Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


ƒи  амп

»ƒ≈јЋ№Ќџ… “–≈Ќ≈–. ЌЋѕ в действии

 

ћногим тренерам хорошо знакомы принципы Ќей-ролингвистического ѕрограммировани€. ¬ своей книге ƒи  амп показывает, как техники ЌЋѕ могут приме≠н€тьс€ на практике, в частности в процессе тренинга.

—егодн€ тренеры живут и работают в посто€нно ме≠н€ющемс€ мире предпри€тий, что предъ€вл€ет опреде≠ленные требовани€ к тренеру, его знани€м способност€м и умени€м. „тобы не сбитьс€ с пути и не утонуть в этом бурном круговороте перемен, ƒи  амп считает необхо≠димым при подготовке и проведении тренинга руково≠дствоватьс€ ЌЋѕ. ќна подчеркивает важность посто€н≠ного совершенствовани€, предлага€ дл€ этого не только новые идеи и подходы, но и конкретные методики лич≠ного и профессионального развити€.

≈сли вы имеете какое-либо отношение к тренингам, эта книга станет дл€ ¬ас прекрасным руководством по саморазвитию, поможет расширить круг возможностей дл€ обучени€ других людей.

 

Ёта книга предназначена дл€ тех, кто уже работает в об≠ласти тренинга, либо в качестве посто€нных тренеров, либо в качестве тренеров или менеджеров. ќна предпо≠лагает знание принципов тренинга, его методики и на≠личие соответствующих навыков.

÷ель книги Ч предоставить вам различные альтер≠нативные направлени€ дл€ дальнейшего совершенство≠вани€ вашего уровн€ мастерства. ќна подчеркивает роль тренера, как человека, прививающего навыки, а не про≠сто констатирующего факты. Ёта роль, с моей точки зрени€, наиболее важна дл€ тренера и, так как мы жи≠вем в посто€нно мен€ющемс€ мире, различным органи≠заци€м и индивидуумам приходитс€ иметь дело с пере≠менами, а не со статическим однообразием.

Ёта книга написана дл€ практического применени€ и содержит методики и примеры, которые могут быть ис≠пользованы вами дл€ достижени€ наилучшего результа≠та. ѕредставленный в книге материал основываетс€ на методе нейролингвистического программировани€ (ЌЋѕ), изучающем вопрос превосходства. ¬се приведенные ни≠же методики и примеры €вл€ютс€ применением ЌЋѕ в процессе тренинга.

ƒи  амп

Ѕлагодарность

я бы хотела выразить благодарность ƒжону √риндеру за неоценимую помощь при переводе профессионального €зыка и усложненной методики ЌЋѕ в общедоступную форму, основанную на здравом смысле.

я высоко ценю комментарии моих друзей и коллег, которые обсуждали со мной различные части данной книги. ¬сегда полезно увидеть проблему под другим уг≠лом зрени€.

я также хочу поблагодарить ƒжона ’ьюма за терпе≠ние и огромную практическую помощь в составлении окончательного варианта книги. Ѕез его поддержки соз≠дать эту книгу было бы гораздо сложнее.

„асть!

 ќЌ“≈ —“

„тобы добитьс€ успеха, мы должны понимать контекст, в котором работаем. “о, что может привести к успеху в правильном контексте, €вл€етс€ недопустимым в оши≠бочном контексте. Ќапример, различные физические уп≠ражнени€, крики или песни вполне допустимы, если речь идет о каком-нибудь спортивном соревновании или рок-концерте, но если бы вы зан€лись этим на деловой встрече, вас вышвырнули бы вон.

¬ первой части книги мы рассматриваем различные контексты, которые могут помочь тренеру добитьс€ наи≠лучших результатов:

Х »зменчивый мир предпри€тий;

Х »зменчивый мир тренинга;

Х ѕсихолингвистическое программирование.

ѕервые два предполагают краткий обзор примерных изменений, которые происход€т в деловом мире. ¬веде≠ние технических новинок оказывает серьезное и про≠должительное вли€ние на практическую работу, и этим изменени€м только предстоит стать нормой. ћногие лю≠ди по-прежнему ждут, что рабоча€ жизнь будет уклады≠ватьс€ в привычные рамки и только лишь начинают осознавать, что перемены не просто временное неудобст≠во, но посто€нное €вление, требующее посто€нной пере≠оценки.

 онтекст

ћногие из нас приобрели опыт тренера традицион≠ным путем и работают в этой области, руководству€сь общеприн€тым стандартом. ƒаже если мы признаем факт, что работа и тренинг изменились, мы все же стре≠мимс€ пользоватьс€ модел€ми тренинга, которые подхо≠д€т скорее индустриальной, а не постиндустриальной эпохе. ј все потому, что мы были воспитаны в такой традиции.

Ёта традиционна€ роль и функци€ тренера больше не работает в новых услови€х. “ренер, который €вл€етс€ экспертом в какой-либо конкретной области, должен по≠сто€нно совершенствовать свои навыки, если хочет, что≠бы его по-прежнему считали полезным помощником в услови€х измен€ющегос€ делового мира.  роме того, тренер, способный лишь провести тренинг и не владею≠щий другими способами передачи информации, имеет мало шансов быть востребованным в услови€х посто€н≠ных изменений в политике стрем€щимис€ к развитию организаци€ми.

¬ первых двух главах € рассмотрю некоторые при≠чины, заставл€ющие мен€ утверждать подобное. ѕред≠мет обсуждени€ в третьей главе Ч нейролингвистиче-ское программирование. »зучение этого метода повыше≠ни€ уровн€ мастерства поможет добитьс€ успеха и даст возможность пон€ть, как наиболее правильно и полно пользоватьс€ своими талантами в услови€х мен€ющего≠с€ контекста.

”ровень мастерства Ч динамическа€ величина, она посто€нно развиваетс€. ћетодики и стратегии, которые были определены выше и €вл€ютс€ основой дл€ различ≠ных предложений и советов, позвол€ющих повысить уровень мастерства тренера, составл€ют остальную часть книги.

√лава перва€

»зменчивый мир предпри€тий

„тоб тебе жить в интересное врем€! (ƒревнее китайское прокл€тье)

ƒл€ тех из нас, кто живет и работает в конце второго ты≠с€челети€, Уинтересное врем€Ф уже наступило и осталось навсегда. ћы живем в эпоху посто€нных изменений, и они происход€т с такой скоростью, которую несколько дес€тилетий назад нельз€ было даже вообразить.

ѕовседневна€ жизнь каждого человека подверглась переменам. —ейчас считаетс€ само собой разумеющимс€, что мы можем получить информацию о любом событии в другой части мира через несколько секунд после того, как оно произошло. ћы можем получить деньги в бан≠комате, а не ориентироватьс€ на часы работы банка. ¬се больше семей пользуютс€ компьютерами. ћикроволно≠ва€ печь приготовит еду за считанные минуты.

Ёти примеры показывают, что люди могут пользо≠ватьс€ изменени€ми и по достоинству оценить их поль≠зу. ¬се эти возможности возникли за последние не≠сколько дес€тилетий и быстро превратились из необыч≠ных во вполне привычные.

¬ деловом мире происход€т значительные технологи≠ческие изменени€, влекущие за собой необходимость приспосабливатьс€ к ним. ѕредупреждени€ о необходи≠мости изменить представление о деловом мире высказы≠вались довольно давно.

„арльз ’энди в 1976 году сказал:

—мена приоритетов в де€тельности предпри€тий, вызванна€ мен€ющимис€ технологическими про-

 онтекст

цессами, повли€ет на текущее представление о направлении работы данного предпри€ти€. “о, что казалось истиной, может быть какой-то ее ча≠стью. “огда изменение становитс€ дискретным и дезорганизующим. —тановитс€ невозможным уп≠равл€ть завтрашним предпри€тием на вчерашних принципах. (Understanding Organizations, Pen≠guin, стр. 411).

¬ подобном же ключе ƒжон Ќейсбит заключил:

“от, кто хочет устранить не€сность этого переход≠ного периода и предвосхитить новую эпоху, на≠много опередит тех, кто держитс€ за прошлое (Megatrends, Macdonald & Co., стр. 249).

“ом ѕетере посто€нно предлагает предпри€ти€м пра≠ктические планы и делает различные напоминани€, час≠то коренным образом пересматрива€ свои предложени€ в зависимости от результатов наблюдений за тем, что ве≠дет предпри€тие к успеху, а что к неудаче, по мере уско≠рени€ изменений.

