Мастер-класс № 3. Как презентовать 6 страница

«спонтанные» планы. На этом этапе ваш бизнес-план станет

«взвешенным» и будет фокусироваться на формировании бюджета и прогнозировании, с кратким резюмированием целей (что) и стратегий (как).

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе: как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

Траут Дж. Сила простоты: руководство по успешным бизнесстратегиям. СПб.: Питер, 2008.

Nesheim J. High tech startup: the complete handbook for creating successful new high-tech companies. New York: Free Press, 2000 (Дж. Нешейм. Стартап в стиле хай-тек: руководство по созданию новых успешных высокотехнологичных компаний).

Активизация

Мастер-класс № 5. Как стать бугстрэппером

Можно метить высоко, когда у тебя большой запас снарядов.

Хоули Эверхарт

КОРОТКО

Билл Рейчерт, управляющий директор Garage, любит говорить предпринимателям, что шансы собрать венчурный капитал приблизительно равны шансам поймать удар молнии, стоя на дне бассейна в солнечный день. Он, конечно, утрирует. Шансы куда ниже.

Большинству предпринимателей приходится кровью и потом выбивать, зубами и когтями выцарапывать свой бизнес из небытия, месяцами живя на рисе и соевом соусе. В этом мастер-классе я расскажу о том, как пережить критическую, безденежную начальную стадию существования компании, выбрав правильную бизнес-модель, добыв деньги, незамедлительно попав на рынок и приняв красную пилюлю.

К слову, многие думают, что бизнес, начинающийся с бутстрэппинга, обречен остаться незначительным — иначе говоря, если вы держите свои финансовые потребности в узде и не гребете венчурный капитал лопатой, то тем самым априори ограничиваете масштабы собственного предприятия. Это заблуждение. Hewlett-Pack- ard, Dell, Microsoft, Apple, eBay — все эти компании в свое время начинали с бутстрэппинга.

Если планировать с умом, то бутстрэппинг будет лишь одной из стадий развития вашего бизнеса. Совершенно не обязательно делать его своим постоянным образом жизни, со временем рис и соевый соус все-таки приедаются. Но пока что — мыслите глобально, а начинайте с малого.

НАРАЩИВАЙТЕ КАССОВЫЙ ОБОРОТ, А НЕ ПРИБЫЛЬНОСТЬ

На заре существования журнала «Нью-Йоркер» офисы редакции были так тесны и скудно обставлены, что Дороти Паркер предпочитала проводить время в кофейне неподалеку. Однажды ее там застукал редактор.

«А что это вы не в офисе?» — строго поинтересовался Хэрольд Росс.

«Да там карандаш уже заняли», — объяснила миссис Паркер».

Питер Хэй. Байки из мира бизнеса

Бутстрэппинговая модель подойдет практически любому бизнесу — в особенности когда у предпринимателя нет выбора. Возможно, после этих слов меня больше не пригласят выступать ни в одну школу биз неса, но бутстрэппинговая бизнес-модель означает, что ваш менедж мент должен быть ориентирован на кассовый оборот, а не «бумаж ную» прибыль, рост, долю рынка или брендинг.

Бутстрэппинговая бизнес-модель характеризуется следующими; особенностями:

— низкая потребность в стартовом капитале;

— короткие (менее месяца) торговые циклы;

— короткие (менее месяца) сроки платежа;

— регулярный доход;

— реклама через «сарафанное радио».

В плане доходов это означает, что вы отказываетесь от сделок (пусть и выгодных), получение денег по которым занимает много времени. А в плане расходов — что вы стараетесь максимально оттянуть срок расчетов за любую свою покупку.

На бумаге ваше предприятие будет выглядеть менее прибыльным — в первую очередь, из-за упущенных продаж. Однако бухгалтерский баланс — не главное, что должно заботить предпринимателя-бутстрэппера.

