Динамика и структура выручки от продажи оборудования промышленного назначения ОАО «Татагромодуль» за 2009-2011гг.

Курсовая работа

по дисциплине: «Менеджмент»

 

Выполнила студентка

4курса гр.2912

Специальность «Экономика

и управления на предприятии»

Саттарова Г.Г

Научный руководитель

К.э.н Багрова Е.А

Казань 2012г

Содержание

Введение. 3

1. Теоретические аспекты изучения внутренней среды организации. 5

1.1. Основные составляющие внутренней среды организации. 5

1.2. Сущность и значение анализа внутренней среды организации. 11

1.3. Методы проведения анализа внутренней среды.. 15

2. Анализ внутренней среды организации на примере ОАО «Татагромодуль» 19

2.1. Общая характеристика организации. 19

2.2. Организационная структура управления. 21

2.3. Управление персоналом. 25

2.4. Управление маркетингом. 29

2.5. Рекомендации по совершенствованию внутренней среды организации. 33

Заключение. 38

Список литературы.. 39

Приложения

Введение

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. Поэтому основной задачей данной курсовой работы будет рассмотрение элементов внутренней и внешней среды организации, находящихся в постоянном взаимодействии. А также оценка и анализ этих факторов с помощью различных методов.

В первой главе будет описана внутренняя среда организации, охарактеризованы основные составляющие организации, такие как кадры, технология, структура, цели и задачи. Будет подчеркнута взаимосвязанность всех элементов организации и влияние на них факторов внешней среды.

В последней главе будет рассмотрен такой важнейший элемент стратегического планирования, как анализ внутренней среды. Анализ среды нужен для определения стратегии поведения предприятия и проведения этой стратегии в жизнь.

Таким образом, целью данной работы является изучение внутренней среды организации для более эффективного принятия управленческих решений, необходимых для успешной деятельности компании.

Данная тема является актуальной, как и вся теория менеджмента. В новом тысячелетии наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы.

 

1. Теоретические аспекты изучения внутренней среды организации

 

1.1. Основные составляющие внутренней среды организации

 

Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто “данное”, что руководство должно преодолеть в своей работе.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели.

Организация, по определению, это, по крайней мере, 2 человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений - по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании с острым чувством социальной ответственности зачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем следствием их природы как коммерческих или некоммерческих организаций.

Структура.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре являетсяспециализированное разделениетруда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации - один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой - плоская структура управления.

Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни “высота” структуры не показатель величины самой организации.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда, должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

Задачи.

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера - это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией.

Два важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере переходя управленческой работы от низшего уровня к высшему.

Технология.

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги.

Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации, я опишу классификацию по Томпсону и по Вудворд.

Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделят три категории технологий:

1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие.

2. Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.

3. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примеры - переработка нефти, работа электростанций.

Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагает другие три категории технологий не противоречащие трем предыдущим:

1. Многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец - сборочные линии массового производства.

2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.

3. Интенсивная технологияхарактеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.

Эти две категории не так уж расходятся друг с другом. Например, многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового производства, а посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными областями специализации авторов. То есть Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий, а Томпсон же обхватывал все виды организаций.

Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае может быть более приемлем один тип а в другом более подойдет противоположный. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

Люди.

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются “предметом номер один”. Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, под процессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако, несмотря на огромное разнообразие, действий, и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются следующие:

-производство;

-маркетинг;

-финансы;

-работа с кадрами;

-эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Управлениепроизводством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде.

Управлениемаркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации.

Управлениефинансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации.

Управлениеперсоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами (найм, подготовка и переподготовка).

Управлениеэккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций.

1.2. Сущность и значение анализа внутренней среды организации

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых, включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

В производственныйсрез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовыйсрез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Далее более подробно рассмотрим вышеперечисленные стороны деятельности предприятия, которые анализируются управляющими в качестве факторов внутренней среды.

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Основными задачами анализа являются следующие: изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений.

Основной задачей предприятий является наиболее полное обеспечение спроса населения высококачественной продукцией. Темпы роста объема производства продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия.

Поэтому анализ работы промышленных предприятий начинают с изучения показателей выпуска продукции. Его основные задачи:

- оценка степени выполнения плана и динамики производства и реализации продукции;

- определение влияния факторов на изменение величины этих показателей;

- выявление внутрихозяйственных резервов увеличения выпуска и реализации продукции;

- разработка мероприятий по освоению выявленных резервов.