Ќесмотр€ на предупреждени€ и призывы, большин≠ство предпри€тий далеко отстают от теории в организа≠ции своей работы. »сход€ из своего опыта, € могу ут≠верждать, что необходимо сделать еще многое, чтобы организации достигли уровн€, соответствующего требо≠вани€м измен€ющегос€ делового мира. “ренеры могут сыграть важную роль, оказыва€ помощь, необходимую дл€ такого перехода. ќднако есть признаки того, что процесс уже началось, и мы должны обладать большим набором методов, если хотим оказать эффективную по≠мощь.

я хочу, чтобы вы до конца осознали важность изме≠нений и их последстви€ дл€ дальнейшей работы.

¬се тренеры пр€мо или косвенно работают с пред≠при€ти€ми. ¬ас может нан€ть на работу кака€-нибудь организаци€, вы можете быть совершенно независимым

»зменчивый мир предпри€тий

специалистом, работающим с сотрудниками компании, или вы даже можете проводить подготовку на публич≠ных семинарах.   какой бы категории вы ни принадле≠жали, вы имеете дело с людьми, которые живут и рабо≠тают в изменчивом деловом мире, и вы должны пони≠мать, как эти изменени€ про€вл€ютс€, вли€ют на этих людей и на тот результат, который ожидают от вас.

ƒл€ многих изменени€ в работе предпри€тий каза≠лись резко отрицательными, в результате чего эти люди усердно сопротивл€лись переменам. » все же постепенно приходит понимание потенциальных возможностей, св€≠занных с иной структурой организации работы.

Ћюд€м нужно помочь приспособитьс€ к изменению обстановки на работе, не только в отношении их собст≠венного поведени€, но и поведени€ коллег. “ам, где эти проблемы успешно решаютс€, возникает совершенно иное отношение к работе.

¬ чем заключаетс€ это иное отношение?

ƒинамическое предпри€тие

“радиционно предпри€ти€ стрем€тс€ найти нишу, кото≠ра€ позволила бы им наиболее оптимально использовать свой потенциал. УЌайдите подход€щий продукт, подхо≠д€щий рынок, подход€щую технологию и подход€щих сотрудников Ч и вы добьетесь успехаФ.

¬ современных услови€х посто€нно мен€ющегос€ де≠лового мира така€ ниша, в лучшем случае, €вл€етс€ лишь местом временного отдыха. —ейчас существует всемирна€ конкуренци€, посто€нное совершенствование технологий производства и частые изменени€ спроса. ’орошо известные компании вынуждены уходить из бизнеса только потому, что слишком наде€лись на свои прошлые заслуги и не удел€ли внимание планам на бу≠дущее.  ак заметил “ом ѕетере в своей книге  ак раз≠богатеть на неразберихе в 1988 году. Уѕожилой человек сказал: выражение Уесли эта вещь не сломана, ее не

 онтекст

нужно чинитьФ требует пересмотра. я предлагаю сле≠дующее: Уесли эта вещь не сломана, значит ты недоста≠точно внимательно смотрелФ. „ини ее в любом случаеФ. (Macmillan, стр. 3).

”спешное предпри€тие непрерывно эволюционирует. ≈е целью €вл€етс€ посто€нный поиск улучшений и раз≠личий. ≈сли компани€ не развиваетс€, то это напомина≠ет ситуацию, когда человек идет в противоположном на≠правлении по движущемус€ эскалатору Ч т. е. она бы≠стро регрессирует. јкцент сместилс€ со стремлени€ найти правильное место назначени€ на стремление найти наилучший способ передвижени€.

Ёффективное предпри€тие

“радиционно предпри€ти€ имеют иерархическую струк≠туру, котора€ позвол€ет сотрудникам получать поощре≠ни€ и дает возможность роста. ƒл€ продвижени€ вверх по служебной лестнице часто принимаютс€ во внимание квалификаци€ и длительность службы, и обоснованием дл€ назначени€ на контролирующие или администра≠тивные должности всегда €вл€лось утверждение, что людьми надо управл€ть и руководить и существуют оп≠ределенные процедуры и этапы дл€ любого процесса, который нужно воплотить в жизнь.

«ачастую в св€зи с экономическими проблемами многие предпри€ти€ не смогли бы выжить, не уменьшив числа сотрудников Ч небольшие организации стали сей≠час нормой. ƒл€ тех, кто по-прежнему придерживаетс€ прошлого, это изменение кажетс€ опасным. ѕоскольку сократилось количество доступных должностей, то скла≠дываетс€ впечатление, что исчезли возможности роста.

ќднако вскоре становитс€ €сно, что простые организа≠ционные структуры эффективнее. ¬ этом случае возможно более пр€мое общение с людьми, тратитс€ меньше усилий на контроль, потому что если люд€м предоставл€ют свобо≠ду действий, то они быстро наход€т более эффективные способы организовать свою работу.

»зменчивый мир предпри€тий

¬ процветающих предпри€ти€х сама простота их структуры €вл€етс€ важным дополнением, способст≠вующим более активной работе штата сотрудников. ¬ этих организаци€х ответственность за достижение ре≠зультатов ложитс€ именно на тех, кто должен добитьс€ этих результатов. » что еще более важно, их посто€нно подталкивают к поиску самых лучших способов дости≠жени€ тех или иных результатов, а не придерживатьс€ только Упривычной практикиФ. ћенеджеры отвечают именно за то, чтобы сотрудники фирмы добивались бо≠лее эффективных результатов, а не только контролируют каждое их действие. “аким образом, приоритеты мен€≠ютс€: важно не Уработать, как мы всегда работалиФ, а Унайти самый лучший способ достижени€ необходимых результатовФ.

“ворческий подход к предпри€ти€м

ќбычно предпри€ти€ получают средства дл€ определенной цели и используют их соответствующим образом. –ечь идет об оборудовании, технологических процессах и ра≠ботниках. Ёто ограничивает использование имеющихс€ ресурсов и, как следствие, потенциал всей организации и ее работников. ћежду тем, процветающие организации стараютс€ найти пути дл€ максимального использовани€ своих ресурсов с целью увеличени€ эффективности своей работы.

—начала компьютерные системы использовались раз≠личными организаци€ми лишь дл€ особых целей, по≠этому часто их воспринимали как дополнительное бре≠м€, а не как полезный ресурс. ¬ насто€щее врем€ по€≠вилс€ вопрос Удл€ каких еще целей мы можем исполь≠зовать компьютерную систему?Ф, и технических трене≠ров прос€т создать компьютерную инфраструктуру и не≠обходимое программное обеспечение, чтобы как можно больше увеличить ее эффективность.

— этим св€зана цела€ область компьютерного обеспе≠чени€ бизнес-процессов. Ёто подразумевает необходи-

 онтекст

мость создани€ таких условий дл€ повышени€ эффек≠тивности работы организаций, при которых компьютеры не будут €вл€тьс€ сдерживающим фактором. “ретьим важным изменением дл€ повышени€ эффективности ра≠боты организаций €вл€етс€ признание того факта, что именно люди Ч самое ценное средство, способное под≠н€ть престиж любой организации. ƒо недавнего времени большинство людей признавали, что работа ограничива≠ет их возможности и не стремились полностью раскрыть свои индивидуальные способности и применить получен≠ные ими знани€ во врем€ работы. ” них спрашивали, способны ли они выполнить предлагаемую им работу, но никого не интересовало, могут ли они внести свой собст≠венный вклад в работу фирмы. “акое отношение способ≠ствовало получению лишь минимума необходимых ре≠зультатов.

ћногие секретари могли бы представить целый спи≠сок предложений, которые могли бы улучшить работу фирмы, но им давали пон€ть, что они должны выпол≠н€ть свою работу и давать советы начальникам Ч не их дело, и вообще в их об€занности не входит думать о раз≠личных пут€х улучшени€ работы предпри€ти€.  аждый работник, с которым € когда-либо говорила, мог бы ука≠зать пути улучшени€ какой-то части своей конкретной работы, но их никто никогда об этом не просил. —ущест≠вует много примеров, когда люди за пределами своего предпри€ти€ показывают великолепные организаторские способности и таланты решать возникающие проблемы, но на своем рабочем месте их никто не просит использо≠вать эти качества.

ћежду тем, процветающие предпри€ти€ обдумывают пути максимального использовани€ людских ресурсов, чтобы наилучшим способом применить это важное сред≠ство процветани€. ќни начинают ценить людей не за то, что они в насто€щее врем€ делают на своем рабочем мес≠те, а за потенциальные возможности. ќни активно по≠ощр€ют своих работников высказывать идеи по поводу улучшени€ эффективности своей работы.

»зменчивый мир предпри€тий

¬ насто€щее врем€, когда любое предпри€тие должно посто€нно развиватьс€ и приспосабливатьс€ к быстро мен€ющимс€ обсто€тельствам, такое отношение к работ≠никам прививаетс€ гораздо быстрее, чем в прежние вре≠мена. ¬ рамках этого подхода необходимо также концен≠трировать внимание не на самом процессе работы, а на ее результатах и на стремлении экспериментировать с целью добитьс€ посто€нного увеличени€ эффективности. “аким образом, эффективность работы может быть по≠вышена за счет вы€влени€ потенциала, а не установле≠ни€ ограничений.