Исходя из этих требований, ваши продукт или услуга и ваш целевой рынок должны обладать следующими характеристиками:

— Люди уже знают (либо быстро осознают), что ваши продукт или услуга им необходимы. Вам не нужно внушать потенциальным клиентам их новые потребности.

— Ваши продукт или услуга «самоубедительны»

[25]

. То есть как

только люди определяют свою потребность и понимают, каким образом вы ее удовлетворяете, они могут сами убедить себя сделать следующий шаг — купить то, что вы предлагаете.

Совершенно новая рыночная тенденция с мощностью цунами рушит перед вами все преграды. Одним из примеров был Интернет. (Не забывайте, однако, что энергия любой модной волны в конце концов сходит на нет, так что прежде чем это произойдет, вам следует укрепить позиции своего бизнеса.)

Вы можете «прицепить» новый продукт к продукту, уже имеющему широкую потребительскую базу. Вы снижаете риск, ставя на другой, уже успешный, продукт.

Менеджмент, ориентированный на кассовый оборот, а не прибыльность, не подходит для долгосрочной практики, но идеален для бутстрэппера: пока вы не накопите хороший запас наличности, вы должны действовать именно так.

СОСТАВЬТЕ ВОСХОДЯЩИЙ ПРОГНОЗ

Ни один бутстрэппер в здравом уме не станет составлять нисходящий прогноз, высчитывая, какой объем рынка нужен ему, чтобы достичь успеха. Модель такого типа, как правило, начинается с крупных цифр и идет вниз, экстраполируя их на планируемые продажи. Например, вы хотите стать интернет-провайдером в Китае.

Вот как в этом случае выглядит типичная модель прогнозирования «сверху вниз»:

— Население Китая составляет 1,3 миллиарда человек.

— 1 % из них хотят получить доступ в Интернет.

— Мы охватим 10 % этой потенциальной целевой группы.

— Каждый отдельный аккаунт будет приносить нам по 240 долларов в год.

— Население в 1,3 миллиарда человек х доступный рынок в 1 % х коэффициент успеха в 10 % х 240 долларов/на покупателя = 312 миллионов долларов. И — бонус! — посмотрите, насколько занижены эти расчеты!

Выбрав крупный рынок, легко ввести себя в заблуждение, что достичь успеха будет нетрудно. Так, один процент всегда кажется очень малой, легко достижимой долей рынка.

Бутстрэпперы не строят нисходящих моделей. Для них сверху вниз = кверху брюхом! Они строят восходящие модели, основанные на реальных переменных, например:

— Каждый продавец способен в день дозвониться 10 потенциальным клиентам.

— В году 240 рабочих дней.

— 5 % потенциальных клиентов, которым удалось дозвониться, превратятся в реальных в течение 6 месяцев.

— Каждая успешная продажа принесет нам 240 долларов.

— У нас есть возможность нанять 5 продавцов.

— 10 звонков в день х 240 дней в год х коэффициент успеха в 5 % х 240 долларов за одну продажу х 5 продавцов = 144 000 долларов за продажи в первый год.

Можете сколько угодно спорить со мной по поводу точного числа звонков в день, коэффициента успешности переговоров, среднего объема продаж и т. д.; суть в том, что восходящая модель дает гораздо более реалистичный прогноз вашей доли рынка, чем самая пессимистичная нисходящая.

Масштабы вашего восходящего прогноза определят меру необходимого вам бутстрэппинга. Более точные сведения сообщит только баланс вашего банковского счета.

ПРОДАЙТЕ, А ПОТОМ ДОРАБАТЫВАЙТЕ

Если вы открываете компанию по производству биотехнологических или медицинских приборов — пропустите этот раздел. Все остальные — читайте. Одно из непременных условий

бутстрэппинга: продукт или услуга должны выводиться на рынок незамедлительно. Вы должны действовать по схеме «поставка — доработка — поставка — доработка — поставка — доработка — поставка…» (а не «доработка, доработка, доработка, поставка»). У такого подхода есть свои плюсы и минусы:

ПЛЮСЫ

— Немедленный приток наличных.

