отдельных работников

Группы, ставящей интересы группы выше личных интересов

Каждая японская фирма состоит из множества групп.

В каждой группе есть старшие и младшие, ведущие и ве-

домые. Старшие и младшие в группе различаются по

возрасту, стажу работы и опыту. Младшие в группе бе-

зоговорочно воспринимают авторитет старших, оказы-

вают им знаки внимания и уважения. Они подчиняются

старшим. Группы ориентированы на цели и задачи фир-

мы. Работая на цели фирмы, каждый японец понимает,

что он работает на группу и на себя. Каждый работник

ощущает себя частью фирмы. Знакомясь с кем-либо,

японец представляется: «Я из компании «Сони», «Хон-

да» и др. Этим японцы отличаются от американцев, ко-

торые такую форму представления используют только

при разговорах по телефону, а во всех остальных случаях

они прежде всего называют свое имя.

Японцы, высоко ценящие групповые отношения,

особенно внимательно отслеживают свое положение в

группе. Они чутко реагируют на изменение места каж-

дого человека в группе и стараются не переступать очер-

ченные для каждого из них границы.

157

Для крупных японских фирм характерна система

«пожизненного найма», которая охватывает до 30% об-

щего числа наемных работников. Сущность этой систе-

мы сводится к следующему: каждый год в начале апре-

ля (после окончания учебного года) фирмы заполняют

имеющиеся вакансии выпускниками школ и универси-

тетов, которые после адаптации и обучения приступают

к непосредственному выполнению своих обязанностей.

Фирмы гарантируют своим работникам занятость не

только до их выхода на пенсию в 55 лет (а в некоторых

фирмах в 60 лет), но и в случае спада производства и

возникновения других непредвиденных обстоятельств.

Японские работники стремятся попасть на фирмы,

практикующие у себя систему «пожизненного найма».

Работник, уволенный с такой фирмы, воспринимает свое

положение как катастрофическое, унижающее его в со-

циальном плане. Сам факт увольнения работник всяче-

ски скрывает от своей семьи и родственников, которые в

силу сложившихся традиций смотрят на него как на из-

гоя, у которого недостаточно знаний, профессионализма,

способностей и старания.

Система «пожизненного найма» очень выгодна как

предпринимателям, так и работникам. Предпринимате-

ли приобретают верных и преданных работников, гото-

вых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей.

Работники, «пожизненно» нанятые фирмой, испытыва-

ют чувство глубокого удовлетворения от того, что полу-

чили признание их способности, образование и уровень

подготовки. У работника появляются чувства стабиль-

ности своего положения в жизни, уверенности в зав-

трашнем дне. К нанявшей их фирме работники прони-

каются чувствами благодарности, преданности и привя-

занности. На протяжении всего времени работы на фирме

работники чувствуют себя ее должниками. В связи с

этим японскую систему «пожизненного найма» следует

рассматривать как мощное средство мотивационного

воздействия.

В последнее время Япония испытывает демографиче-

ские трудности, непосредственно затронувшие систему

158

«пожизненного найма». Это находит свое выражение в

старении населения, в увеличении количества людей в

возрасте свыше 65 лет. Кроме того, в Японии значитель-

но выросла средняя продолжительность жизни. Так, если

в 1950 г. для японцев-мужчин она составляла 50 лет, то в

1983 г. — уже 74 года.

Сложившееся положение заставляет руководителей

фирм осуществлять мероприятия, направленные на мо-

дернизацию системы «пожизненного найма». Среди

этих мер — увольнение или предложение ухода на пен-

сию работников, еще не достигших пенсионного воз-

раста. Выданных выходных пособий надолго не хватает,

и уволенные работники вынуждены устраиваться на ра-

боту на прежнюю фирму (повторный наем), но на худ-

ших условиях.

Система «пожизненного найма» тесно переплетается

с системой оплаты за труд «по выслуге лет». Сущность

этой системы состоит в том, что размер заработной пла-

ты непосредственно зависит от непрерывного стажа ра-

боты. Данная система оплаты труда вытекает из харак-

терного для японского общества уважения к старшим:

«Старшего надо уважать».