“акие изменени€ в подходе к организации работы на фирме весьма существенны. Ёто не просто настройка то≠го, что уже существует. Ёто системный сдвиг. Ћюд€м, работающим на различных уровн€х, необходимо помочь осознать важность этих перемен, изменить их представ≠ление о том, что представл€ет собой их работа и что оз≠начает Увыполн€ть свою работу хорошоФ.

–екомендации дл€ предпри€тий

’от€ в насто€щее врем€ все больше людей осознают, что подходы к работе должны мен€тьс€, большинство пред≠при€тий все еще св€заны по рукам и ногам представле≠нием о том, как они работали в прошлом. ≈сли человек достиг положени€ старшего менеджера, дела€ то, что и другие делали до него, он естественно будет считать ста≠рые принципы самыми лучшими. Ћишь немногие вли€≠тельные люди, придерживающиес€ этого мнени€, могут серьезно повли€ть на изменение своего предпри€ти€. „то еще важнее, обычный рабочий воспитываетс€ в об≠становке, котора€ заставл€ет его рассматривать работу как неизбежное зло, и считать, что на своем рабочем месте он не должен позвол€ть другим эксплуатировать себ€, а свою способность к творчеству сохранить дл€ де€тельности за пределами рабочего места. »зменени€, которые происход€т в насто€щее врем€, не согласуютс€ с этим сводом правил.

 онтекст

ќчень важно осознать силу традиционных представ≠лений и ценностей. Ћюди, конечно, не могут изменитьс€ за один день, а организации состо€т из людей. ѕред≠ставлени€ о работе, которые были вполне разумны до насто€щего времени, твердо закрепились и про€вл€ютс€ во многих аспектах де€тельности фирм. —уществует мно≠го примеров того, что названи€ и структура организаций изменились, а люди продолжают вести себ€, как будто бы остались теми же. Ќапример, наличие тренеров по менеджменту и сокращение числа менеджеров не мен€≠ют автоматически ведение менеджмента и часто в ре≠зультате этого возникает больша€ психологическа€ на≠грузка дл€ них и их подчиненных.

¬се еще существует тенденци€ называть любую ини≠циативу, способствующую изменени€м на предпри€тии, Увременной меройФ. Ёто означает, что люди будут готовы обсуждать эту инициативу в течение некоторого времени и вместе с тем считать, что она скоро исчезнет также, как и многие подобные инициативы в прошлом.

Ёто вполне пон€тна€ реакци€, так как их опыт под≠сказывает, что многие новшества лишь незначительно вли€ли на работу их предпри€ти€. ќрганизаци€м необ≠ходимо помогать вводить и укрепл€ть системные изме≠нени€. Ќедостаточно просто ввести новую стратегию и объ€вить, что на этот раз она принесет реальные резуль≠таты. —истемный сдвиг требует полного изменени€ в подхода к работе организации. ¬ рамках введени€ инно≠ваций организаци€м необходимы новые стратегии дл€ того, чтобы помочь люд€м изменить свои представлени€ о работе, дл€ осуществлени€ системного сдвига. Ёто предполагает подробное объ€снение и убеждение людей в необходимости изменений и умение добитьс€ понимани€ людей с разными точками зрени€. ѕри этом необходимо предоставить различные доказательства того, что эти изменени€ действительно произойдут, чтобы люди смог≠ли преодолеть сомнени€ и скептицизм.

Ќар€ду с этим важно помнить, что часто отрицатель≠ное отношение вызвано представлением о том, что Увмес-

»зменчивый мир предпри€тий

те с кошельком будут выброшены и деньгиФ. ќрганиза≠ци€м необходимо помочь установить, что важного они уже получили с введением новой парадигмы, и по досто≠инству оценить эти новые ве€ни€.

ѕримером такого изменени€ было объединение не≠скольких организаций здравоохранени€ в единый трест. ћногие работники этих организаций почувствовали, что нужно отказатьс€ от традиционных взгл€дов на то, что на первом месте должен быть пациент и его обслужива≠ние, поскольку центр т€жести был перенесен на необхо≠димость самофинансировани€ и ведени€ бизнеса в боль≠ницах. »зменени€ часто понимаютс€ как введение чего-то совершенно нового и поэтому встречают сопротивле≠ние. ћежду тем, их надо рассматривать как движение вперед, берущее все лучшее из старой системы.

¬ случае успеха изменений организаци€м необходимо помочь установить наилучшие модели перехода к новым принципам работы. ƒо насто€щего времени моделирова≠ние успеха было основано на разных источниках, харак≠терных в целом дл€ развивающегос€ индустриального общества.

≈сть несколько моделей организации работы, кото≠рые сделали успешным переход к ориентированному на будущее динамическому принципу работы, при котором непредсказуемость развити€ €вл€етс€ нормой. ≈стест≠венный вывод: така€ модель не может работать. ѕоэтому важным €вл€етс€ найти ту модель, в рамках которой люди могут спокойно работать. Ёто может потребовать изучени€ других типов организаций, например, соци≠альной организации или даже семейной. —емейные или дружеские св€зи часто позвол€ют люд€м по-другому от≠носитьс€ к работе и достигать максимальных резуль≠татов. ќни могут напомнить люд€м о том, что у них есть способности, которые они используют в кругу семьи и друзей. ѕодобные ситуации также свидетельствуют, что большинство людей могут легко адаптироватьс€ к изме≠нени€м и находить новые пути налаживани€ отношений внутри рабочего коллектива.

 онтекст

ћожно вводить новые модели организации работы дл€ небольших коллективов, таких как бригады или даже отдельные работники, которые доказали, что могут дать хорошие результаты в рамках новой системы. ≈сли вы захотите убедитьс€, в чем причина эффективности работы такой бригады, то обнаружите, что характер ее работы изменилс€.   сожалению, это часто скрываетс€, так как работники вынуждены убеждать всех, что рабо≠тают Укак всегдаФ, ибо иначе у них могут возникнуть непри€тности из-за того, что они нарушили правила ра≠боты!

Ётот УновыйФ метод работы подходит работникам любого производства, ибо основан на здравом смысле и естественной мудрости, и отчасти уже существует. ѕо≠добные качества работы в рамках новой системы будут высоко оценены и станут нормой, а не исключением.

–екомендации по изменению поведени€ сотрудников

ѕо мере того как организаци€ производит упом€нутые выше изменени€, первое, что должен иметь в виду лю≠бой из ее сотрудников, это то, что они необходимы и но≠с€т посто€нный характер.

—о времени промышленной революции по€вилс€ це≠лый р€д устойчивых представлений о работе, которые также были усилены по ходу культурного развити€ страны.  ниги, телевизионные программы, реклама и рассказы старшего поколени€ о своей молодости Ч все это нацелено на то, что мы должны привыкать к суровой действительности по мере того, как мы стареем, и все это посто€нно напоминает нам, что Ужизнь така€, кака€ она естьФ.

Ёти передаваемые из поколени€ в поколение пред≠ставлени€ включают следующее:

Х работа ограничивает индивидуальную свободу, то есть вы должны научитьс€ Уприспосабливатьс€ к нейФ;

»зменчивый мир предпри€тий

Х только немногие из нас смогут достичь высокого положени€ на работе;

Х большинство рабочих мест выжмут из вас все, что возможно, дав вам минимальную компенсацию за это;

Х существуют определенные правила в отношении поведени€, методов работы, способов прин€ти€ решений, путей продвижени€ по служебной лест≠нице, которые совершенно не соответствуют здра≠вому смыслу, но не могут быть изменены.

’от€ нова€ система организации работы не соответ≠ствует этим представлени€м, все же может показатьс€, что она их подкрепл€ет. Ќапример, сокращение пред≠при€ти€ и тот способ, которым это достигаетс€, может рассматриватьс€ как пр€мое доказательство существова≠ни€ некоторых из этих представлений, а за€вление о том, что предпри€тие ценит своих работников, часто воспринимаетс€ скептически, так как процесс сокраще≠ни€ кадров часто свидетельствует об обратном.

“очно также увеличение индивидуальной ответствен≠ности и личной инициативы, которые теперь требуютс€ от работников, могут восприниматьс€ как увеличение бремени Ч как выделение Укуска веревки подлиннееФ, чтобы повеситьс€.