— Объективные отзывы от потребителя. МИНУС

— Запятнанная репутация в случае проблем с качеством.

Поскольку запятнанная репутация впоследствии может обернуться серьезной помехой вашему бизнесу, сделать выбор между поставкой и совершенствованием всегда чертовски трудно. Принимая это решение, необходимо рассмотреть следующие вопросы:

— Обгоняет ли наш продукт или услуга на текущей стадии развития конкурирующую продукцию?

— Можем ли мы для поставок нашего продукта или услуги выбрать малый и изолированный географический район или сегмент рынка, что позволит ограничить потенциальный ущерб репутации?

— Располагаем ли мы толерантной и понимающей группой покупателей, согласных стать подопытными кроликами?

— Насколько наша продукция соответствует нашим представлениям о привнесении в мир нового смысла?

— Насколько она удовлетворяет потребности наших клиентов?

— Может ли наш продукт или услуга в своем нынешнем виде нанести покупателю какой-либо вред или каким-либо образом подвергнуть его опасности?

— Достаточно ли испытаний мы провели «ин витро», чтобы переносить их в естественную среду?

УПРАЖНЕНИЕ

Правда или вымысел?

«В первом Macintosh (1984 года) не было ПО, жесткого диска, цветного дисплея, разъемов для внешних устройств и сетевого кабеля».

На обсуждение этих вопросов с командой у вас могут уйти часы. Прийти к согласию будет непросто, ведь здесь нет однозначно верного или неверного ответа. Есть, впрочем, еще один способ решить эту дилемму. Спросите себя: «Хотел бы я, чтобы мои родители пользовались моей продукцией в ее нынешнем виде?», и если ответ — «Да», выводите продукцию на рынок.

Также можно задать вопрос: «Не заканчиваются ли у нас деньги?» Ничто не способно сплотить коллектив больше, чем страх скорой смерти.

ЗАБУДЬТЕ О ЗАСЛУЖЕННЫХ ИГРОКАХ

Опыт — это имя, которое каждый дает своим ошибкам.

Оскар Уайльд

Если вы встали на путь бутстрэппинга — забудьте идею нанять именитых ветеранов индустрии и собрать команду мечты. Сосредоточьтесь лучше на доступных ресурсах — то есть молодых специалистах без опыта, зато с тоннами свежего таланта и бьющей через край энергией.

Да, так вы на первое время понижаете свои шансы собрать венчурный капитал, но стоять на дне бассейна — в любом случае невеликое удовольствие. Вот эта таблица показывает, насколько выгоднее нанимать людей без опыта:

ЛЮДИ С ОПЫТОМ ЛЮДИ БЕЗ ОПЫТА

Зарплата

Высокая; при этом ты не всегда получаешь то, за что платишь

Низкая; при этом ты почти всегда получаешь по меньшей мере то, за что платишь

Другие запросы

Секретари, хорошие отели, перелеты первым классом, лимузины и новейшее оборудование

Самообслуживание, мотели, перелеты эконом-классом, подержанные автомобили и оборудование

Энергичность

В идеале — еще на высоком уровне

В идеале — контролируемая

Знания

Не упоминают о том, чего не знают; но вы предполагаете, что они знают все

Не знают, чего они не знают, а потому готовы взяться за что угодно

Из всех перечисленных факторов наиболее важен последний: неведение не только блаженно, но и могущественно. Тогда, в 80-е (времена моей молодости), я еще не знал, насколько трудно быть евангелистом, «проповедующим» новую операционную систему; так что когда Apple предложила мне работу, я был на седьмом небе от счастья — ведь для меня это было все равно, что каждый день посещать Диснейленд и еще получать за это зарплату. Теперь-то я знаю, что за ад подобная работенка, и никогда больше, ни за какие коврижки, не стану ей заниматься. Кабы не великая сила неосведомленности о «невыполнимости» моей миссии, я бы и тогда за нее не взялся.

