Формирование структуры управления

Структура управления организацией представляет собой состав, взаимосвязи и методы взаимодействия подразделений и отдельных специалистов в процессе выполнения функций менеджмента.

Как было показано в разделе «Пропедевтика», в организациях существуют линейные и функциональные менеджеры. То, что имеет место линейная и функциональная подчиненность, определяет две теоретических модели выстраивания менеджмента. Линейная схема означает, что существует иерархия, в которой подчиненные по любым вопросам обращаются к своему единственному непосредственному руководителю и должны получить от него ответы на эти вопросы. При этом менеджер должен быть одинаково компетентен во всем, и ни один вопрос подчиненного не должен поставить его в тупик. Если он не знает ответа на вопрос, то он обращается уже к своему непосредственному начальнику и так до самого верха.

Функциональная схема предполагает наличие у сотрудника нескольких руководителей по определенным аспектам деятельности - функциям. Каждый из этих менеджеров компетентен только в своей функции, но в целом они могут решить любую проблему сотрудника. На рис. 4.1 и 4.2. приводятся схемы линейной и функциональной структур управления.

На практике такие схемы встречаются в основном в малом бизнесе, где владелец бизнеса является менеджером и сам решает все вопросы, связанные с выполнением подчиненными своих обязанностей (линейная схема) или где исполнители получают распоряжения от различных функциональных руководителей, а общую координацию обеспечивает топ-менеджер (функциональная схема).

Руководитель организации

Линейный руководитель 1

Линейный руководитель 2

Линейный руководитель 3

Исполнитель

Рис. 4.1. Схема линейной структуры управления

Руководительорганизации

Функциональный руководитель 1

Функциональный руководитель 2

Функциональный руководитель 3

Исполнитель

Рис. 4.2. Схема функциональной структуры управления

К достоинствам линейной структуры управления относится:

1. Единство подчиненности. Каждый сотрудник подчиняется только одному начальнику в соответствии со своим местом в организационной иерархии

2. Полнота ответственности. Каждый сотрудник несет полную ответственность в соответствии со своим местом в организационной иерархии

Недостатком линейной структуры управления является то, что линейные руководители не могут быть одинаково компетентными по всем вопросам.

Достоинством функциональной структуры является то, что специальные вопросы (функциональные компетенции) решаются более компетентно, чем, если бы они решались линейными руководителями.

К недостаткам функциональной структуры следует отнести, во-первых, возрастание количества согласований, а во-вторых, снижение ответственности исполнителей из-за множественной подчиненности. Множественная подчиненность возникает из-за того, что исполнители подчиняются каждому из функциональных руководителей по его функции. В этих условиях исполнитель может оправдывать свою некомпетентность или неисполнительность тем, что «не знает, кого слушать, поскольку все кругом – начальники».

По мере роста организаций потребность в функциональном руководстве возрастает, поскольку взаимосвязи в рамках структуры управления усложняются. Эта потребность реализуется в линейно-функциональной (штабной) структуре управления.

Линейно-функциональная структура управлениявключает специальные подразделения, являющиеся обладателями определенных компетенций, которыми не обладают линейные руководители. Схема линейно-функциональной структуры управления представлена на рис. 4.3.

Руководительорганизации

Линейный руководитель3

Исполнитель

Линейный руководитель1

Линейный руководитель2

Функциональное подразделение 2 (штаб)

Функциональное подразделение1 (штаб)

Рис. 4.3. Схема линейно-функциональной (штабной) структуры.

Достоинства линейно-функциональной структуры:

1.Единство подчиненности

2. Полнота ответственности

3.Компетентность решений

К недостаткам линейно-функциональной структуры относится большая нагрузка на руководителей по согласованию решений штаба и большие затраты на содержание функциональных подразделений (штабов, аппарата управления).

Следует иметь в виду, что подавляющее большинство человечества занято в организациях, работающих по линейно-функциональной схеме. Практически все крупные и средние организации управляются по этой схеме, поэтому большинство людей просто не знает, как может быть иначе. Имеет место также институциональное давление на создателей организаций: организация должна быть такая же, как все, соответствовать требованиям внешней среды и социума. Можно сказать, что линейно-функциональная структура управления является феноменом человеческой цивилизации. Другое дело, что эта структура не столь эффективна, как должна бы быть, в силу разных причин, чаще всего зависящих от воли и сознания людей.