„тобы убедитьс€, что изменени€ производ€тс€ дл€ улучшени€ рабочей обстановки, сотрудникам необходи≠мо дать пр€мые практические указани€, касающиес€ каждого отдельного человека. Ёто относительно легко обеспечить. ¬от примеры подобных доказательств, о ко≠торых мне приходилось слышать:

Х знание имени менеджера и свободный доступ к нему или к ней;

Х список поощрений за идеи, ведущие к улучшению методов работы;

Х предоставление возможности выбора способов дальнейшего профессионального обучени€;

 онтекст

Х отношение со стороны менеджера к своему работ≠нику как к разумному человеку, с мнением кото≠рого считаютс€.

 ак только сотрудник убедитс€, что изменение дей≠ствительно происходит, необходимо убедить его, что оно будет выгодно лично ему или ей. ≈сли предпри€тие должно действительно стать динамическим, эффектив≠ным и творческим, ему необходимо иметь динамичных, эффективных и творческих работников. Ёто означает, что им нужны работники, которые могут Усоответст≠воватьФ таким изменени€м и которые почувствуют себ€ их неотъемлемой частью.

ќчень часто выгоды от Унового путиФ просматрива≠ютс€ €вно дл€ самих предпри€тий, но остаютс€ не€сны≠ми в отношении его работников. Ќеобходимо, чтобы нам €сно объ€снили, какую выгоду при этом получим лично мы, только тогда это будет приветствоватьс€ людьми: некоторые из них предпочтут практические выгоды, та≠кие как свободный график работы, другие предпочтут нематериальные выгоды, такие как уважительное отно≠шение к их иде€м и к свободе выбора наилучших, по их мнению, методов работы.

ѕосле того как работник убедитс€, что изменени€ действительно происход€т и будут выгодны ему или ей, можно считать, что самые большие трудности позади.

Ќо остаетс€ последний важный вопрос: У ак мне следует себ€ вести, чтобы стать частью этих измене≠ний?Ф  огда мы просим людей изменить парадигму их поведени€ в других област€х жизни, то обычно подразу≠меваетс€ наличие времени дл€ переходного периода, ко≠гда можно предложить, если понадобитс€, консультации и обучение. Ќапример, люди не могут превратитьс€ из ребенка во взрослого за один день и конечно же требует≠с€ определенное количество наставлений в отношении их поведени€ и взаимоотношений с окружающим их ми≠ром. —уществует также целый р€д моделей, которым можно подражать и которые помогут нам в переходные

»зменчивый мир предпри€тий

периоды жизни как внутри семьи, так и в обществе в целом.

“очно также работники, от которых требуетс€ изме≠нитьс€ вместе со своим предпри€тием, нуждаютс€ в по≠мощи, наставлени€х и поддержке.  онечно очень легко было бы сказать, что они должны быть гибкими и изо≠бретательными, чтобы вз€ть на себ€ больше ответствен≠ности. ћы все знаем, что эти слова обозначают в общем смысле, и многие из нас пользовались этими качествами в других жизненных ситуаци€х. ќднако, мы не знаем, что они означают на практике, применительно к рабочей ситуации.

ќтдельным работникам необходимо указать направ≠ление дл€ их личностных изменений и улучшени€ стил€ работы и привести примеры того, что реально требуетс€, иначе они скорее всего попадут в одну из двух обычных ловушек, возникающих во врем€ проведени€ изменений:

1. они могут измен€тьс€ в меньшей степени, чем это необходимо дл€ предпри€ти€, потому что опаса≠ютс€ совершить ошибку; или

2. встреча€ изменени€ с большим воодушевлением, они незаметно дл€ себ€ заход€т слишком далеко, измен€€сь сильнее, чем это необходимо дл€ орга≠низации, что приводит к непри€тност€м как дл€ них самих, так и дл€ предпри€ти€, и вновь рож≠дает недоверие в необходимость перемен. ¬озможно также потребуетс€ переходный период, в течение которого они должны привыкнуть рабо≠тать более ответственно, относитьс€ к работе более творчески и быть более гибкими.

–екомендации дл€ тренеров

 ак тренеры, мы должны знать и нас должны посто€нно информировать о том, что на предпри€тии происход€т коренные изменени€. ћы обладаем большими возмож≠ност€ми и можем помочь предпри€тию произвести пере-

 онтекст

ход на новые методы работы, но мы должны пон€ть, ка≠кие изменени€ требуютс€, каковы их причины и послед≠стви€.

ћы можем снабдить предпри€тие четким осознанием того, к каким практическим последстви€м приведут эти изменени€. Ќаша роль дает нам возможность оказать значительную помощь как предпри€ти€м, так и работ≠никам в процессе проведени€ тех или иных изменений. ћы в конце концов и существуем именно дл€ того, что≠бы помочь люд€м осознать необходимость введени€ но≠вых навыков и возможностей, а системные изменени€ как раз и завис€т от подобной работы.

ѕомните, что мы работаем в посто€нно измен€ющих≠с€ услови€х и что то, что мы сделали, может более не соответствовать насто€щему моменту, как бы хорошо это ни работало в прошлом. —амым лучшим отправным пунктом дл€ нас €вл€етс€ осознание нашего собственно≠го места в данной измен€ющейс€ системе и того, как мы сами должны изменить нашу работу, чтобы прин€ть вы≠зов непредсказуемого будущего.

√лава втора€

»зменени€ в области обучени€

¬ этой главе мы рассмотрим более детально все послед≠стви€ изменений на предпри€ти€х, которые происход€т в области подготовки персонала.  ак уже было сказано в предыдущей главе, необходимо помнить, что у нас тоже есть четкое представление о том, что такое хороший тре≠нер, и что он должен делать. Ёто представление основано на таких формах помощи, которые подход€т дл€ изме≠н€ющейс€ системы. ≈сли мы начинаем с того, что под≠вергаем сомнению то, что мы делали до сих пор, работа€ с другими организаци€ми, то тогда мы сможем эффек≠тивно помочь нашим клиентам произвести те изменени€, соответствующие новым методам работы.

¬ прошлом тренер Ч специалист, обладающий зна≠ни€ми в определенной области и обучающий других именно в этой области. ≈сли вы были экспертом по тех≠ническим вопросам или более УтонкимФ проблемам, та≠ким как вопросы управлени€, предполагалось, что вы знаете все ответы и можете достаточно точно передать информацию тем, кого вы консультируете. “ребование быть экспертом в определенной области все еще акту≠ально дл€ многих тренеров. —овсем недавно один из мо≠их коллег спросил, как € справилась с введением новой программы на производстве в первый раз: У“ы не бо€≠лась, что тебе могли бы задать неожиданный вопрос, на который ты не смогла бы ответить?Ф ќт вас требовалось не только владение хорошими знани€ми, но и способ≠ность выработать и ввести программу, котора€ эффек≠тивно передавала бы информацию.

ѕодготовка тренеров сосредоточена на этих двух ас≠пектах: привить люд€м умение подготовить материалы

 онтекст

дл€ тренингов и развить способность создавать целый р€д обучающих средств. ’от€ эта форма подготовки тре≠нера и была полезной, она привела в р€де случаев к то≠му, что подходы к обучению людей долгое врем€ не со≠вершенствовались, застыли на одном уровне. ≈сть трене≠ры, которые говор€т: Уя знаю, что это важно дл€ вас, но € не буду этим заниматьс€ до завтрашнего вечераФ. Ёто происходит потому, что они придерживаютс€ жесткой программы, которую тщательно разработали. Ќо все же € чувствую вину, если кто-нибудь говорит У¬ы хотите сказать, что совсем не используете проекционных аппа≠ратов в вашей программе обучени€?Ф Ёто происходит, несмотр€ на тот факт, что € не считаю эти аппараты эф≠фективным средством передачи необходимой информа≠ции.

ѕо мере того как обучение становитс€ более профес≠сиональным, развиваетс€ и система сертификации тре≠неров. “аким образом, тренеры подготавливаютс€ теперь в двух аспектах: по предметной системе и по методам обучени€. ’от€ произошли значительные изменени€ в способе подготовки тренеров, все же до сих пор сущест≠вует тенденци€ удел€ть больше внимани€ процессу обу≠чени€, а не на методам, которые помогут будущим тре≠нерам.

“е, кто в насто€щее врем€ готовит тренеров, Ч в ос≠новном люди, которых также готовили в свое врем€, но изменени€ в способах обучени€ тогда не были такими €вными. ћногие практикующие тренеры получили свое образование в то врем€, когда надо было доказывать свой профессионализм, а не способность обучать.