УПРАЖНЕНИЕ

Посмотрите в Интернете биографии следующих предпринимателей:

Билл Гейтс Дэвид Фило Пьер Омидьяр Стив Джобе Ларри Пейдж Опра Уинфри Майкл Делл Сергей Брин

Анита Роддик Джерри Янг

Вы увидите, что никто из них не может похвастаться биографией, «подобающей» основателю мультимиллиардной компании.

НАЧНИТЕ С ПРОДАЖИ УСЛУГ

Одно из преимуществ продажи услуг — мгновенный приток наличности. Классический пример этой формы бутстрэппинга — компания по производству ПО. Сюжет сказки таков:

— Несколько программистов объединяются для продажи своих услуг на нишевом рынке. Вначале они работают как консультанты, общаясь с клиентом напрямую. Счета выставляются на почасовой основе, с оплатой в течение трех дней.

— В процессе оказания этих услуг они начинают разрабатывать специализированную программу-приложение. С ростом клиентской базы они продолжают расширять и совершенствовать свое приложение. Вскоре они видят, что у их приложения — широкий круг потенциальных пользователей и оно пользуется спросом.

— Доход от консультаций идет на финансирование дальнейшей разработки приложения. На этом этапе консультационная практика расширилась настолько, что уже приносит устойчивую прогнозируемую прибыль.

— Они завершают разработку приложения и пробуют продавать его отдельно от консультационных услуг. Продажи идут как по маслу. Компания прекращает консультации, поскольку они становятся менее выгодными.

— Компания выставляет свои акции на публичную продажу либо ее приобретает Microsoft. Ее основатели покупают себе

«порше», «ауди» или «мерседесы», женятся на супермоделях и живут себе дальше долго и счастливо.

Есть и другой сюжет, чуть более мрачноватый:

— Двое парней в гараже решают создать компанию по производству ПО. Они намерены разорить Oracle, Microsoft или Symantec.

— Они начинают разработку продукта. Возможно, собирают венчурный капитал. Возможно, находят себе спонсоров. Возможно, просто голодают.

— В первый раз за всю историю человечества разработка продукта затягивается на более долгий срок, чем рассчитывали предприниматели. К тому же клиенты не горят желанием покупать продукт у двоих парней из гаража. Деньги у компании заканчиваются.

— Чтобы обеспечить хоть какой-то приток наличных, парни решают подзаработать консультациями. Они берут свой наполовину законченный продукт и начинают обивать пороги в поисках хоть какого-то клиента. Они адаптируют свою программу под конкретные запросы потребителя.

— И тут — о чудо! — оказывается, что их продукт и правда пользуется спросом. Завершив разработку, предприниматели начинают продавать его. Продажи идут как по маслу, и компания прекращает консультации, поскольку они становятся менее выгодными.

— Компания выставляет свои акции на публичную продажу либо ее приобретает Microsoft. Ее основатели покупают себе

«порше», «ауди» или «мерседесы» и живут себе дальше долго и счастливо.

Какой путь выберет ваша компания — сказку или мрачную сказку, не так уж важно; главное, чтобы вы сумели пройти его до конца. Суть в том, что продажа услуг как первый этап запуска предприятия (сделанный добровольно или вынужденно) — бесценный инструмент бутстрэппера.

Однако, освоив эту технику, вы должны понимать, что она хороша лишь на начальной стадии, но не всегда подходит в качестве долгосрочной стратегии. Финансирование собственных разработок и

развития из денег потребителей услуг должно быть лишь временной мерой для производственной компании.

Поставщик услуг фундаментально отличается от производителя программных продуктов. Первый выполняет рабский труд и довольствуется почасовой либо попроектной оплатой. Второй занимается разработками и изобретательством, поставками и отгрузками и продает тысячи коробок с ПО на выходе.