Дальнейшим развитиемлинейно-функциональной структуры является дивизиональная структура (рис. 4.4.).Дивизиональная структура образуется в результате разделения единой линейно-функциональной структуры на несколько частных линейно-функциональных структур. Каждый дивизион имеет свои функциональные службы. У руководителя организации также есть свои «штабы». Дивизиональная структура возникает

не как результат совершенствования линейно-функциональной структуры, а как децентрализующий фактор. В крупной организации рано или поздно возникают тенденции к децентрализации, которая воплощается в дивизионах. Дивизионы могут специализироваться на производстве определенного продукта или услуги. Тогда это – продуктовая дивизиональная структура. Дивизионы могут ориентироваться на крупные группы потребителей. Тогда речь идет о дивизиональнойструктуре, ориентированной на потребителя. Если дивизионы специализированы по территориальному признаку, то такая структура будет называться региональной дивизиональной структурой.

В любом случае дивизион представляет собой относительно независимое от центрального управления подразделение, чаще всего самодостаточное. В классической дивизиональной структуре (предложенной А.Слоуном для фирмы «Дженерал Моторз» в 20-е годы ХХ века) некоторые функции (например, контроль качества) остаются в ведении центрального управления, иными словами, остаются централизованными.

Руководительорганизации

Дивизион 1

Дивизион 2

Функциональное подразделение

Исполнители

Функциональное подразделение

Исполнители

Рис. 4.4. Дивизиональная структура управления

Достоинством дивизиональной структуры является единоначалие в рамках дивизиона, улучшается координация работ по дивизиону, появляется возможность учесть нюансы, связанные с формированием структур по дивизиональному признаку (особенности производства продукта или услуги, специфика работы с конкретными потребителями, особенности действия на конкретных рынках, возможности учесть местные условия и т.п.).

К недостаткам следует отнести рост затрат на управление в связи с необходимостью содержать в рамках дивизиона «натуральное хозяйство» - функциональные службы и подразделения.

Все структуры управления можно укрупнено разделить на две группы:

· Структуры бюрократической модели управления (бюрократические, механистические структуры). Они основываются на организационной иерархии. Отношения между менеджерами и подчиненными носят строго иерархический характер, деятельность сотрудников жестко регламентируется, все действия раскладываются на нормируемые операции и их выполнение жестко контролируется на основе норм и нормативов. Такие структуры плохо воспринимают изменения во внешней среде. К структурам бюрократической модели относятся все рассмотренные выше варианты структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная.

· Структуры адаптивной модели управления (адаптивные, органические структуры). Адаптивные структуры могут быть быстро модифицированы в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Органическими их называют потому, что они, подобно живому организму могут адаптироваться к внешним изменениям. Теоретически адаптивные или органические структуры строятся на основе отрицания организационной иерархии и ее замены иерархией профессиональной. Если проблемы и действия нельзя разложить на составные части и закрепить выполнение этих частей за конкретными сотрудниками (как в бюрократической структуре), то возникает необходимость в применении адаптивных структур. К адаптивным структурам управления относятся проектная, матричная, сетевая, виртуальная структуры.

Проектная (программно-целевая) структура управления представляет собой временную структуру и создается для решения конкретной задачи (выполнения проекта в установленные сроки при заданном уровне качества). Смысл заключается в том, чтобы собрать команду, способную наилучшим образом решить возникшую задачу. Когда задача (проект) выполнена, команда распускается, и проектная структура управления перестает существовать.

Главное достоинство такой структуры - возможность сконцентрироваться и сконцентрировать ресурсы на решении конкретной задачи.

Недостатком проектной структуры можно считать непостоянство служебного статуса членов команды: пока выполняется проект, они в почете; проект закончился – и впереди неизвестность.

Матричная структура управления относится к адаптивным структурам.

Матричная структура представляет собой наложение конечного числа проектов на функциональную структуру организации. В результате такого действия получается матрица (таблица) взаимодействия руководителей проектов и руководителей функциональных подразделений (рис. 4.5).

Руководитель проекта отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, необходимых для выполнения данного проекта. Он должен иметь право распоряжаться этими ресурсами. Кроме того, он отвечает за планирование проекта, за сроки его выполнения.

Руководительорганизации

Руководитель проекта 1

Функциональное подразделение 1

Функциональное подразделение4

Функциональное подразделение3

Функциональное подразделение2

Исполнитель

Руководительпроекта 2

Исполнитель

Руководитель проекта3

Исполнитель

Рис. 4.5. Матричная структура управления

Руководитель функционального подразделения выделяет в распоряжение руководителя проекта специалистов по данной функции, которые и образуют команду по проекту. По мере надобности он консультирует исполнителей, взаимодействует также с руководителем проекта по вопросам выполнения функции, за которую он отвечает.

