Управление конфликтами в группах

 

Возникновение конфликтных ситуаций в группах, особенности их развертывания в конфликтные противостояния, способы их разрешения предопределяются как спецификой той или иной группы, так и общими закономерностями групповой динамики. В любой группе существует обширное поле социальных взаимодействий, в которых могут сопрягаться или сталкиваться друг с другом различные цели, интересы, ожидания, симпатии и т.п., создающие в своей массе основу возможных противоречий и конфликтов.

Созданию конфликтной ситуации способствует рассогласование ожиданий членов группы, каждый из которых связан с выполнением какой-либо функции, вытекающей из его роли в данной группе. Поэтому важнейшим психологическим фактором, способным предотвратить конфликт в группе или перевести его в конструктивное русло, является совместимость и сработанность данной группы, в формировании которых решающая роль принадлежит системе управления.

«Экспериментальным путем было установлено, что феномены совместимости и сработанности с точки зрения уровня и направленности конфликтности существенно различаются между собой. Для совместимости групп значимыми факторами оказались общительность, высокий интеллект, гибкость поведения, средние и низкие показатели напряженности, что свидетельствует о способности индивидов к сознательным усилиям в установлении гармонии в межличностных отношениях, способности к компромиссам. У сработанных групп приоритетными социально-психологическими характеристиками выступают: комплиментарность партнеров по свойствам силы или слабости нервных процессов, сочетания средних и высоких значений подвижности и уравновешенности. Все это сказывается на уровне и характере конфликтных взаимоотношений. Оптимально сбалансированный вариант представляет собой группа среднесовместимых и высокосработанных. В таком случае соблюдается пропорция между достаточной субъективной удовлетворенностью взаимодействием в группе и высокой эффективностью совместной деятельности, что само по себе снижает вероятность возникновения конфликтов» [4,с.193].

Управлять конфликтами - это главным образом, умение снижать конфликтный потенциал данной общности, т.е. предотвращать конфликтные ситуации таким образом, чтобы объективно существующие противоречия не перерастали в осознанное конфликтное противодействие.

Пути и средства управленческого воздействия, способного предотвратить возникновение конфликта или сузить его диапазон и масштабы существуют следующие [Скотт Д.Г.]:

1. Четкое определение целей организации

Управление означает умение выдвигать цели и побуждать других людей к их достижению. На стадии выдвижения цели группы, и особенно на стадии побуждения к ее достижению почти всегда возникают споры, противоречия, способные перерасти в конфликт. Чтобы этого не произошло, в системе управления должно быть четко определено, кто за что отвечает, что и в какой последовательности следует предпринимать, какие средства для этого необходимы. Первейшей задачей в обеспечении всех этих функций управления является привлечение сотрудников в процессе принятия решений с тем, чтобы в окончательном решении они могли найти движение и к своей собственной цели, совпадающей в конечном итоге с целью всей группы. Хороший управляющий должен добиваться, чтобы его сотрудники считали поставленные перед организацией цели не "чужими", а "своими". Но чтобы групповые цели совпали с индивидуальными целями сотрудников, необходимо иметь четкое представление о мотивациях, которые направляют действия людей, входящих в данную группу.

2. Изучение мотивационной структуры деятельности индивидов организации

В управленческом воздействии на мотивационную структуру группы важно иметь в виду, что при вступлении в данную группу решающую роль в стремлениях индивидов играют личные мотивы. Если личные интересы и потребности не будут учитываются, а тем более - будут ущемляются, то первоначальная мотивация может обернуться обидой, антипатией, ненавистью и будет является причиной возникновения внутригрупповых конфликтов. К тому же следует учитывать, что индивидуальная мотивация усиливается и гармонизируется с групповой, когда работа в организации, отражает вклад и личность каждого и имеет именной характер. Другими важными мотивирующими факторами являются возможности дальнейшего повышения квалификации, соизмерения с другими сотрудниками собственного трудового вклада, признание коллективом и руководством (!) личных достижений каждого сотрудника.