ЗАБОТЬТЕСЬ О ФУНКЦИИ, А НЕ О ФОРМЕ

Когда вы тратите деньги, всегда ставьте во главу угла функцию, а не форму того, что вы приобретаете. Например, грамотный бухучет

— не в том, чтобы привлечь именитую фирму (форма) и по умолчанию считать, что работа будет сделана (функция). Важна функция, а не форма (см. таблицу ниже).

Обслуживающие организации съедают значительную часть бюджета стартап-компании, поэтому вот вам несколько полезных советов, как правильно их выбирать:

— Выбирайте фирму, которая специализируется именно на той работе, которую нужно выполнить. Например, для контроля за финансовыми операциями по венчурному капиталу не стоит нанимать дядю Джо — адвоката по делам о разводе — лишь потому, что он дешевле, или юридическую фирму с Уолл-стрит лишь потому, что это престижно.

— Помните, что иногда выгоднее заплатить больше. Инвесторам, например, может быть комфортнее работать с компаниями, нанимающими «бывалых» адвокатов и бухгалтеров, специализирующихся в вашей сфере деятельности.

— Проверяйте рекомендации не только фирм, но и конкретных сотрудников, ведущих ваши дела. Лучшая рекомендация для поставщика услуг — осчастливленные предприниматели.

— Не стесняйтесь обсуждать любые условия. В наше время все условия обсуждаемы: расценки, график ежемесячных выплат и их размер. Даже в лучшие времена не бойтесь торговаться — это входит

в правила игры. Многие фирмы, например, охотно согласятся отложить оплату счетов до того момента, когда вы получите инвестиции, — если у вас хватит наглости попросить их об этом.

— Если человек, с которым предстоит сотрудничать, вам неприятен, — выберите другого сотрудника или другую компанию.

Жизнь коротка, и работать лучше с теми, кто вам по душе. ФОРМА ФУНКЦИЯ

Юридические услуги

Офисы по всему миру с клиентами из списка Fortune 500 и места для сотрудников в ложах на спортивных мероприятиях

Знать ваши права и обязанности, защищать ваши активы и помогать в заключении сделок

Бухгалтерия

Член Большой шестерки

[26]

с бывшими клиентами в тюрьме и

конференц-залами, отделанными ореховым деревом

Контролировать ваши расходы и обеспечивать финансово стабильное функционирование

Симпатичные пиар-агенты с дипломом по истории азиатского искусства, которые расскажут вам, за каждый пресс-повод, над которым будут работать для вас

Разрабатывать и воплощать концепцию эффективного позиционирования; устанавливать тесные контакты с прессой

Вся стена в наградах за телевизионную и печатную рекламу; сотрудники, которые только и заняты, что закупкой рекламного времени и пространства

Понять потребности вашего клиента и найти к нему подход; побуждать реальных клиентов к привлечению потенциальных

Подбор кадров

Репутация, заработанная подбором гендиректоров (ныне владеющих собственными самолетами) для котируемых на бирже компаний

Нанимать талантливых сотрудников, готовых за небольшую зарплату вознести вашу компанию на вершину бизнес-олимпа

Та же логика — функция важнее формы — применима практически к любому элементу стартапа. Так, одним из символов дотком-безумия стало кресло Аегоп от фирмы Herman Miller. Это было офисное кресло ценой в 700 долларов за штуку, в те дни — непременный атрибут крутой компании, показатель престижа. Это и правда классное кресло — но не знаю, настолько ли классное, чтобы платить за него 700 баксов. В конце концов, функция кресла — всего лишь держать мой зад.

УПРАЖНЕНИЕ

Зайдите на eBay и поищите там б/у кресла Аегоп. Чем больше найдете — тем больше это доказывает, что предприниматели ставили во главу угла форму, а не функцию. И к чему это привело?

ВЫБИРАЙТЕ ПОЛЕ БОЯ

Достаточно прошептать словосочетание «товар широкого потребления», чтобы вызвать у большинства предпринимателей нервную дрожь. Термин этот со временем стал обозначать продукт, некогда уникальный, патентованный и приносивший высокие прибыли, но ставший обыденным, стандартизированным и дешевым.

