в управлении инновациями предусматривает выявление:

объектов управления,

всех факторов, влияющих на этот процесс,

всех связей и зависимостей, которые формируют процесс управления,

специфики и обязательных условий осуществления управляющих воздействий.

Становится очевидным, что одним из определяющих факторов в управлении инновационной деятельностью становятся неопределенности.

Неопределенность связана с отсутствием точных и достоверных сведений, необходимых для принятия управленческих решений.

Практически каждое решение принимается человеком в условиях неопределённости, то есть недостатка информации о существующих фактах и вероятных будущих событиях. Неопределённость увеличивается в геометрической прогрессии с удалением предполагаемого события во времени. При этом всё, что касается стратегии, относится к именно долговременному интервалу.[4]

 

В общем случае управленческое решение может приниматься в 3-х ситуациях: определенность, риск, неопределенность. Различия между ними:

 

Тип ситуации	Характеристика ситуации
Ситуация определенности	Выбор конкретного плана действий из множества возможных всегда приводит к известному, точно определенному исходу
Ситуация риска	Выбор конкретного плана действий может привести к любому исходу из их фиксированного множества; известны вероятности осуществления всех возможных исходов; каждый план характеризуется конечной вероятностной схемой: дискретным распределением вероятностей осуществления возможных исходов
Ситуация неопределенности	Выбор конкретного плана действий может привести к любому исходу из фиксированного множества исходов, но вероятности их осуществления неизвестны. Возможны два случая: вероятности не известны в силу отсутствия необходимой статистической информации; ситуация не статистическая, и об объективных вероятностях вообще говорить не имеет смысла. Это и есть ситуация чистой неопределенности в узком смысле

Под риском понимают ситуацию, в которой люди не знают точно, что случится, но представляют вероятность каждого из этих исходов. Неопределённость же означает недостаток информации о вероятных будущих событиях.

Одна и та же ситуация для одного человека может являться ситуацией риска, а для другого – неопределённости, причём она очень легко может перейти из одного вида в другой.

Риск принятия неоптимального решения в условиях, даже когда известны все исходные данные и взаимосвязи между ними, может быть связан:

с ошибками агрегирования этих данных;

с неправильно построенной моделью принятия решения;

с неправильным алгоритмом применения модели принятия решения.

Таким образом, неопределённость – это открытые задачи, в которых ЛПР не знает всей совокупности действующих факторов и должно сформулировать множество гипотез, прежде чем их оценивать.

Необходимость выработки формализованного подхода к разработке и принятию решений в условиях неопределенности вызвало появление единой теории – теории принятия решений. Основным положением теории принятия решений является утверждение, что ЛПР, базируясь на доступной ему информации, выбирает ту альтернативу, которая максимизирует заданное соотношение между свойствами этой альтернативы и некоторым количественным показателем, которым измеряется ее полезность.

Однако в условиях неопределенности точной информации о будущем состоянии управляемой системы не существует, поэтому ЛПР моделирует неопределенность, чтобы создать основу для принятия того или иного решения.

Следовательно, неопределенность – это неустранимое качество рыночной среды, обусловленное воздействием неизмеримого числа факторов различной природы и направленности, не подлежащих совокупной оценке.

 

Неопределенности бывают не только внешние, но и внутренние (внутренняя среда предприятия). Сама компания содержит в себе неопределенность относительно своего будущего параметрического и структурного состояния. Например, в регулярном промышленном производстве всегда возникают проблемы и связанные с этим неопределенности:

непрерывность производственного процесса (особенно в многономенклатурном производстве) и учет нерегулярности этого процесса;

нарушение регулярности снабжения;

принципиальная нерегулярность финансовых потоков;

учет быстро меняющихся рыночных условий, маркетинговых особенностей производства и сбыта;

изменение экономической, технологической и социальной обстановки.

В инновационном процессе неопределенности являются неотъемлемой составляющей, поскольку инновации неразрывно связаны с исследованиями и поиском нового и неизведанного. Именно большое количество неопределенностей определяют специфику инновационной деятельности и связанные с ней риски:

ошибочный выбор инновационного проекта,

отсутствие достаточного уровня финансирования,

отсутствие регулярного текущего снабжения,

отсутствие запланированного сбыта,

неисполнение контрактов,

возникновение непредвиденных затрат и снижение доходов,

усиление конкуренции,

обеспечение прав собственности и др.

Эти неопределенности принципиально не могут быть устранены.

 

Объективный подход к моделированию неопределенности ограничен по области применения, т.к. он не учитывает факторы более тонкого свойства, такие как отношение лица, принимающего решение, к риску.

Выбор из существующих альтернатив, даже имеющих вероятностный, но определённый характер, вполне мог бы осуществить компьютер на основании разработанного алгоритма. Человек же преодолевает условия неопределённости волевым решением, которое зачастую противоречит известным данным, и, тем не менее, оказывается верным. Именно в условиях неопределённости на первое место выходят такие качества менеджера, как искусство и интуиция.

Если бы не было условий неопределённости, человек для принятия решений был бы не нужен!

 

В моделировании деятельности компании можно использовать аппарат теории вероятностей и математической статистики, а также теории нечетких множеств. Предварительным этапом для этого является прогноз, получаемый применением математических методов прогнозирования или экспертных оценок. Наряду с прогнозными значениями исследуемого показателя необходимо получить доверительные интервалы прогнозов с заданной вероятностью (и надежностью). Доверительные интервалы получают либо применением формальных математических методов, либо экспертными оценками.

Такой подход к разрешению неопределенности достаточно трудно реализуем, но он не дает гарантированных результатов!