3. Организация эффективно действующей информации и коммуникации

Одной информации для профилактики и предупреждения конфликтов в организации недостаточно. Только в том случае, когда информация своевременно достигает заинтересованных лиц, соответствующим образом преобразуется и обрабатывается, возникают необходимые в организации коммуникативные связи, обеспечивающие эффективное согласование действий и достижение поставленных целей. Даже при хорошо налаженной системе информационных потоков коммуникация в полном смысле этого слова, удовлетворяющая и всю группу в целом, и отдельных ее членов, складывается с трудом. Это обусловлено тем, что человек включается в коммуникационные сети не только рациональными компонентами своей личности, но и эмоциональными. А невнимание к последним чаще всего и приводит к внутригрупповым конфликтам.

Одним из гарантов формирования и закрепления чувства принадлежности к группе является такая система внутригрупповых коммуникационных связей, когда последними охвачены все без исключения члены группы. Коммуникативные сети строятся от руководства к рядовым членам группы и в противоположном направлении, а также между членами группы и должны затрагивать не только интеллект, но и эмоциональную сферу. Если же отдельные члены организации, а тем более большинство ее сотрудников выпадает из этих сетей, образуются трещины, в которые выплескивается эмоционально отрицательное недовольство, способное привести к специфическому виду внутригруппового конфликта к так называемому коммуникационному конфликту.

4. Правильное осуществление контроля

Важным компонентом управленческой деятельности в любой организации является контроль, правильное проведение которого снижает конфликтогенность, а неправильное — увеличивает ее. Контрольная функция не пользуется любовью ни тех, кого контролируют, ни тех, кто контролирует. Когда в троллейбус или электричку заходит контролер, давление поднимается не только у безбилетников, но даже и у тех, кто обладает проездными документами. Есть люди, наслаждающиеся своей властью, проявляющейся, в частности, в жестком, беспощадном и всех подозревающем контроле. Такие люди часто являются инициаторами конфликтных ситуаций, так как неправильный контроль вызывает страх, порождает недоверие, подозрительность, озлобленность, от которых недалеко до конфликта.

Чтобы стать фактором предотвращения конфликтов и их ослабления (если они возникнут), контроль должен не только вскрывать недостатки, но - самое главное - отмечать хорошо сделанную работу, которая, к сожалению, очень часто остается незамеченной и не оцененной по заслугам. Если же контроль сопровождается справедливым и доброжелательным подведением итогов сделанного и к тому же доверительной беседой между начальником и подчиненным, в ходе которой последний уясняет, правильно ли он выполнил задание, нужны ли какие-либо изменения, узнает, каким направлениям в работе придается приоритет, тогда устраняется неопределенность, подозрительность, недоверие, а именно они-то и порождают конфликты.

5. Сплочение группы в единую “команду”

Эффективный способ предотвращения конфликтов в группах - сплочение последней в единую работоспособную и сплоченную "команду". При создании единой "команды" хорошие результаты в совместной деятельности ожидаются от взаимодействия сотрудников с разными способностями, разной подготовкой, квалификацией и информированностью. Но чтобы "команда" всегда была сплоченной, чтобы в ней не возникало разногласий и конфликтов при ошибках и неудачах, в ней должно быть четкое распределение, как обязанностей, так и ответственности. Если такого распределения нет, если существует "диффузия ответственности", то групповое "Мы" превращается в "никто", и тогда ищут виновного, "козла отпущения", на которого можно взвалить всю вину (и ответственность) за случившееся, тогда и возникает внутригрупповой конфликт.

В современных условиях, как показывает практика последних лет, для эффективного решения задач и в производстве, и в науке, и в политике, без сплоченных "команд" просто не обойтись, и перед ними открыты широкие возможности. Но чтобы эти возможности реализовать, необходимо устранять все предпосылки конфликтогенности, приводящей к деструктивным конфликтам, а для этого в управленческой деятельности очень желательно делегирование полномочий и ответственности.

Управление конфликтами включает в себя не только распознавание причин конфликтных ситуаций и их предотвращение, но и целенаправленное воздействие на них, когда они проявились. Это тем более необходимо, так как в деятельности групп наряду с деструктивными конфликтами, создающими помехи в совместной деятельности, бывают и конструктивные конфликты, развитие и своевременное разрешение которых увеличивает эффективность и слаженность работы. Рассмотрим некоторые способы воздействия на внутригрупповые конфликты [Тидор С.Н.].