Бутстрэппинговым стартапам, однако, по душе, когда их продукция входит в широкое потребление, поскольку при этом снижается ее себестоимость (и, соответственно, затраты на реализацию). Например, компания Neoteris из Саннивейла (Калифорния), поставщик решений для сетевых систем безопасности,

продает свой продукт за 10 000 долларов. Себестоимость деталей при

[27]

этом составляет всего лишь 2 000.

Если бы Neoteris сама занималась разработкой и производством деталей для своего продукта, ее расходы и риски были бы гораздо выше. Покупая стандартные детали у более крупных производителей, компания использует ресурсы гигантов индустрии — таких как Intel.

Бутстрэпперы выбирают себе поле боя. Поле боя Neoteris — это написание программ, а не конструирование и производство чипов или жестких дисков. Не пытайтесь заработать на вещах, которые умеет делать каждый. Делайте деньги на своей уникальности:

— В чем уникальность вашей компании?

— Покупают ли клиенты ваш продукт из-за отдельных его составляющих или из-за того, как вы интегрируете их в единое решение?

— Как вы можете использовать ресурсы других компаний, чтобы выйти на рынок быстрее, дешевле и эффективнее?

— Какие процессы создания продукта удаются вам особенно хорошо? Есть ли другие компании, способные сделать то же самое за вас еще лучше? Не отдать ли вам эти процессы на аутсорсинг?

ДЕЙСТВУЙТЕ НАПРЯМУЮ

Многие стартап-компании пытаются внедрить многоуровневую систему распространения. Это значит, что компания продает товар торговому посреднику, который, в свою очередь, продает его конечному потребителю. Логика такова, что известный на рынке дистрибьютор несет с собой такие преимущества, как закаленный в рыночных боях персонал, известный бренд и уже сложившиеся отношения с клиентами.

Но это все теория. На практике она обычно не работает, потому что большинство торговых посредников стремятся удовлетворять спрос, а не создавать его. Они не заинтересованы в том, чтобы помочь вам создать новый рынок, — они хотят лишь нажиться на уже

существующем. Как ни по-марксистски (я имею в виду Граучо

[28]

Маркса

поиметь?

) это звучит, но зачем вам перекупщик, который хочет вас

Есть еще несколько проблем, связанных с многоуровневой системой распространения. Во-первых, она отдаляет вас от клиента. Если вы выпускаете на рынок новый продукт или услугу, вам важно получить отзыв — как можно скорее и в максимально

«неотфильтрованном» виде. Во-вторых, поскольку такая система подразумевает гораздо меньший размер прибыли, нужно иметь большой объем продаж, что на стадии стартапа, как правило, невозможно. Наконец, и организация такой системы, и доставка по ней продукта непосредственно в руки покупателя — все это занимает много лишнего времени.

Учитывая все эти причины, продавайте вашу продукцию напрямую клиентам. Когда окончательно доработаете свой продукт или услугу, устраните все недоделки и запустите продажи — можете привлекать торговых посредников для ускорения, расширения и дополнения вашей деятельности. Но не думайте, что перекупщики способны за вас продвигать ваш продукт или обеспечить такой же тесный контакт с клиентом, как при непосредственном общении.

СТАНЬТЕ АЛЬТЕРНАТИВОЙ ЛИДЕРУ

Сет Годин в своей книге «Библия бутстрэппера» убедительно доказывает преимущества такой бутстрэппинговой техники, как сравнительное позиционирование, — это значит, что вы позиционируете себя как альтернативу лидеру рынка или общепринятым способам вести дела. Вот вам несколько примеров, как это можно сделать:

— Lexus: «Так же хорош, как Mercedes или BMW, но на 30 % дешевле».

— Southwest Airlines: «Дешево, как на машине».

— 7UP: «Не-Кола».

— Avis: «Мы стараемся больше других» (подразумевается: больше, чем Hertz).