Одним из важнейших факторов повышения эффективности производства на промышленных предприятиях является обеспеченность их основными фондами в необходимом количестве и ассортименте и более полное их использование.

Задачи анализа - определить обеспеченность предприятия и его структурных подразделений основными фондами и уровень их использования по обобщающим и частным показателям, а также установить причины их изменения; рассчитать влияние использования основных фондов на объем производства продукции и другие показатели; изучить степень использования производственной мощности предприятия и оборудования; выявить резервы повышения эффективности использования основных средств.

Целенаправленное осуществление производственно-сбытовой деятельности предприятия на основе изучения рынка и приспособления к нему производства продукции обеспечивает самостоятельное структурное подразделение предприятия - служба маркетинга. Ее деятельность концентрируется на решении четырех взаимосвязанных задач: организации процесса создания конкурентоспособной продукции, проведении гибкой ценовой политики, организации эффективной системы сбыта, управлении продвижением товаров на рынке. Кроме того, в системе качества, отвечающей международным стандартам ИСО серии 9000--9004, маркетингу отводится ведущая роль в определении требований, предъявляемых к качеству продукции, жизненному циклу товара.

Единый подход к решению маркетинговых задач обеспечивают скоординированные целевые установки предприятия в области реализации продукции, задаваемые важнейшими экономическими показателями - объемом продаж, массой прибыли, уровнем рентабельности, размером рыночной доли предприятия и т. п. Для их достижения разрабатывается и проводится маркетинговая политика. Ее основу составляют цели маркетинговой деятельности предприятия.

Формулирование целей маркетинга целесообразно начинать с уточнения основных приоритетов предприятия на рынке производимой продукции. Для этого необходимо ответить на ряд частных вопросов, которые помогают выделить основные ориентиры производственно-хозяйственной деятельности предприятия в создавшихся рыночных условиях:

1. Какие изменения произошли на рынке производимой продукции?

2. В каком направлении должно развиваться предприятие?

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль предприятия получают главным образом от реализации продукции, а также от других видов деятельности (сдача в аренду основных фондов, коммерческая деятельность на фондовых и валютных биржах и т.д.).

Основными задачами анализа финансовых результатов деятельности являются:

- систематический контроль за выполнением планов реализации продукции и получением прибыли;

- определение влияния как объективных, так и субъективных фак-торов на объем реализации продукции и финансовые результаты;

- выявление резервов увеличения объема реализации продукции и суммы прибыли;

- оценка работы предприятия по использованию возможностей увеличения объема реализации продукции, прибыли и рентабельности;

- разработка мероприятий по использованию выявленных резервов.

Основными источниками информации при анализе реализации продукции и прибыли являются накладные на отгрузку продукции, данные аналитического бухгалтерского учета по счету 46, 47, 48 и 80, финансовой отчетности ф.2 "Отчет о прибылях и убытках", ф.5-ф "Краткий отчет о финансовых результатах", а также соответствующие таблицы плана экономического и социального развития предприятия.

 

1.3. Методы проведения анализа внутренней среды

 

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться ж в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы пытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудно могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, какугрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие силы и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Довольно известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила-strength, слабость-weakness, возможности-opportunity и угрозы-threat) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линиисвязимежду силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:

	Возможности 1. 2..	Угрозы 1. 2..
Сильные стороны 1. 2..	Поле «Сила и Возможности»	Поле «Сила и Угрозы»
Слабые стороны 1. 2..	Поле «Слабость и Возможности»	Поле «Слабость и Угрозы»

 

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СИУ” (сила и угрозы); поле “СЛВ” (слабость возможности); поле “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возмож-ые парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Кроме SWOT-матрицы в анализе также используется матрица возможностей, в которой выделяются вероятности возможностей для организации, и матрица угроз, которая используется для оценки угроз.

2. Анализ внутренней среды организации на примере ОАО «Татагромодуль»

2.1. Общая характеристика организации

 

Предприятие ОАО «Татагромодуль» было учреждено в 1974 году.