На величину заработной платы в Японии влияет

большое число разнообразных факторов. В укрупненном

виде можно сказать, что в состав заработной платы вхо-

дят три основные составляющие: базовый оклад, надбав-

ки и бонусы (премии, выплачиваемые два раза в год — в

июне и декабре).

Базовый оклад обеспечивает прожиточный минимум

работников. Если это условие нарушается, то подтягива-

ние заработной платы до прожиточного минимума про-

изводится с помощью надбавок (за групповое мастерст-

во, на семью — на неработающих жену и детей, за руко-

водство людьми, за сверхурочную работу (выплачивается

только рядовым работникам и специалистам. Руководи-

тели такой надбавки не получают). Под оптимальной за-

работной платой японцы понимают такую ее величину,

которая дает возможность японской семье ежемесячно

отложить в банк не менее 20% своих доходов.

159

Действующая в Японии система оплаты труда подчи-

няется требованиям принципа уравниловки и имеет

весьма незначительную дифференциацию. Так, напри-

мер, различие в зарплате президента крупной компании

и вновь принятого рабочего находится в соотношении

10:1. Если сопоставлять зарплату руководителей среднего

звена и рабочего, то это соотношение будет еще ниже.

Система оплаты за труд «по выслуге лет» оказывает

значительное влияние на систему «продвижения по стар-

шинству» («систему синьоризма»). При выдвижении ра-

ботника на руководящую должность предпочтение отда-

ется возрасту и стажу работы. В последнее время все

большее значение приобретает образование. Но в ранге

важности факторов при определении кандидата на вы-

движение оно занимает третье место после возраста и

стажа. Система «синьоризма» отвечает требованиям прин-

ципа уравниловки. «Каждый в свое время займет соот-

ветствующее положение».

Работая в фирме, младшие постепенно поднимаются

по служебной лестнице. В первый год работы они попа-

дают под опеку и влияние старших, которые тщательно

отслеживают каждый их шаг. Однако на следующий год,

когда в апреле на фирму придут новые работники, вче-

рашние новички становятся их опекунами. Так начина-

ется их движение вверх по служебной лестнице.

Для многих японских фирм характерна ротация пер-

сонала, которая заключается в том, что примерно через

каждые 3—5 лет производится переучивание персонала

новым специальностям. Ротация способствует расшире-

нию кругозора работников, ознакомлению работников

со смежными специальностями. Часто таким образом го-

товятся работники для занятия более высоких руководя-

щих должностей.

Центральное место в оперативном управлении япон-

ского менеджмента занимает управление качеством.

Идея о необходимости создания движения, направ-

ленного на повышение качества продукции, принадле-

жит американцу Демингу. Однако эта идея получила

свое развитие не в Америке, а в Японии. Движение за

качество возникло в Японии в 50-х гг. Сначала оно вы-

ражалось в виде борьбы за бездефектность выпускаемой

продукции, а затем вылилось в мощную систему управ-

ления качеством.

На качество производимого изделия оказывает влия-

ние большое количество разнообразных факторов. Сте-

пень влияния каждого из них можно учесть только с по-

мощью статистических методов. Эти же методы позво-

ляют выявить причины брака. Они дают возможность

регулировать технологический процесс таким образом,

что появление дефектов сводится к минимуму. Японцы

пропагандируют необходимость знания семи статистиче-

ских методов. К ним относятся: диаграммы Парето, схе-

мы Исикава, контрольные карты, чистограммы, диа-

граммы рассеяния, графы, проверочные листы.

В основу японской системы управления качеством

продукции заложена концепция «тотального» контроля за

качеством в рамках фирмы, которая приобрела статус ре-

лигии. Контроль за качеством охватывает все стадии

производства. В систему контроля вовлечены все работ-

ники фирмы, включая секретаря и машинистку. Ответ-

ственность за качество несут все работники фирмы, по-

этому не ищут конкретных виновников брака и дефектов.

В Японии службы, занимающиеся контролем качества

продукции, выполняют только консультативные функ-

ции. Каждый работник может остановить конвейер, если

пошел брак.