Сравнительное позиционирование поможет вам избежать кучи лишних маркетинговых расходов. Итак, вам нужно взять «золотой стандарт» вашей отрасли, сравнить его со своим продуктом и выявить главный фактор вашего превосходства, например:

— цена;

— легкость в использовании;

— промышленный дизайн;

— надежность;

— скорость/производительность;

— ассортимент;

— обслуживание покупателя;

— географическое положение.

Потратив миллионы долларов и годы работы на создание своего бренда, ваш конкурент оказал вам неоценимую услугу: все, что вам осталось сделать, — это занять позицию напротив него. Но здесь же кроется и ловушка, поскольку успешное сравнительное позиционирование требует соблюдения трех условий:

— Лидер действительно достоин (и в дальнейшем будет не менее достоин) того, чтобы располагаться напротив него. Вообразите, например, что вышло бы, реши вы позиционировать вашу компанию против Enron во времена, когда Enron была любимчиком Уолл-стрит.

— Нет риска, что лидер соберется с силами и побьет ваш козырь, — например, вы позиционируете ваш компьютер как более быстрый, чем у IBM, a IBM тотчас берет и реагирует объявлением о выпуске новой, еще более быстрой модели.

— Информация о преимуществе вашей продукции перед конкурирующей правдива, и преимущество это — ощутимо и существенно. Если это не так, то ваша реклама никого не впечатлит, хуже того — вам перестанут верить, а вернуть доверие крайне сложно.

В остальном — это очень полезный на начальном этапе маневр, который позволит вам объяснить, что вы делаете, с минимальными затратами.

ВЫБИРАЙТЕ КРАСНУЮ ПИЛЮЛЮ

Это твой последний шанс. Потом пути назад уже не будет. Примешь синюю пилюлю — и все закончится, ты проснешься в своей постели и будешь верить, во что захочешь. Примешь красную — останешься в Стране Чудес, и я покажу тебеу насколько глубока кроличья нора.

Морфеус (в фильме «Матрица», 1999)

В «Матрице» Нео выбирает красную пилюлю и оказывается лицом к лицу с суровой реальностью. Выбери он синюю — мог бы и дальше жить в уютном фантазийном мирке Матрицы.

Лидеры начинающих компаний сталкиваются с тем же выбором: реальность или фантазия. И ответ должен быть так же очевиден для них, как и для Нео. Если вы хотите быть успешным бутстрэппером, вы должны принять красную пилюлю и выяснить, насколько глубока кроличья нора под названием ваше предприятие. Если вы не хотите терять связь с реальностью, вот десять важнейших вопросов, которые вы должны себе задать:

1. Когда ваш продукт или услуга будут готовы к выходу на рынок?

2. Каковы ваши истинные эксплуатационные расходы при полной загрузке?

3. Когда ваши средства иссякнут?

4. Какой процент ваших потенциальных клиентов превратится в реальных на выходе из воронки продаж?

5. Какой процент ваших дебиторских задолженностей подлежит инкассации?

6. Какими преимуществами обладает продукция ваших конкурентов по сравнению с вашей?

7. Кто из ваших сотрудников не выполняет своих функций?

8. Делаете ли вы все возможное, чтобы максимизировать акционерную стоимость вашей компании?

9. Что делает ваша компания, чтобы изменить мир и создать нечто значимое?

10. Насколько хорошо вы справляетесь с обязанностями лидера компании?

НАЙДИТЕ СВОЕГО МОРФЕУСА

Чтобы вовремя диагностировать болезнь и выписать нужное лекарство (в нашем случае красную пилюлю), необходим врач. В

«Матрице» таким доктором был Морфеус — персонаж, сыгранный Лоуренсом Фишберном. А кто ваш корпоративный Морфеус?

Если у вас его нет — срочно найдите. Как правило, корпоративный Морфеус занимает должность финансового директора, исполнительного директора или главного бухгалтера.