Предлагаемые услуги и товары:

- Сборные готовые металлические сооружения, теплицы, застекленные металлоконструкции, веранды,

- Склады из металла,

- Залы спортивные из сборных металлоконструкций,

- Бункеры, силосы металлические,

- Конструкции из трубчатого металла покрытые (защищенные) тканью и пластиком,

- Здания сельскохозяйственные из металла,

- Бочки, бочонки, банки, коробки и ящики из металла для упаковки, транспортировки и хранения,

- Бункеры зерновые металлические промышленные,

- Подрядчики по строительству зданий и сооружений,

- Подрядчики по строительству сборных жилых зданий из конструкций заводского изготовления,

- Подрядчики по строительству и техническому обслуживанию спорткомплексов и спортивных площадок,

- Проектные разработки со сдачей под ключ, комплексное проектирование объектов,

- Проектные разработки гаражей, станций технического обслуживания со сдачей под ключ.

ОАО «Татагромодуль» активно развивается и модернизируется. В компании внедрена комплексная система автоматизации управления Microsoft Business Solutions-Axapta. Компания проводит подготовку к сертификации деятельности в соответствии с требованиями стандарта серии ISO-9000.

Действительными и потенциальными покупателями являются как мелкие, так и крупные предприятия Татарстана.

В дальнейших планах – экспансия за пределы Татарстана.

Продукцию предприятия отличают универсальность применения, высокая надежность, простота обслуживания, безопасность эксплуатации и гарантированное качество.

Основными принципами деятельности ОАО «Татагромодуль» являются современные технологии производства и организации производственного процесса, использование только качественных комплектующих, продуманная кадровая политика.

Миссия - Новый уровень качества.

Цель ОАО «Татагромодуль» – обеспечение рынка Татарстана и России оборудованием высокого уровня качества и надежности.

Предприятие «Татагромодуль» постоянно улучшает качество каркасных металлоконструкций, поставляемых на рынки города и региона.

Требования клиентов являются для предприятия основным приоритетом в работе. Для соответствия требованиям клиентов предприятие постоянно ставит перед собой новые задачи и цели, не боится создавать новые стандарты, которые помогают им совершенствоваться и достигать высоких результатов.

Благодаря постоянному движению вперед, развитию и поиску новых решений ОАО «Татагромодуль» предлагает:

I. Высокий уровень:

- качества обслуживания и сервиса;

- качества и надежности оборудования, соответствующего высочайшим мировым стандартам;

- точности в исполнении заказов (проектировании и сборке оборудования);

- контроля качества работ и оборудования на каждом этапе разработки и производства;

- безопасности и комфорта в работе с оборудованием.

II. Комплексное обслуживание, от проектирования до шеф-монтажа.

III. Гарантию качества.

Поэтому главная миссия состоит в том, чтобы создать для клиентов и партнеров НОВЫЙ УРОВЕНЬ КАЧЕСТВА оборудования, обслуживания и сервиса.

Система менеджмента качества предприятия сертифицирована на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (ISO 9001:2000)

Стратегические цели ОАО «Татагромодуль» – увеличение поставщиков и оптовых покупателей в регионах РТ, рост товарооборота, выход предприятия на новый уровень развития.

Процесс стратегического планирования в ОАО «Татагромодуль» включает в себя прогноз спроса и цены на различных сегментах рынка, конкурентоспособности, объема реализации продукции, а на этой основе руководство предприятия получает ключевые ориентиры по обновлению ассортимента товаров, базовую информацию о необходимом качестве и количестве продукции.

Цель такого планирования – согласование различных направлений развития фирмы, структурные изменения, расширение эффективных и свертывание нерентабельных направлений торговли.

Тактические цели – создание хорошей материально-технической базы, подбор новых квалифицированных менеджеров, приобретение складских и торговых площадей.

 

2.2. Организационная структура управления

 

Тип производственной структуры на ОАО «Татагромодуль» - смешанный.

Тип организационной структуры управления ОАО «Татагромодуль» - линейно-функциональный.

Структура управления представляет собой совокупность линейных и функциональных органов управления, а также систему их связей. Действующая структура построена таким образом, чтобы максимально удовлетворить следующим требованиям:

- соответствовать функциональному содержанию процесса управления предприятием;

- иметь в своем составе органы для связи с вышестоящими уровнями управления;

- обеспечить постоянное прогрессивное развитие управляемого объекта;

- обладать внутренним потенциалом для совершенствования предприятия и использования новейших достижений науки и техники в практике управления.

В состав основных подразделений аппарата управления входят: ОтиЗ, ПЭО, бухгалтерия, технический отдел, ОТК.