Во всех сферах японской экономики в настоящее

время действуют группы (кружки) качества, в которые

помимо рабочих включаются мастера и инженеры. Груп-

пы (кружки) качества решают все проблемы, начиная от

технологических и заканчивая социально-психологи-

ческими.

Японская система управления качеством не дает сбо-

ев. Это является результатом ее продуманности и про-

стоты. Ставка на выпуск высококачественной продукции

объясняется, во-первых, национальными чертами и тра-

дициями японцев, и во-вторых, тем, что Япония практи-

чески не имеет сырьевых ресурсов. Она полностью им-

Ь История менеджмента 1Ы

портирует необходимый ей алюминий, нефть, железную

руду, большое количество леса и лесоматериалов.

В начале 70-х гг. вице-президент автомобильной

компании «Тоёта» Т. Оно предложил систему организации

труда «Канбан», которую американцы стали называть

«как раз вовремя», что не совсем правильно, так как

фактор времени не является главной составляющей этой

системы. Основное содержание японской системы «Кан-

бан» заключается, во-первых, в рациональной организа-

ции производства, и во-вторых, в эффективном управле-

нии персоналом.

Система «Канбан» получила свое название от метал-

лического знака треугольной формы («канбан» в перево-

де означает «табличка», «знак»), который сопровождает

детали в процессе производства и перемещения. На этом

знаке размещается вся диспетчерская информация: но-

мер детали, место ее изготовления, количество деталей в

партии и точка подачи детали на сборку. Суть системы

заключается в том, что на всех фазах производственного

процесса отказались от производства продукции круп-

ными партиями и создали непрерывно-поточное произ-

водство.

Система «Канбан» следит за производством продук-

ции на участках по часам и даже минутам и отправляет

готовые детали на последующие операции только в тот

самый момент, когда там появится в них потребность, а

не тогда, когда они будут изготовлены. Это требование

относится как к самому производственному процессу,

так и к деталям (узлам), хранящимся на складах, а также

к деталям (узлам), поступающим от поставщиков в про-

цессе производственной кооперации. Поставщики вы-

нуждены подстраиваться под ритм работы предприятия-

потребителя их продукции и вводить у себя аналогичную

систему. Система «Канбан», распространяясь, охватывает

целые отрасли.

Система «Канбан» оказывает непосредственное влия-

ние на размер складских запасов, сокращая их до опти-

мальных размеров. Так, количество деталей на складах

фирмы «Тоёта» рассчитано на один час, а поставщики

 

 

В табл. 6.1 дано сравнение японской и американской

моделей менеджмента, позволяющее выделить достоин-

ства и недостатки каждой из них.

В последнее время американцы предпринимают

много усилий, чтобы выяснить сущность японских мето-

дов управления и перенести положительный опыт Япо-

нии на свои предприятия. В 50—60-е гг. положение бы-

ло обратным, японские фирмы перенимали американ-

ские принципы организации производства, технологию

производства, подходы к формированию организацион-

ных структур и др. Как уже отмечалось выше, «кружки

качества» и система поставок «точно вовремя» зароди-

лись в Америке, но не получили там широкого распро-

странения. Однако они принесли хорошие результаты

на японских фирмах. В то же время другое американ-

ское нововведение — американские методы управления

«человеческими ресурсами» — не нашло применения в

Японии.

В последнее время американские корпорации начали

внедрять у себя нововведения, приведшие японские

фирмы к значительному успеху. Так, американская ком-

пания «Дженерал Моторс» внедрила систему «точно во-

время», а другая компания «Дженерал Электрик» —

166

«кружки качества». Однако не все методы управления,

используемые в Японии, приживаются на американской

земле. Это относится к системе долгосрочного или «по-

жизненного найма» работников, образованию за счет от-

числений от прибылей фирмы фондов для удовлетворе-

ния нужд работников и др.

Сопоставление японской и американской моделей

менеджмента показывает, что нельзя переносить одну

модель менеджмента в экономику другой страны без уче-

та ее специфических условий и, прежде всего, психоло-

гических и социально-культурных факторов.