— введением новых методов работы на предпри€ти€х роль и функци€ тренера значительно изменились, и нам также необходимы новые принципы, благодар€ которым наша работа станет эффективнее в рамках этих измене≠ний.  онечно, нас подтолкнули в какой-то степени к из≠менению методов работы, но теперь мы сами должны пересмотреть усто€вшиес€ взгл€ды на то, что значит быть тренером. «адача найти новый подход к определе-

»зменени€ в области обучени€ 25

нию нашей роли и функции, чтобы удовлетвор€ть по≠требност€м предпри€тий, может быть решена на основе наших знаний и здравого смысла. »зменение методов работы ставит перед нами несколько важных вопросов, касающихс€ подготовки тренеров, и мы должны осоз≠нать эти проблемы и применить наши таланты и навы≠ки. Ѕлагодар€ этому, мы всегда будем уверенны, что по-прежнему можем предложить ценные услуги нашим клиентам.

 то такой тренер?

ѕерва€ отличительна€ черта, котора€ мен€ет подход ко многим традиционным ценност€м, св€занным с пробле≠мами тренинга, заключаетс€ в том, что все чаще менед≠жеру приходитс€ отвечать за подготовку и дальнейшее обучение собственного штата работников. ¬место того чтобы как обычно недооценивать квалифицированную помощь, следовало бы признать, что профессиональные тренеры способны распознать причины необходимых из≠менений и показать, в чем заключаетс€ их собственна€ роль и функци€. ќтсюда осознание непреложной исти≠ны: работники больше получают от опытного ру≠ководител€, чем от программы обучени€, какой бы хо≠рошей она ни была. Ёто происходит потому, что менед≠жер может проводить обучение в соответствующей рабо≠чей обстановке, на рабочем месте, может продемонстри≠ровать использование навыков хорошей работы и таким образом усилить эффект обучени€. ѕоэтому тренеры должны помнить, что дл€ того чтобы быть эффективны≠ми и ценными работниками в мире изменений, одних знаний и эрудиции мало. “ренеры должны:

Х быть полностью информированными об услови€х, в которых будут проходить консультации, чтобы они могли использовать примеры и принципы обучени€, соответствующие данной обстановке, а не вз€тые произвольно;

Х обеспечить такие услови€, в которых они могли бы продемонстрировать то, чему они обучают, как на личном примере, так и ссыла€сь на известные обучающимс€ примеры;

Х всесторонне примен€ть знани€ на практике.  а≠ким образом они могут обеспечить последующую поддержку и развитие новых практических навы≠ков?

»зменение в методах работы также предполагает, что тренеры должны показать, каким образом они сами мо≠гут давать квалифицированные советы, а также о том, как тренер может научить работников подготавливать других работников. —пециальные тренинги в насто€щее врем€ используютс€ в основном, чтобы распростран€ть знани€ о новых методах работы через менеджеров, от≠вечающих за тот или иной участок..

≈стественно, что не все менеджеры могут эффективно распростран€ть полученные знани€ среди своих работни≠ков, поэтому тренер должен пон€ть, что им потребуетс€ помощь, чтобы должным образом передать полученные знани€. “ренинги должны включать в себ€ не только обу≠чение новым методам, но и поиск способов передачи этих знаний передать. “аким образом, тренинги следует прово≠дить как в отношении самого предмета обучени€, так и в отношении того, как следует обучать других.

„тобы быть эффективным и ценным работником в измен€ющемс€ мире, мы должны быть готовы помочь другим научитьс€ обучать и дать импульс обучению на рабочих местах, а также показать, в чем ценность по≠добных тренингов, и обеспечить такие услови€, при ко≠торых предлагаемый нами процесс обучени€ повышал бы эффективность усвоени€ новых методов работы.

÷ели тренингов

»зменени€ в функци€х тренера естественным образом

влекут за собой изменени€ в самих тренингах. Ќекото-

»зменени€ в области обучени€ 27

рое врем€ тому назад тренинги рассматривались как просто Уполезное делоФ, так же как и образование. ÷ель, если она вообще объ€вл€лась, формулировалась в общих чертах, как например, Уобучить основам компьютерной грамотностиФ. “ренинги в глазах общественности стали необыкновенно полезны, и это оказало Умедвежью услу≠гуФ и самим тренерам, и процессу проведени€ тренингов. ќно спровоцировало по€вление огромного количества обу≠чающих курсов, которые не имели никакого отношени€ к цел€м того или иного бизнеса или планам индивидуаль≠ного развити€, таким образом возникла очередна€ воз≠можность дл€ быстрого обогащени€, притом что многие курсы предлагали неквалифицированное обучение.

  тем тренерам, которые предлагали высоко квали≠фицированную помощь, относились столь же недоброже≠лательно, как и к тем, кто хотел получить лишь личную выгоду. ¬ целом тренинги стали рассматриватьс€ в луч≠шем случае как при€тное врем€ препровождение, а в худшем Ч как напрасна€ трата времени.

ѕри более четкой формулировке цели обучени€ ак≠центы были перенесены прежде всего на знание предме≠та обучени€. Ёта цель тренинга все еще €вл€етс€ глав≠ной на многих предпри€ти€х и поддерживает миф о том, что обучение предназначено того, чтобы поговорить о чем-то умном, а не использовать знани€ дл€ практиче≠ских целей.

ѕланы тренингов существовали в большинстве орга≠низаций и раньше, но были основаны, главным образом, на привычных методах работы, а не на оценке того, что необходимо сделать. ќни представл€ли собой определен≠ный набор обучающих программ, которые необходимо примен€ть на определенных стади€х продвижени€ ра≠ботников по службе и которые рассматривались как са≠модостаточные без учета того, какие знани€ хотел бы получить работник или насколько данный вид тренингов подходит дл€ данного работника.

¬о многих организаци€х и сегодн€ придерживаютс€ такого подхода к тренингам. Ёто про€вл€етс€ либо в

 онтекст

способах составлени€ планов тренингов, либо в отсутст≠вии четких целей тренингов, либо в отношении людей к тренингам. “ем не менее, все больше организаций со≠мневаютс€, даст ли такой подход к тренингам ценные результаты, которые помогут более эффективно органи≠зовать работу.

Ёкономический спад 1980-х годов показал необходи≠мость переоценки организационных структур с целью получени€ большей эффективности в сегодн€шнем изме≠н€ющемс€ мире. ¬ то же врем€ тренинги стали менее попул€рны и рассматривались скорее как роскошь, чем необходимость. Ёто произошло потому, что их рассмат≠ривали с прежних позиций.

¬ 1990-х годах тренингам снова стали придавать большое значение, но уже исход€ из других принципов. Ѕыло признано, что тренинги, как и люба€ друга€ часть производства, должны давать отдачу на рабочем месте.

ѕоэтому необходимо по-новому подойти к цел€м тре≠нингов. ѕростое приобретение знаний уже не оправдыва≠ет затраты на обучение. Ћюд€м необходимо дать воз≠можность примен€ть полученные знани€ так, чтобы до≠битьс€ перемен на своем рабочем месте, и выбирать тот вид обучени€, который им необходим.

“аким образом, важной частью навыков тренера €в≠л€етс€ его способность определить, каких результатов организации и их отдельные работники ожидают от про≠цесса обучени€, то есть какие изменени€ они хотели бы видеть после обучени€. Ёто означает переход от теорети≠чески поставленной цели Ч знание и понимание Ч к практическим цел€м Ч способности делать что-то более эффективно. ћы, возможно, уже предпринимали попыт≠ки разработать такой тренинг, который принесет прак≠тические результаты, но нам необходимо теперь, чтобы эта часть была эксплицитно содержалась в контрактах, заключаемых с целью обучени€. Ѕолее того, хот€ спрос на виды обучени€, позвол€ющие добитьс€ необходимых изменений, становитс€ все более €вным, еще достаточно часто встречаютс€ такие случаи, когда клиенты форму-

»зменени€ в области обучени€

лируют свои требовани€ к обучению весьма нечетко. Ёто требует от нас умени€ правильно оценить информацию, полученную от клиента, чтобы точно пон€ть, какие ре≠зультаты он хочет от нас получить. ¬полне возможно, что клиенты оцен€т полезность нашего обучени€ по-другому, особенно если сами недостаточно четко осозна≠ют, нужно им обучение или нет.

Ќапример, одна фирма, котора€ обратилась к солид≠ной организации тренеров с просьбой провести тренинг по эффективному использованию времени, казалось, бы≠ла вполне довольна полученной программой, котора€ представл€ла собой ежедневное расписание работы. ќд≠нако, эта фирма отказалась в последствии от услуг дан≠ных тренеров, потому что, хот€ все работники имели при себе расписание работы, посещаемость тренингов от это≠го не улучшилась! » фирма, и организаци€ тренеров, были недовольны друг другом, и все потому, что ни одна из сторон не сумела четко определить свои цели. “ак, фирма знала, что хочет добитьс€ больше пунктуальности в посещении собраний, она также хотела, чтобы ее ра≠ботники научились лучше распредел€ть свое рабочее врем€.  то-то сказал, что этого можно добитьс€ благода≠р€ правильной организации рабочего времени. Ѕыло также известно, что организаци€ тренеров проводит эф≠фективные тренинги, посв€щенные правильному распре≠делению рабочего времени.