Структура аппарата ОАО «Татагромодуль» построена по линейно-функциональной организационной схеме (Приложение 1). При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель - генеральный директор. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов, помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

Генеральный директор Общества:

- без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет Общество во всех органах государственной власти и управления, предприятиях и организациях, заключает все виды сделок и подписывает договоры, обладает правом первой подписи на банковских документах от имени Общества, за исключением случаев, установленных уставом и действующим законодательством;

- принимает решение о предъявлении от имени Общества претензий и исков к юридическим и физическим лицам;

- выдает доверенности от имени Общества;

- предоставляет на утверждение Совету директоров кандидатуры своих заместителей и главного бухгалтера;

- предоставляет на утверждение Совету директоров штатное расписание структурных подразделений Общества;

- издает приказы, обязательные для исполнения всеми работниками Общества;

- открывает в банках счета Общества;

- представляет на рассмотрение Совету директоров план деятельности Общества;

- отчитывается перед Советом директоров и Общим собранием акционеров о результатах деятельности Общества, и об использовании прибыли;

- координирует деятельность служб и подразделений Общества, за исключением подотчетных непосредственно Совету директоров Общества;

- определяет перечень сведений, составляющих коммерческую тайну или конфиденциальную информацию, и устанавливает порядок их использования;

- распоряжается всеми средствами Общества и его прибылью в соответствии с Уставом, решениями Совета директоров и договорами Общества;

- выполняет другие функции, обеспечивающие эффективное руководство деятельностью Общества.

Функциональные подразделения по структуре управления находятся в подчинении главного линейного руководителя (генерального директора). Свои решения они проводят в жизнь через главного руководителя, либо в пределах своих полномочий непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Функциональная подчиненность, с другой стороны, приводит к разрыву единого управленческого процесса, ослаблению горизонтальных связей.

Действующая линейно-функциональная структура управления достаточно громоздка и приводит к замедлению сроков реализации поставленных задач и росту управленческих расходов, анализ структуры показывает, что аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и резко меняющиеся задачи и функции.

В современных условиях положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. Существенно затрудняется и замедляется при этом передача информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия решений.

Необходимость согласования действий разных по направлениям функциональных служб и подразделений резко увеличивают объем работы генерального директора и его заместителей.

Положение усугубляется еще условиями хозяйствования, при котором допускаются несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений.

Можно отметить, что у генерального директора и отдельных заместителей существенно превышены нормы управляемости.

В связи с этим назрела потребность в перераспределении полномочий между заместителем генерального директора.

Заместитель директора ОАО «Татагромодуль» руководит коммерческой деятельностью. В его ведение находятся вопросы организации технологических операций и хозяйственного обслуживания. Он также осуществляет контроль над постановкой работ по проверке договорной, расчетной, транспортной документаций на соответствие нормативным и правовым актам, а также обеспечивает исполнение планов и мер, необходимых для нормальной работы, осуществляет выполнение сертификационных требований для гарантирования непрерывности деятельности предприятия.

Бухгалтерский аппарат принимает от материально ответственных лиц финансовые отчеты, организует бухгалтерский учет и отчетность, проводит документальные ревизии и инвентаризацию товарно-материальных ценностей, контролирует соблюдение финансовой дисциплины, налаживает отношения с кредитными учреждениями.

Менеджеры обладают знаниями о товарах, принимают решения по претензиям покупателей, изучают спрос населения на товары, заключают договора с оптовыми покупателями, обрабатывают заказы клиентов, оформляют счета и товаросопроводительные документы.

Заведующий складом осуществляет контроль над состоянием товарных запасов на складе, принимает и проверяет качество товаров, а также следит за соблюдением условий их хранения, за работой комплектовщиков и грузчиков, организует подготовку претензий на поврежденные товары. Заведующий складом является материально ответственным лицом.

Вспомогательный персонал обеспечивает обслуживание основного персонала.

 

2.3. Управление персоналом

 

В ОАО «Татагромодуль» трудовой коллектив состоит из 109 человек. Коллектив разбит на различные подразделения, и имеет своих непосредственных руководителей.

Перспективное планирование кадровой политики организации во многом зависит от руководителя предприятия и финансового состояние. Благодаря правильному подбору ОАО «Татагромодуль» построила организованный, четко слаженный персонал.

По функциональному составувсех работников ОАО «Татагромодуль» можно условно распределить на группы:

- административно-управленческий персонал;

- специалисты;

- рабочие;

- вспомогательный персонал.

В таблице 2.3.1 проанализируем обеспеченность ОАО «Татагромодуль» (по району прохождения практики) трудовыми ресурсами.

