| Тип КС | Влияние КС | Оценка КС (Баллы от –5 до +5) | |
| Усиление конкуренции | Ослабление конкуренции | ||
| 1. КС внутри отрасли | - использование более совершенных технологий производства - снижение цены на менее технологичную продукцию - совершенствование логистической цепи - образование альянсов - вертикальная интеграция (прямая и обратная) | - технологический разрыв российских производителей - высокие цены на продукцию «прошлого поколения» точности - значительный промежуток времени между поступлением заказа и осуществлением поставки | + 4 |
| 2. КС фирм-пришельцев | - обладание неизношенными производственными мощностями - отсутствие потерь от перехода с одного технологического уровня на другой - наличие финансовых ресурсов для внедрения новейших технологий | - отсутствие опыта и стабильности производственного процесса (низкий КВГ) - большие расходы на создание и освоение каналов товародвижения - необходимость затрат на создание бренда | + 1 |
| 3. КС товаров-заменителей | - более низкие закупочные цены - снижение себестоимости конечной продукции - дополнительные конкурентные преимущества (качество, энергоемкость и т.д.) конечной продукции | - невозможность применения альтернативных компонентов - приверженность покупателей определенным маркам - наличие контрактных обязательств у производителя конечной продукции и поставщика компонентов | ─ 3 |
| 4. КС покупателей | - сохранение за собой права на самостоятельный выбор поставщика - необходимость обеспечения мобильности предприятия и переключение на поставщиков наиболее быстро реагирующих на поступивший заказ - приверженность известным брендам и лояльность даже при нарушениях условий договора | - контрактные обязательства (при альянсах и интегрированных системах) - необходимость производства качественной продукции с минимальной себестоимостью (наличие различных требований к характеристикам конечной продукции со стороны потребителя техники) - высокие расходы при смене поставщика компонентов | + 2 |
| 5. КС поставщиков | - приоритет поставки клиентам, заказавшим крупную партию - назначение различных цен для разных регионов - использование маркетинга систем (высокая квазирента покупателя) | - национальная зависимость от покупателя - различные технические и экологические ограничения в различных государствах - необходимость постоянного совершенствования предлагаемой продукции (оборудования и технологии) | -─ 2 |
1. 
Анализ конкуренции в отрасли
 |
Карта стратегических групп
Условные обозначения стратегических групп:
I – крупные мультинациональные компании, работающие на высоком технологическом уровне (PHILIPS, ANALOG DEVICES, IR, ATMEL, ALTERA, MICROCHIP, ALTERA, INTEL, MOTOROLA, Siemens и др.).
II – компании, работающие только на местном рынке, но обладающие высоким уровнем технологии (AMERICAN ARIUM, CHIP EXPRESS FRANCE, DAICO INDUSTRIES, ESS TECHNOLOGY, HIFN и др.).
III– компании, действующие как на национальном, так и на международном рынке, занимающие позиции догоняющих фирм в силу отсутствия высокого уровня технологии, но способные обеспечить достойное качество своей продукции (компания "a", компания "b", LEVEL ONE, HALO, THOMAS & BETTS, EPT, STARLIGHT и др.).
IV – компании, с низким уровнем качества и не обладающие высокими технологиями, осуществляющие продажи в основном на национальном рынке за счет низкой цены (ООО"НТЦ Энергия", Радиант, ВНИИСДМ, Планар, Промэлектроника, COMPORT DATA, HYTEK MICROSYSTEMS, NANOAMP, OPTOTEK, RAYTHEON RF COMPONENTS, SOLA ELECTRONICS, WIRELESS ACCESS и др.).
V – компании, обладающими достаточным технологическим потенциалом, производящие изделия для регионального рынка, в основном работающие по контракту для ограниченной группы производителей (GSI TECHNOLOGY, INTEGRAL, LINKTECH, METALINK, PRIMARION и др.).
 |  | ||
|