Ќа основании этих фактов главный тренер этой фирмы предположил, что именно этот курс поможет решить все их проблемы. ќрганизаци€ по проведению тренингов сделала именно то, о чем ее попросили, то есть предоставила свой стандартный курс обучени€, по≠св€щенный вопросу распределени€ времени, который базируетс€ на правильном использовании расписани€, которое они предоставили. » только после этого трене≠ры обнаружили, что фирме требовалось совсем не то. ќни же считали, что фирма знает содержание их курса обучени€ и не проверили, даст ли он те результаты, ко≠торые требуютс€.

 онтекст

≈сли тренер хочет играть важную роль в контексте перемен, происход€щих на рабочем месте, он должен уметь пон€ть, каких результатов от него ждут, и нау≠чить компанию правильно выражать свои требовани€.

ѕредмет тренинга

“радиционно считалось, что тренинг должен дать Упра≠вильный ответФ на любой вопрос, будь то техническа€ сфера или что-нибудь Уболее тонкоеФ, вроде менеджмен≠та. ¬ажный момент Ч способность предложить самую свежую информацию, самое новое решение или изло≠жить это все в доступном виде. ¬ то же врем€ организа≠ции начинают осознавать, что им нужны изобретатель≠ные, динамичные сотрудники, и что решение внутрен≠них проблем должно рождатьс€ внутри компании, быть нестандартными и работать в определенном контексте.

Ёто значит, что тренинги все чаще должны удовле≠твор€ть двум основным требовани€м:

1. помочь найти нестандартное решение, примен€€ общие идеи тренингов к конкретным нуждам

компании;

2. быть процессом, а не результатом: показывать, как решать проблемы, разрабатывать стратегии, пользоватьс€ информацией и развивать идеи.

Ёто и благословение, и прокл€тье дл€ тренера. “оль≠ко что описанный случай с правильным распределением времени свидетельствует о необходимости применени€ нестандартных, не заготовленных заранее предложений. —тановитс€ также очевидным, что важно предлагать тренинги, предметом которых были бы базовые пон€ти€ и процессы. “аким образом, конечным результатом тре≠нинга должна стать информаци€, которую люди смогут использовать в своих цел€х, а не готовый продукт. Ёто значит, что нам приходитьс€ по-новому моделировать свои тренинги и по-другому оценивать то, что необходи≠мо компании.

»зменени€ в области обучени€

форма тренингов

¬озможно, сама€ больша€ перемена в сфере тренингов Ч переход от тренингов, целью которых было предоставле≠ние информации или конкретных навыков, к тренингам, дающим возможность обучени€.

—ущность динамичной, эффективной и творческой организации заключаетс€ в динамичных, активных и творческих люд€х. ѕоэтому нужно помочь люд€м по≠н€ть, чего от них ждут на работе. Ѕольшинство привык≠ли к тому, что если они приобрели необходимые дл€ ра≠боты навыки, им больше не нужно учитьс€. ƒаже если люди хотели продолжить обучение и расширить свои знани€ в области своей де€тельности, организации, они часто, за редким исключением, были не готовы к этому, так как обучение не было главным. “ренинги проводи≠лись, если что-то было не в пор€дке или отсутствовало Ч модель недостаточности. “ренинг была направлен на то, чтобы привести нас к стандарту работы, которой мы за≠нимались.

ѕредлагались некоторые тренинги на основе модели повышени€ квалификации. ≈сли вы уже хорошо справ≠л€лись с работой, вас могли УнаградитьФ, отправив на эксклюзивный тренинг, который проводилс€ дл€ из≠бранных и ставил вас во главе всех остальных. Ќадо сказать, что часто это была не особый тренинг, а тренинг в особых услови€х или с особыми привилеги€ми Ч ско≠рее отпуск, чем серьезна€ возможность дл€ личного раз≠вити€.

Ѕыть УэффективнымФ в мире посто€нного развити€ и изменений значит быть способным посто€нно учитьс€ и развиватьс€. “олько совсем недавно заговорили о таких пон€ти€х, как Уорганизаци€ обучени€Ф или Уобучение на прот€жении всей жизниФ. »х нужно воплотить в жизнь, показав, что тренинги и развитие Ч это пози≠тивное и непрерывное обучение. Ёто взгл€д, совершенно отличный от традиционного, на тренинги, через которые прошло большинство из нас.

 онтекст

 огда некоторые компании начали знакомитьс€ с идей посто€нного обучени€ на прот€жении всей жизни и давать возможность своим сотрудникам развиватьс€, по≠вышать квалификацию, получать знани€, напр€мую не св€занные с эффективностью работы в данный момент, они столкнулись с недоверием со стороны сотрудников.  омпани€м пришлось боротьс€ с убеждением, устано≠вившимс€ за долгое врем€, что работа Ч это то, чем вы занимаетесь после обучени€.

“еперь люба€ успешно функционирующа€ организа≠ци€ захочет, чтобы все ее сотрудники посто€нно совер≠шенствовали свои знани€ по модели повышени€ квали≠фикации. “ак что тренинги должны начинатьс€ с обуче≠ни€ людей видеть в самом тренинге важный компонент своей рабочей жизни и быть интересующимс€ учеником. “ренеры должны переоценить свою работу, котора€ была одноразовым актом обучени€. “еперь нужно по≠н€ть, что общий подход проведени€ тренингов должен облегчить процесс обучени€. Ќеобходимо признать, что люди учатс€ по-разному и что цель тренера Ч облегчить обучение дл€ получени€ наилучших результатов.

«начение тренинга

–оль тренинга

ќбучение играет важную роль в измен€ющейс€ системе организации, поэтому оно должно иметь стратегическое назначение. “ренинг, который предлагаетс€ организа≠ции, должен быть непосредственно св€зано с будущими потребност€ми компании, и предлагать долгосрочную перспективу работы, помога€ найти ресурсы рабочей си≠лы, которые понадоб€тс€ дл€ дальнейшего развити€

бизнеса.

“ренинги Ч это скорее профилактика, а не запозда≠ла€ реакци€ на уже произошедшие событи€. Ќапример, если де€тельность компании будет больше ориентирова≠на на клиентов, то задачи обучени€ состо€т в том, чтобы

»зменени€ в области обучени€

объ€снить, что потребуетс€ от рабочего персонала и предложить программы развити€ до того, как новый подход общени€ с клиентами покажет, что необходимо дл€ этого. Ќе нужно сидеть и ждать, пока наконец вы≠€снитс€, что нужно люд€м, Ч такой подход не работает. »з этого следует, что тренерам нужно знать, что про≠исходит на передовых бизнеса и передавать свои знани€ компани€м, с которыми они работают. ќни также долж≠ны уметь воплотить свое видение в практические модели Ч ролевые модели Ч дл€ рабочего персонала и дл€ себ€ самих.

“ренер Ч человек, который облегчит дл€ ¬ас процесс обучени€

“ренер Ч это важнейша€ ролева€ модель дл€ обучающе≠гос€. ќн посто€нно развиваетс€ и осознает, как лучше подать информацию, как лучше научить других.

Ёто саморазвитие тренера имеет особое значение Ч оно позвол€ет учитьс€ и развиватьс€ другим, так возни≠кают новые методы и подходы в обучающих планах и программах.

“ренер Ч партнер по развитию

“ренер тесно работает с клиентами, и с теми, кто гаран≠тирует, что тренинги обеспечат требуемые результаты. ќн занимаетс€ профилактикой, след€ за тем, чтобы ор≠ганизаци€ разъ€снила, какие результаты, необходимы в повседневной работе, и проводит тренинги таким обра≠зом, чтобы помочь участникам достичь нужных резуль≠татов.

 огда обучение закончено, тренер наблюдает за его [результатами на рабочих местах, чтобы внести поправки 1и сделать тренинги как можно более эффективными.

ќрганизации мен€ютс€, тренинги также должны из≠мен€тьс€, чтобы быть одним из важных факторов этих ѕеремен.

I

 онтекст

Ѕольшинство организаций и учебных заведений, св€≠занных с проведением тренингов, уже внесли некоторые изменени€ в свою работу в ответ на изменени€ в работе компаний. ќднако им нужно изменить общую концеп≠цию, а не какие-либо отдельные элементы, если они хо≠т€т, чтобы их работу ценили по-прежнему.

ƒолгие годы тренинги св€зывали только с организа≠цией, проектом и реализацией курсов, программ и раз≠личных событий. Ёта схема привита и тренерам, и кли≠ентам, и требует пересмотра. » пока мы не избавимс€ от старых убеждений в отношении тренингов, они будут править нами, а мы этого даже не заметим.