Таблица 2.3.1

Обеспеченность Компании «Альт Телеком» трудовыми ресурсами

Категория работников	2009 год	Уд.вес, %	2010 год	Уд.вес, %	2011 год	Уд.вес, %
Среднесписочная численность персонала, всего
В том числе
технический персонал		21,2		21,9		21,5
обслуживающий персонал		63,6		62,0		62,3
руководители и специалисты		15,2		16,1		16,2

 

Как видно из таблицы 2.3.1, среднесписочная численность персонала ОАО «Татагромодуль» на 1 января 2012 года составила 109 человек, что на 7 человек, или на 5,1% меньше, чем в 2010 году. Наибольший удельный вес в структуре персонала занимает обслуживающий персонал – от 62,0% до 62,3%. Наибольшие изменения произошли в структуре обслуживающего персонала предприятия. Так их численность снизилась на 4,7%. Это связано, в основном, с тем, что в компании большая текучка менеджеров, так как остаются только выносливые. Потому что у большинства энергичность быстро сгорает.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в таблице 2.3.2 проанализируем изменения в составе рабочих по этим признакам.

Таблица 2.3.2.

Качественный состав трудовых ресурсов ОАО «Татагромодуль»

Группа работников	Численность работников на конец года	Удельный вес, %
2009 год	2010 год	2011 год	2009 год	2010 год	2011 год
По возрасту, лет
до 20				28,0	25,5	30,0
от 20 до 30				43,2	49,6	45,4
от 30 до 40				18,2	17,5	16,9
от 40 до 50				10,6	7,3	7,7
Итого
По образованию
среднее, среднее специальное				29,5	27,7	31,5
высшее				70,5	72,3	68,5
Итого

 

Как видно из таблицы 2.3.2, в ОАО «Татагромодуль» по возрастному составу доминируют работники от 20 до 30 лет – 45,4% в 2011 году. Меньшее количество работников – в возрасте от 40 до 50 лет – 7,7%. По образованию наибольшее количество работников имеет высшее образование, - это 68,5% всех работников в 2011 году.

Таким образом, в ОАО «Татагромодуль» персонал самый разнообразный – это люди энергичные, молодые возрастом от 18-25 лет.

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы, то для анализа этих изменений составим табл. 2.3.2.

Как видно из табл. 2.3, в 2011 году всего на работу было принято 2 человека, что на 6 человек меньше, чем в 2009 году. Выбыло в течение 2011 года 9 человек, что было связано, с увеличением количества уволившихся за нарушение трудовой дисциплины.

Число работников уволившихся по собственному желанию в 2011 году составляет 2 человека, что меньше, чем 2 007 году на 3 человека. Просчитав показатели движения кадров, можно отметить, что наблюдается уменьшение коэффициента оборота по приему работников в 2011 году по сравнению с 2010 годом на 0,06 пункта, что связано со снижением количества принятого персонала на работу в компанию. Значения показателей других коэффициентов возросли.

Таблица 2.3.3.

Данные о движении работников ОАО «Татагромодуль»

Показатель	2009 год	2010 год	Изменения	2011 год	Изменения к 2010 году
+/-	%	+/-	%
Численность персонала				103,9			103,8
Принято на работу				125,0		-8	20,0
Выбыло				166,7			180,0
В том числе:
по собственному желанию				166,7		-3	40,0
уволено за нарушение трудовой дисциплины				-			-
Численность персонала на конец года				103,8		-7	94,9
Среднесписочная численность				103,8		-7	94,9
Коэффициент оборота по приему работников	0,06	0,07	0,01	х	0,02	-0,06	х
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,02	0,04	0,01	х	0,07	0,03	х
Коэффициент текучести кадров	0,02	0,04	0,01	х	0,07	0,03	х
Коэффициент постоянства кадров	0,87	0,82	-0,05	х	0,83	0,01	х

 

С целью постоянного обновления профессиональных знаний и совершенствования профессиональных навыков каждого сотрудника предприятия проводится периодическое обучение персонала. Проводятся такие формы обучения:

- ежегодное обучение руководителей и специалистов. Проводится для ознакомления с новой техникой и технологиями, эффективными прие­мами управления и анализа производства и в сфере управления человече­скими ресурсами;

- тематические семинары по научно-техническим, технологическим, соци­ально-экономическим и другим проблемам предприятия. Работники предприятия проходят обучение в образовательных учреждениях повышения квалификации, в учебных центрах;

- обучение при приеме на работу, впервые принятых на работу, проводит­ся для изучения специфики деятельности предприятия, организации про­изводства, технологии, условий труда, техники безопасности. Обучение при приеме на работу (первичное обучение) проводится -после оформления доку­ментов для приема на работу. Как правило, перечисленные виды обучения проходят в рабочее время и финансируются предприятием.