1. Высокая культура споров и дискуссий

Практически ни один социальный конфликт не проходит без спора, без столкновения мнений, оценок, притязаний противодействующих сторон. Чтобы предотвратить развитие деструктивных конфликтов, необходимо стремиться к тому, чтобы, даже не приемля взгляды и цели соперничающей стороны в конфликте, уважать ее взгляды и позиции.

Культура спора особенно важна в тех случаях, когда в организации возникает функциональный, конструктивный конфликт, который помогает выявить разнообразие точек зрения, возможных способов решения предстоящих задач. В таком случае управление конфликтом будет ориентировано не на уязвление самолюбия оппонента, а на выявление новых возможностей эффективного достижения общеорганизационных целей.

Существует несколько правил, которыми следует пользоваться в спорах:

а) признавать в оппоненте равноправную с собой личность;

б) слушать оппонента, не перебивая его;

в) демонстрировать понимание роли другого;

г) выяснять, как другой воспринимает и оценивает конфликт, как он себя при этом чувствует;

д) четко формулировать предмет обсуждения;

е) стремиться к установлению общих точек зрения или хотя бы точек их соприкосновения;

ж) выяснить, что разъединяет конфликтующие стороны;

з) искать общее решение.

При соблюдении этих правил конфликт протекает в конструктивном русле и способен помочь найти более эффективные средства решения стоящих перед группой задач.

2. Выбор лидером правильной стратегии управленческого воздействия на конфликтную ситуацию

При всем многообразии подходов к такому выбору, существуют несколько несложных правил, которыми следует руководствоваться:

а) нужно устранять причины, а не сам конфликт;

б) необходимо стремиться найти истинные причины конфликта, не подменяя причину поводом и не смещая его в другую плоскость, так как это только усугубляет ситуацию, и конфликт может вспыхнуть по другому поводу;

в) необходимо искать не одну причину, а несколько так как монокаузальные конфликты (т.е. имеющие в своей основе только одну причину) - редкое исключение;

г) лидер (управляющий) должен участвовать в разрешении конфликтов вместе с другими и опираться не на авторитет власти, а на власть авторитета - на силу глубокого анализа ситуации и убедительность аргументации;

д) необходимо уметь рационально организовывать социальное пространство т.е. создавать условия для такого взаимодействия членов группы, при котором не допускается нарушение или подавление свободы каждого из них, следовательно, не допускается ограничения возможностей их реализовать свои интересы и цели.

Но чтобы эти правила реализовать в практике управленческого воздействия на конфликтное противостояние, лидер должен быть внимательным к людям, к их интересам, стремлениям, нуждам. Общим для всех конфликтов является сложное переплетение общественных и личных, деловых и неофициальных аспектов. "Личные проблемы, - отмечает французский драматург Э.Ионеско - самые безотлагательные. В любом случае сквозь их призму каждому человеку видятся всеобщие, мировые проблемы". [6,с.40] В любой ситуации руководитель должен учитывать как общий социально-психологический климат в группе, так и индивидуальные психологические особенности каждого сотрудника, так как в противном случае не удастся оказать эффективного управленческого влияния на развертывание конфликтного процесса.

3. Нейтрализация негативного лидера (негативным является тот неформальный лидер, чьи цели и действия противоположны целям группы или организации)

Один из способов такой нейтрализации заключается в том, что ему, чаще других выступающему с критикой недостатков, предлагается участвовать реально в преодолении недостатков не на словах, а на деле, с предоставлением различных полномочии и должностей.

Самый эффективный, но вместе с тем и самый сложный способ нейтрализации негативного лидера - его психологическая изоляция. Здесь неуместна прямая дискредитация: она, как правило, приводит к обратному эффекту - чем больше осуждают такого лидера, тем активнее и сплоченнее его сторонники. Гораздо эффективнее противоположный способ: не осуждение и унижение негативного лидера, а его выделение "в лучшую сторону", неумеренное восхваление. Если такому лидеру создать неоправданные льготы и привилегии, то все от него отвернутся, и он останется в психологической изоляции.