ƒругое определение тренингов в свете необходимых изменений, должно быть следующим: У÷ель тренинга Ч вы€снить, какое нужно обучение в конкретной ситуа≠ции, и дать возможность получить необходимые зна≠ни€Ф.

ќ важной роли тренингов в компании можно гово≠рить, если на них возложена стратегическа€ и практиче≠ска€ задача предоставлени€ необходимых знаний в усло≠ви€х посто€нного развити€ организации. ≈сли нет, тогда это второстепенный ресурс, который привлекаетс€ толь≠ко в том случае, когда невозможно получить помощь еще откуда-нибудь, и играет самую незначительную роль в развитии этой компании.

«аключение - \

ћир компаний и мир тренингов неверо€тно быстро ме≠н€етс€. ¬се, кто читает эти строки, наход€тс€ на разных стади€х процесса изменений Ч это касаетс€ и личного уровн€ развити€, и развити€ компании, в которой чело≠век работает. Ќекоторые только начинают осознавать необходимости развити€, а кто-то, прочт€ все это, ска≠жет: Уя уже знаю это все, € уже делаю то, что считаетс€

необходимымФ.

 ем бы вы ни были, всегда полезно вспомнить, что сейчас врем€ важных перемен, и поэтому необходимо

»зменени€ в области обучени€

пересмотреть методы работы, подыскива€ новые подхо≠ды, которые могут помочь вам стать превосходным тре≠нером. Ќа мой взгл€д, нейролингвистическое програм≠мирование (ЌЋѕ) предлагает новый подход к тренингам в новом мире организаций, в котором мы живем.

√лава треть€

Ќейролингвистическое программирование

“еперь, после того, как мы вкратце обсудили ситуацию, в которой работает тренер в конце двадцатого века, € перейду к описанию подхода, которым буду пользовать≠с€ в книге.

ќсновы нейролингвистического программировани€ –азвитие ЌЋѕ началось в 1970х годах, благодар€ двум молодым люд€м, ƒжону √риндеру и –ичарду Ѕандлеру в ”ниверситете —анта  руз,  алифорни€. ќни занимались различными дисциплинами: ƒжон √риндер был лин≠гвистом, а –ичард Ѕандлер был математиком и студен≠том-психологом.

 огда они обсуждали пройденное, обнаружили об≠ласть знаний, полностью которую еще никто не исследо≠вал. —амой большой лакуной в исследовании, на их взгл€д, оказалось изучение того, что люди делают пра≠вильно. Ќа тот момент существовало тыс€чи исследова≠ний дисфункций людей и обществ с различных точек зрени€ и в области различных дисциплин.  азалось, что никому было не нужно вы€сн€ть, что побуждает людей поступать правильно. ќни почувствовали, что эта ин≠формаци€ могла бы быть гораздо полезнее, чем резуль≠таты обычных исследований. ƒва молодых человека ре≠шили вы€снить, благодар€ чему ученые в их области стали профессионалами. ќни начали с бесед с трем€ вы≠дающимис€ психотерапевтами, пыта€сь пон€ть в чем заключаетс€ эта движуща€ сила.

ќни проводили много времени с этими людьми, рас≠спрашива€, что ученые думают о том или ином предмете

Ќейролингвистическое программирование

и как ведут себ€ в различных ситуаци€х. ќсновыва€сь на своих запис€х, √риндер и Ѕандлер выделили опреде≠ленные модели общени€, которые, как им казалось, бы≠ли важны. Ёти модели общени€ Ч образ мыслей или поведени€ Ч часто выбирались бессознательно, автома≠тически.

√риндер и Ѕандлер попробовали примерить эти модели на себ€, и благопри€тные изменени€ не замедлили про≠изойти. ќни начали проводить зан€ти€ и беседы, предла≠га€ другим люд€м попробовать применить эти модели к себе, таким образом начало развиватьс€ ЌЋѕ. ќни вы€с≠нили, что превосходству можно научитьс€, и дл€ боль≠шинства из нас его приобретение не случайный инцидент.

Ќачина€ с этого времени, многие научились пользо≠ватьс€ этими модел€ми. ¬ этой области были проведены и другие, более серьезные исследовани€, дающие воз≠можность воспользоватьс€ более сложными модел€ми общени€ дл€ приобретени€ мастерства.

ќписание нейролингвистического программировани€

√риндер и Ѕандлер назвали эти модели Унейролингви-стическим программированиемФ, так как считали, что такое название определ€ет сущность открытого ими €в≠лени€.

ћы сообщаем о своих ощущени€х себе и другим дву≠м€ следующими способами:

1. „ерез нашу нервную систему, то есть мы с помо≠щью разума УпереводимФ ощущение в психику. ѕримером этого может быть то, как наше тело и выражение лица отражают такую эмоцию, как восхищение, даже если мы стараемс€ этого не по≠казывать.

2. „ерез €зык, то есть с помощью особых слов и формул, описыва€ что-либо. Ќапример, разница между высказывани€ми Уя не хочу учитьс€ во≠дить машинуФ и Уя хочу научитьс€ летатьФ.

 онтекст

¬добавок, мы учимс€ реагировать определенным об≠разом на конкретные ситуации и развивать автоматиче≠ские модели или программы Ч и на уровне нервной сис≠темы, и на уровне €зыка. Ќапример, в большинстве из нас заложена программа здороватьс€ с хорошими знако≠мыми, котора€ включает в себ€ то, как мы произносим приветствие, как движемс€ и как физически реагируем на них, и даже выражение нашего лица.

“акие программы составл€ют большинство наших ежедневных реакций на самого себ€, на других и на на≠ше окружение, они считаютс€ нашей личностью, нашей жизнью, просто нашим УяФ. ќбычно мы не останавлива≠емс€ на том, чтобы обдумать эти реакции, пока они не доставл€ют нам значительных проблем.

ќднако ЌЋѕ призывает нас осознать свои модели по≠ведени€ и общени€. »зуча€ и разъ€сн€€ модели превос≠ходства, исследователи ЌЋѕ предложили нам структуру переосмыслени€ своих моделей общени€ с самим собой и другими людьми. »сследователи ЌЋѕ привод€т доказа≠тельства того, что все модели, которыми мы бессозна≠тельно пользуемс€, на самом деле были усвоены нами и развиты благодар€ наблюдению за другими и личному опыту. ќднако, по их мнению, при желании мы можем пересмотреть свои образцы поведени€ и сознательно их контролировать.

ЌЋѕ показывает нам, как опознать свои автоматиче≠ские реакции, чтобы узнать, как мы вли€ем на других, добива€сь определенных реакций и конкретного поведе≠ни€. ћы можем выбрать, какие модели примен€ть, что≠бы активизировать собственное превосходство, а не на≠де€тьс€, что оно по€витьс€, когда будет в этом необхо≠димость. “акже мы можем заменить неподход€щие мо≠дели, научитьс€ превращать свое превосходство в авто≠матические программы и приобретать те модели, кото≠рые советуют исследователи ЌЋѕ. ЌЋѕ Ч это инструк≠ци€ по применению великолепного компьютера, име≠нуемого нашим разумом, котора€ дает нам возможность наиболее продуктивно им пользоватьс€.

ƒейролингвистическое программирование

ЌЋѕ бросает вызов

“акой подход €вл€етс€ мощным вызовом традиционной точке зрени€ о том, как и кем станов€тс€ люд€м и ка≠кие они.

ѕотенциал человека

Ќас заставили поверить, что способности человека ограни≠чены. Ѕудь то наследственные ограничени€ или вызванные окружением и воспитанием, €сно одно Ч нам нужно нау≠читьс€ жить с этими ограничени€ми. ѕодход ЌЋѕ предла≠гает любому человеку управл€ть своими реакци€ми при помощи определенных инструментов и подвергает сомне≠нию утверждение, что нам нужно смиритьс€ со своей или чужой слабостью, наде€тьс€ на свою силу. ЌЋѕ предлагает научитьс€ быть профессионалом или просто добиватьс€ ус≠пехов во всем, за что бы мы ни выбрались.

—мысл в том, что когда мы говорим У€ не могу этого сделатьФ нужно проверить, имеем ли мы в виду У€ не хочуФ или У€ пока не умеюФ. » если мы хотим научить≠с€, тогда все возможно. Ёто все звучит идеалистически, когда мы перестаем принимать во внимание свой жиз≠ненный опыт. Ѕольшинство из нас сможет найти пример способности при желании выйти за рамки кажущейс€ наследственной слабости. ћногие неловкие люди с пло≠хой координацией могут научитьс€ хорошо водить ма≠шину Ч а это навык, требующий координации. ћногие люди, не способные к математике, прекрасно считают очки в уме при игре в УдартсФ. “акие доказательства приводит ЌЋѕ, помога€ нам приобрести навыки много≠численных сознательных изменений.

