В мировых административных и деловых кругах уже не первый год активно обсуждается, совершенствуется и применяется на практике концепция реорганизации бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR) предприятия. Уже накоплен опыт радикального изменения технологий работы предприятий, выработан и инструментарий автоматизированной поддержки таких изменений, позволяющий максимально увеличить эффективность функционирования предприятия.
Первые годы перехода к рыночной экономике были временем организации бизнес-процессов (Business Process Engineering) на предприятиях. Реорганизовывать было нечего. К сожалению, построению рациональных технологий работы предприятия в применении к целям и задачам его деятельности на рынке уделялось крайне мало внимания, как и анализу существующих технологий. Это приводило к тому, что организация бизнес-процессов на предприятиях оставляла желать лучшего, а внедрение и применение информационных технологий оказывалось трудоемким и дорогостоящим, но главное – неэффективным. Поэтому в России процессы внедрения новых и реорганизации существующих технологий работы предприятия необходимо проводить одновременно.
Опыт выполнения ряда консалтинговых проектов по организации и реорганизации деятельности предприятий показывает, что в ходе построения рациональных технологий работы предприятия необходимо в первую очередь дать ответ на следующие вопросы:
ü Как рационально организовать бизнес-процессы в структурных подразделениях предприятия и на предприятии в целом?
ü Какой должна быть оптимальная организационно-штатная структура предприятия, чтобы обеспечить эффективную поддержку бизнес-процессов на предприятии?
ü Каковы должны быть должностные инструкции сотрудников подразделений предприятия, чтобы обеспечить реализацию рациональных бизнес-процессов?
ü Какие технологические участки в бизнес-процессах приводят к потерям денежных ресурсов и издержкам производства продукции?
ü Каковы «затратные» центры существующих технологий работы предприятия?
ü Какие действия необходимо предпринять, чтобы «реанимировать» деятельность предприятия?
ü Как функционирует дилерская сеть по сбыту промышленной продукции?
ü Как эффективно организовать процессы маркетинга и сбыта продукции на предприятии?
ü Как организовать на предприятии процедуры делопроизводства?
ü Как обосновать необходимость разработки, осуществить ее и внедрить новую технологию выполнения работ на предприятии и в учреждении?
ü Какие информационные процессы происходят на предприятии или в учреждении и как они соответствуют функциональной деятельности сотрудников?
Затем можно приступать к внедрению на предприятии средств автоматизации и информационных технологий. Это связано с решением следующего круга вопросов:
ü Как эффективно перевести существующую или разработать новую корпоративную распределенную информационную систему архитектуры «клиент/сервер»?
ü Как получить обоснованные исходные данные для построения локальных вычислительных сетей, баз данных и процедур электронного документооборота?
ü Как автоматизировать документооборот предприятия?
ü Как обосновать эффективность применения программного обеспечения задач принятия решений на предприятии?
Рассмотрим определение и сущность бизнес-процессов. Предприятие представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск и сбыт продукции.
Бизнес-процесс представляет собой горизонтальную иерархию внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых являются выпуск и сбыт продукции или отдельных ее элементов.
Как правило, различают следующие категории бизнес-процессов:
ü процессы производства продукции (горизонтальные), которые приносят доход в бизнес-системе;
ü процессы планирования и управления (вертикальные), обеспечивающие эффективное планирование и управление получением дохода при реализации горизонтальных бизнес-процессов выпуска продукции;
ü ресурсные процессы (вертикальные), обеспечивающие доставку ресурсов в точку непосредственного выполнения действия;
ü процессы преобразования (вертикальные), являющиеся вспомогательными и необходимыми для изменения существующих технологий.
Бизнес-процессы выпуска продукции являются основными, а процессы преобразования, ресурсные процессы и процессы планирования и управления по отношению к ним – обеспечивающими. В зависимости от предметной области необходимость применения, а также вес, сложность и значимость обеспечивающих процессов по отношению к основным бизнес-процессам меняются.
Базовыми показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:
ü количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный период времени;
ü количество потребителей продукции;
ü количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный период времени;
ü стоимость издержек производства продукции;
ü длительность выполнения типовых операций;
ü капиталовложения в производство продукции.
Реорганизация бизнес-системы обеспечивает увеличение количества производимой продукции и численность ее потребителей, а также уменьшение стоимости издержек производства при заданных параметрах – количестве операций, продолжительности их выполнения и объемах капиталовложений в производство. В реорганизации бизнес-системы важную роль играет структурный подход к перепроектированию бизнес-процессов.
В любой момент времени предприятие характеризуется текущим состоянием, т.е. множеством бизнес-процессов. При этом процессы преобразования и обеспечения производства ресурсами выполняются в соответствии с определенными мероприятиями системы планирования, а процессы управления реализуются системой управления.
Каждый бизнес-процесс характеризуется:
ü существующей («как есть») технологией реализации бизнес-процесса;
ü существующей («как есть») организационно-штатной структурой предприятия, участвующей в реализации бизнес-процесса;
ü средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и пр., обеспечивающими реализацию бизнес-процесса.
В свою очередь, любая технология реализации бизнес-процесса характеризуется:
ü существующей («как есть») иерархией действий;
ü существующими («как есть») горизонтально-вертикальными информационными взаимосвязями действий.
Текущее состояние бизнес-процессов оценивается текущими значениями показателей эффективности производства.
В процессе жизнедеятельности предприятия за счет выполнения бизнес-процессов осуществляется достижение определенной совокупности целей деятельности предприятия на рынке. При этом следует учитывать, что в зависимости от ситуации на рынке и результатов маркетинговых исследований могут появляться новые и модифицироваться существующие цели.
Достижение множества целей осуществляется путем выполнения соответствующего множества бизнес-процессов. Оценка степени достижения целей осуществляется с помощью значений показателей оценки эффективности этих бизнес-процессов.
Целевое состояние предприятия характеризуется множеством требуемых значений показателей эффективности бизнес-процессов.
Для того чтобы предприятие было переведено из текущего состояния в целевое, требуется выполнить такое преобразование дерева целей и множества бизнес-процессов, которое обеспечивает получение требуемых значений показателей. Другими словами, нужно разработать методологический подход организации и реорганизации деятельности предприятия, обеспечивающий:
ü проведение анализа и оценки эффективности функционирования предприятия;
ü создание плана мероприятий перевода предприятия из текущего состояния в целевое, а также поддержания его в требуемом состоянии;
ü реализацию плана мероприятий.
Чтобы расхождения между ожидаемыми и достигнутыми результатами были минимальными, необходимо сначала реализовать небольшие проекты с реальными задачами. Методологический подход организации и реорганизации деятельности предприятия – это и есть проектирование КИнС.
Организация и реорганизация деятельности предприятия – большая работа. Только после глубокого изучения структуры деятельности предприятия можно рассчитывать на удачу.
На тернистом пути организации и реорганизации деятельности предприятия возникает множество препятствий. Вот некоторые из них:
ü сопротивление изменениям, свойственное любому человеку (главное препятствие);
ü ограничения, налагаемые уже существующими технологиями и системами;
ü отсутствие у администрации единства взглядов на процесс реорганизации;
ü отсутствие активных сторонников среди высшего руководства.
