Работа службы маркетинга в инновационной фирме

Маркетинг не является однонаправленным процессом “продвижения” новых товаров на рынок, это – непрерывный процесс изучения рынка с целью определения его требований и принятия решений о том, на каком сегменте рынка организация обладает наибольшими конкурентными преимуществами *. Только затем организация должна разрабатывать продукты и услуги, которые будут продаваться. Не следует сводить маркетинг до создания отдела специалистов, маркетинг это – предмет забот всей организации. Весь персонал должен быть ориентирован на клиентов и их потребности (или как минимум понимать их). В частности, сотрудники, занимающиеся сбытом и обслуживанием клиентов должны постоянно стремиться выявить те сферы, в которых открываются новые возможности. Процесс маркетинга в организации должен предусматривать постоянное обновление маркетинговой стратегии с целью ее адаптации к меняющейся среде и знание изменения потребностей клиента.

Рис. 2.9. Неверная ориентация организационной структуры

При обычной организации руководства на клиента смотрят “сверху вниз” через персонал, непосредственно занимающийся сбытом и обслуживанием. Оторванность руководства от клиента – верный путь к низкому качеству и медленным темпам развития. Более удачна схема – это, когда высшим приоритетом организации является клиент, и руководство на всех уровнях считает своей первейшей задачей удовлетворение потребностей клиентов. Такая организационная структура типична для многих российских НИИ, где руководство традиционно играло важную роль во взаимодействии с Федеральным правительством, выступавшим в качестве заказчика. Однако, хотя правительственные заказы останутся важной частью выполняемых работ, базу заказчиков многих институтов, отделившихся компаний, будет необходимо изменить. Но организационная структура должна помочь всему персоналу сконцентрировать свое внимание на заказчике

		КЛИЕНТЫ

Рис. 2.10. Правильная ориентация организационной структуры

Процесс маркетинга соединяет интересы организации и клиента. Исследование рынка позволяет выявить проблемы и нужды клиента. После этого организация должна выработать решения, специально рассчитанные на решение этих проблем и удовлетворение этих потребностей. Их необходимо сформулировать в виде перечня выгод, которые будут легко понятны клиенту, даже если в начале клиент не обязательно будет осознавать свою потребность в этих решениях. Иными словами, вам необходимо знать бизнес клиента столь же хорошо, как его знает сам клиент, или даже еще лучше. С другой стороны, потребности клиента должны соответствовать потенциалу организации с тем, чтобы организация смогла поставить именно то, что необходимо. Организация должна знать свои возможности и ограничения. Долгосрочное планирование должно быть нацелено на придании такой структуры ресурсам организации, чтобы они лучше отвечали потребностям клиента в выбранной области. В более краткосрочной перспективе, необходимо использовать все имеющиеся ресурсы с максимально возможной интенсивностью.

Клиенту должны предлагаться не просто товар или услуга, а тщательно подобранный “пакет”, максимально удовлетворяющий потребности клиента при той цене, которую он хочет платить (Рис. 2.11.) Он должен максимизировать ценность товара или услуги для клиента, в то время как организация должна контролировать свои расходы, сведя их к минимуму, необходимому для обеспечения требуемого качества. Организация должна поставлять то, что заказчик требует и в те сроки, когда клиенту это надо, и в тот пункт назначения, где клиент нуждается в этом товаре или этой услуге. Поставка должна быть подкреплена любыми другими услугами, которые убедят клиента, что риск, связанный с использованием данной организации в качестве поставщика, минимален. Мы называем это «полный пакет товаров и услуг».

Рис. 2.11. Полный пакет товаров и услуг

Внутренняя структура организации, деятельность которой ориентирована на рынок, отражает облик рынка. Как маркетинг, сбыт и требования к обслуживанию клиентов, так и поставка продукции, научных исследований и разработок, и других видов услуг должны быть организованы так, чтобы удовлетворить потребности рынка. Маловероятно, что отдельная организационная структура сможет в достаточной мере удовлетворить потребности различных групп заказчиков. Если вы посмотрите “внутрь” организации, то обязательно найдете там группу или подразделения, отвечающие за поставки и за заботу о группе клиентов, имеющих аналогичные требования (Рис. 2.12.).

Рис. 2.12. Организация работы с клиентами

3. Организация инноваций

3.1. Стратегический менеджмент
инноваций

Стратегия инноваций является частью корпоративной стратегии развития фирмы и определяется стратегией маркетинга и стратегией НИОКР. В таблице 3.1. приводится сравнение функций стратегии маркетинга и стратегии НИОКР.

Таблица 3.1.