ѕои

ски решени€

также бросает вызов мнению о том, что мы обра≠щаем внимание не на проблему, а на ее решение. ћы все

выучили, что проблемы нужно анализировать и обсуж≠дать, что необходимо рассматривать их причины и сим≠птомы. “олько когда мы тщательно изучили все аспекты проблемы, мы можем начать искать возможные решени€. »зуча€ превосходство, основатели ЌЋѕ обнаружи≠ли, что выдающиес€ люди больше всего внимани€ об≠ращают на необходимый результат Ч цель Ч а не на то, что не так. ѕроблема только вы€сн€етс€, а не изу≠чаетс€, а затем определ€етс€ идеальное решение Ч как можно более детально. »сход€ из этого, можно выраба≠тывать стратегии, которые могут помочь достигнуть

идеального решени€.

’от€ эта иде€ противоречит общеприн€той теории и практике, тем не менее в ней есть смысл. „ем больше энергии мы вкладываем в анализ проблемы, тем меньше сил остаетс€ дл€ ее разрешени€. Ѕолее того, мы усугуб≠л€ем проблему, обраща€ на нее внимание, благодар€ этому она кажетс€ еще больше и сложнее. ¬ итоге, кон≠центриру€сь на проблеме как на том, от чего нужно из≠бавитьс€, мы часто не вы€сн€ем, что перед нами Ч не случайно существование афоризма Уиз огн€, да в полы≠м€Ф. ќп€ть-таки, смена перспективы Ч взгл€д не на проблему, а на решение Ч резонирует с некоторым на≠шим опытом, потому что все мы какое-то врем€ нахо-¶ димс€ Ув хорошей формеФ.  огда, например, день, в об≠щем, складываетс€ удачно, то одну непри€тную встречу мы можем прин€ть вполне положительно. ¬место того, чтобы битьс€ в поисках ответа, что пошло не так, мы можем подумать, что мы бы хотели видеть в качестве результата, а затем предприн€ть немедленные шаги дл€ исправлени€ ситуации.

≈стественное обучение

“ретий вызов ЌЋѕ общеприн€тому мнению Ч ЌЋѕ считает, что обучение легко и естественно дл€ человека, а мы можем изменить себ€ и то, что мы делаем, не слишком муча€сь.

Ќейролингвистическое программирование

ЌЋѕ обращает внимание на тот факт, что все мы в детстве выучиваем огромное количество информации Ч €зык, движени€, поведение, отношение Ч не затрачива€ слишком больших усилий, так что мы можем вновь об≠рести естественную способность к обучению, продолжить свое развитие и стать теми динамическими личност€ми, которыми мы намеревались.

Ёто противоречит утверждени€м формальной систе≠мы образовани€, котора€ считает, что обучение Ч это сложный процесс, полный ограничений, требующий серьезных усилий, использовани€ любых врожденных способностей.

ќднако подход ЌЋѕ подтверждаетс€ на нашем собст≠венном опыте: если мы хотим учитьс€, если нам препод≠нос€т нужную информацию в удобном дл€ нас виде, мы учимс€ с легкостью.

ѕомню, когда € была студенткой, € хотела научитьс€ в€зать, чтобы делать что-нибудь полезное, когда мы про≠сто сидели и болтали вечерами. ћо€ мама, бабушка и различные школьные учител€ пытались научить мен€, но тщетно. “огда один мой сокурсник вз€лс€ мен€ нау≠чить. ќн начал с того, что показал мне, что делать, если € спущу петлю или навру в рисунке, так что € меньше беспокоилась об ошибках. «атем он научил мен€ в€зать не гл€д€.

„ерез неделю € была вполне компетентной в€заль≠щицей и моим третьим УпроизведениемФ стал свитер У—праведливый островФ. ¬ чем была разница? ” мен€ была цель обучени€, а он св€зал обучение и мою цель, мой стиль. Ќе сомневаюсь, что вы сами можете привести подобные примеры быстрого и легкого обучени€.

ѕодведем итоги: ЌЋѕ, исследу€, как совершенство достигаетс€ людьми, бросает вызов установленной муд≠рости западной культуры. ’от€ это может расстроить экспертов по человеческой природе, учителей, психиат≠ров, точка зрени€ ЌЋѕ подтверждена личным опытом и привлекательна дл€ многих. ѕри€тно поверить, что мы можем быть такими, какими хотим, мало того, мы мо-

 онтекст

жем достичь этого с легкостью, даже если это противо≠речит общеприн€тому взгл€ду на вещи.

ƒалее возникает следующий вопрос: как мы можем развить этот потенциал. ЌЋѕ не изобретает новые мето≠ды и принципы Ч мы можем наблюдать их в различных концепци€х саморазвити€ философов разных эпох. Ѕольшинство людей, поддерживающих эти принципы, убедили нас, что мы можем быть чем-то большим, чем то, чем кажемс€, и показали пример развити€ потен≠циала человека. Ќо они предлагают один единый дл€ всех способ Ч опробованный кем-либо на собственном опыте: У≈сли вы будете медитировать дважды в день, есть фрукты и орехи, жить в теплом климате, иметь по≠сто€нный доход, то тоже сможете развить свои способно≠стиФ. Ёти предписани€ дл€ большинства из нас кажутс€ либо неприемлемыми, либо просто ненужными.

–азница в подходе ЌЋѕ заключаетс€ в том, что ЌЋѕ предлагает систему развити€ своего У€Ф, основанную пол≠ностью на том, как люди неосознанно представл€ют себе достижение совершенства. ЌЋѕ демонстрирует прин≠ципы, которые помогают люд€м развить свои возможно≠сти в любой ситуации, в любых обсто€тельствах.

Ёто система, которую можно применить к чему угод≠но, она согласуетс€ с личными и культурными особенно≠ст€м, не нав€зывает жестких правил, ограничивающих возможности, а развивает креативный потенциал.

Ѕлагодар€ ЌЋѕ были проведены исследовани€ и об≠наружены основные модели превосходства, которые ЌЋѕ предлагает в виде схемы, причем каждый может создать уникальную версию дл€ себ€. ѕодчеркну, что суть превосходства Ч это уникальность.

ћы все знаем, что когда что-либо учим и следуем правилам, наши знани€ могут быть такими же, как у

других.

ќднако у человека, выдел€ющегос€ своим превосход≠ством, всегда есть свой подход, он что-то слегка мен€ет и таким образом выходит на другой уровень Ч будь то по≠дача в теннисе или приветствие. <

÷ейролингвистическое программирование

ЌЋѕ говорит не о похожести, а о том, как обнару≠жить свой личный путь к превосходству. ќно не предпи≠сывает, как следует жить, действовать или отвечать; оно помогает найти ту установку, котора€ лучше всего по≠дойдет нашему У€Ф. Ёта система больше соответствует человеческой природе, чем нав€занный Управильный ответФ. ѕринима€ эту схему, вы€снить, с чего начать дальнейшее движение. ЌЋѕ начинает с самой важной дл€ всех части мыслительного процесса в любой ситуа≠ции Ч определ€ет, как мы пользуемс€ своими правила≠ми поведени€.

ѕравила поведени€ в ЌЋѕ

 ажда€ теори€, каким-либо образом св€занна€ с челове≠ческой натурой, предполагает наличие набора ценностей и убеждений о человеке. Ќа самом деле, каждый чело≠век придумал дл€ себ€ свой набор правил поведени€, которые неосознанно управл€ют его действи€ми и реак≠ци€ми. »х можно увидеть, когда человек говорит: УЁто так, как естьФ, УЁто очевидноФ. ќбычно это огульные утверждени€ о том, как устроен человек и мир. Ќапри≠мер, УЌикто не любит неудачниковФ, или УЋюди в массе своей лент€иФ, или УЌельз€ все врем€ иметь то, что хо≠чешьФ.

ЌЋѕ серьезно относитс€ к правилам поведени€, к определени€м того, что, по нашему мнению, возможно в этом мире. ƒл€ достижени€ совершенства прежде всего необходим определенный набор убеждений и правил по≠ведени€. »сследовани€ продолжают доказывать, что ус≠пешные люди подтверждают правдивость данного ут≠верждени€. ”ченые привод



<== предыдуща€ лекци€ | следующа€ лекци€ ==>
ќграничени€ права на полное возмещение убытков. ќбъекты имущественной ответственности | ¬ведение. –екомендовано ћинистерством общего и профессионального образовани€ –оссийской ‘едерации в качестве учебного пособи€
ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-05-08; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 499 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

¬елико ли, мало ли дело, его надо делать. © Ќеизвестно
==> читать все изречени€...

2290 - | 1955 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.426 с.