При отборе персонала используется собеседование, которое является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей.

Необходимый объем по набору кадров определяется кадровой службой ОАО «Татагромодуль» разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, а также перспективное расширение сферы деятельности предприятия. Набор ведется и из внешних и из внутренних источников. Но всё же предпочтение отдается внутреннему набору. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле.

На этапе отбора кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев предпочтение отдается человеку, имеющему наилучшую квалификацию, а также образование, уровень его профессиональных навыков, опыт, личные качества. При отборе на руководящую должность не последнюю роль играет совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и сего подчиненными.

Кадровая политика ОАО «Татагромодуль» направлена на развитие собственного персонала.

 

2.4. Управление маркетингом

 

На сегодняшний день ОАО «Татагромодуль» производит следующие каркасные металлоконструкции:

- Сборные готовые металлические сооружения, теплицы, застекленные металлоконструкции, веранды,

- Склады из металла,

- Залы спортивные из сборных металлоконструкций,

- Бункеры, силосы металлические,

- Конструкции из трубчатого металла покрытые (защищенные) тканью и пластиком,

- Бочки, бочонки, банки, коробки и ящики из металла для упаковки, транспортировки и хранения,

- Бункеры зерновые металлические промышленные.

Структура сбыта по основным видам продукции за 2009-2011 года представлена в табл. 2.4.1.

Таблица 2.4.1

Структура сбыта по основным видам продукции 2009-2011 гг.

в процентах

	2009г.	2010г.	2011г.
Сборные готовые металлические сооружения
Склады из металла
Бункеры, силосы металлические
Залы спортивные из сборных металлоконструкций
Бочки, бочонки, банки, коробки и ящики из металла
Бункеры зерновые металлические промышленные
Прочие

 

Таким образом, основной удельный вес в структуре сбыта занимают сборные готовые металлические сооружения.

В таблице 2.4.2 проанализируем динамику и структуру выручки от продажи оборудования промышленного назначения ОАО «Татагромодуль» за 2009-2011гг.

Таблица 2.4.2

Динамика и структура выручки от продажи оборудования промышленного назначения ОАО «Татагромодуль» за 2009-2011гг.

Наименование продукции	2009г.	2010г.	2011г.
сумма, тыс. руб.	удель-ный вес, %	сумма, тыс. руб.	удель-ный вес, %	сумма, тыс. руб.	удель-ный вес, %
Сборные готовые металлические сооружения		29,33		25,90		27,64
Склады из металла		26,05		21,67		22,90
Бункеры, силосы металлические "		8,09		8,46		9,25
Залы спортивные из сборных металлоконструкций		8,82		8,68		8,65
Бочки, бочонки, банки, коробки и ящики из металла		9,32		10,03		9,91
Бункеры зерновые металлические промышленные		9,04		9,52		9,07
Прочие		1,34		4,00		2,31
Всего

 

Данные табл. 2.4.2 показывают, что за последние три года темпы роста выручки от продажи повышаются.

Сумма выручки от продажи распределялась неравномерно. Наибольший удельный вес занимает оборот четвертого квартала.

У ОАО «Татагромодуль» нет своего отдела маркетинга, поэтому регулярно дается реклама в различные СМИ.

В основном реклама идет в печатных изданиях РТ и прилегающих к нему регионов. Это обусловлено количеством откликов, а также товарными позициями фирмы. Совсем нет рекламы в печатных изданиях Центрального округа, поскольку ОАО «Татагромодуль» не является конкурентом фирмам находящимся там. Нет уникального предложения, с которым можно выйти в полномасштабной рекламе в данном округе.

Если оценивать с точки зрения соизмеримости количества откликов с конкретного СМИ и финансирования этого СМИ, то реклама в печатных изданиях на данный момент наиболее эффективна. Процент расхождения не более 1-2 %. Также можно, на основания сбора данных, сказать, что цветная реклама дает процентов на 15% больше откликов, чем черно-белая.

Личные продажи – в компании работает штат менеджеров, каждый из которых отвечает за свой сегмент клиентской базы. Переговоры с клиентами и поставщиками ведутся как на встречах, так и по телефону. Каждый новый сотрудник обязательно проходит стажировку и обучение у более опытного коллеги.

Таблица 2.4.3