Достоинством матричной структуры управления является абсолютная возможность координации работ по проекту и сосредоточения всех необходимых ресурсов в необходимых количествах, гибкость, позволяющая оперативно реагировать на изменения внешних условий.

Основным недостатком матричной структуры является ее сложность, нарушение принципа единоначалия (двойное подчинение исполнителя: руководителю проекта и руководителю функционального подразделения, см. рис. 4.5.), а также неизбежность возникновения конфликтов.

Сетевая структура относится к адаптивным структурам. Сетевая структура представляет собой новейший подход к департаментализации. Департаментализациянаправлена не внутрь организации, а вовне ее. Сетевая структура означает, что организация поручает большинство своих функций независимым контрагентам (другим организациям), а сама представляет собой небольшую головную организацию, координирующую деятельность контрагентов. Схема сетевой структуры управления представлена на рис. 4.6.

Стрелками на схеме показаны не отношения подчиненности, а контрактные или договорные отношения между организациями по выполнению определенных функций.

Достоинства такой структуры заключаются в том, что организация получает возможность привлечь в каждый момент времени только те ресурсы, которые ей необходимы. Тем самым обеспечивается повышенная гибкость реагирования на изменения внешней среды, что способствует большему разнообразию рабочих заданий, а, значит, и повышению уровня удовлетворенности трудом.

К недостаткам сетевой структуры следует отнести отсутствие непосредственного контроля со стороны головной организации, то есть возрастает степень неопределенности, поскольку выполнение многих функций находится вне поля зрения менеджеров головной организации. Если что-то нехорошее случается с организацией-контрагентом, то это может парализовать работу организации в целом, поскольку всегда необходимо время для того, чтобы сменить субподрядчика. Снижается лояльность сотрудников головной организации, поскольку менеджмент может в любой момент принять решение отказаться от их услуг в пользу сторонней организации.

Руководитель головной организации

Функциональное подразделение1

Организация контрагент 1

Функциональное подразделение 2

Организация контрагент 4

Организация контрагент 5

Организация контрагент 3

Организация контрагент 2

Организация контрагент 6

Рис. 4.6. Схема сетевой структуры управления.

Виртуальная организация относится к адаптивным структурам. Виртуальная организация представляет собой модификацию сетевой структуры. В этом случае специалисты собираются вместе для осуществления конкретного проекта. Организация существует в виде головного офиса, который осуществляет поиск клиентов и проектов. В головном офисе работает небольшое количество штатных сотрудников. Исполнители проектов привлекаются со стороны, причем появляется возможность привлечь самых лучших. Из этих специалистов создаются временные группы для выполнения проектов. Группа сама контролирует деятельность и поведение своих участников.

Достоинства виртуальной структуры заключаются в возможности привлекать знания и опыт специалистов из разных стран. Такая структура отличается очень высокой гибкостью и скоростью реакции на возникающие потребности и вызовы внешней среды. Достоинством является также возможность сэкономить на накладных расходах.

Недостатками такой организации является ограниченность контроля над деятельностью работников. Единственной объединяющей силой является сам проект, поэтому он должен быть очень четко определен и позиционирован. Дополнительные требования предъявляются к менеджерам, которые, делегируя право принятия решений непосредственным исполнителям, должны разбираться в сути проекта и решать задачи коммуникативного и мотивационного характера. Общение по телефону и электронной почте означает возникновение недопонимания.

Организационное проектирование структуры управления предполагает наличие перечня задач, стоящих перед менеджментом организации и функций, которые должны выполняться в процессе управления. На основе этого перечня осуществляется департаментализация, то есть определяется состав подразделений и функционеров. Оценка трудоемкости работ по решению задач и выполнению функций позволяет определить численность управленческих подразделений и служб.

Может возникнуть, казалось бы, вполне закономерный вопрос: какая из рассмотренных структур наиболее эффективна?

Наиболее эффективна та структура, которая в данный момент времени наиболее адекватна достижению поставленных перед организацией целей. Иными словами, наиболее эффективной, лучшей структуры управления нет. Не имеет особого смысла копировать структуру успешных фирм. Копирование не гарантирует успеха. Но изучать чужой прогрессивный опыт (отечественный и зарубежный) надо.

Следует иметь в виду, что как любой объект, структура управления развивается во времени, и те достоинства, которые побудили менеджмент использовать ее, могут постепенно превратиться в недостатки. Совершенно не зря, описывая ту или иную структуру управления, указывают не только ее достоинства, но и недостатки.

Если исследование организации показывает, что существующая структура управления не позволяет повышать эффективность деятельности, тормозит развитие организации, то менеджер должен принять соответствующие меры по разработке более адекватной ситуации структуры управления.