Предположим, что компания выпускает не один продукт, а целую линейку различной продукции. Чтобы не изобретать велосипед, я возьму результаты анализа реальной компании производящей электротехническое оборудование, проведенной Ричардом Кохом. Мы проанализируем прибыль по следующим категориям:
· По продукту или группе продуктов.
· По потребителю или группе потребителей.
· По конкурентным сегментам.
Начнем с продукта. Для каждого продукта надо получить данные объема продаж и после подсчета затрат по каждому из них, рассчитать прибыльность каждого продукта. Конечно, есть общие для всех продуктов затраты. Распределите их по продуктам, руководствуясь здравым смыслом. Самый грубый способ распределения затрат – на основе оборота по каждому продукту. С большой долей вероятности выясниться, что небольшая группа продуктов очень прибыльна, а другие продаются с существенным убытком.
После анализа появилась следующая таблица:
Из таблицы видно, что продукт А дает 3% всех продаж и 10% общей прибыли, продукты А, B, C дает 20% продаж и 53% прибыли. Это не 20/80, но 67/30 – 30% продаж продукта A,B,C и D дает 67% прибыли. Вы уже можете начинать думать, как поменять стратегию продаж продуктов: например, увеличивая продажу продуктов A, B и C на 20%, вы увеличите прибыль предприятия на 50%. Вместе с тем, надо быть осторожным с этими данными. Принимать кардинальные меры без учета развтития рынка и его привлекательности, конкурентной позиции компании в сегментах этих продуктов может быть опасно. Тем не менее уже такой анализ дает вам очень ценную информацию: вместе с наиболее прибыльным товаром вы можете узнать, кто покупает этот товар, составить портрет выгодного клиента.
Клиентскую базу также можно проанализировать, используя Принцип Парето. В данном случае мы анализируем общую сумму покупок, сделанных каждой отдельной группой клиентов, сгруппированных по сходным признакам. Полученные данные дали нам вот такие результаты:
Здесь мы видим Принцип 16/59 и 26/88. 16% всех продаж клиентской группе А дают компании 59% всей прибыли. 26% продаж клиентам групп А и B приносят компании 88% всей прибыли.
Получив эти данные следует тщательно проанализировать клиентов А и В, составить их портрет, выяснить то, как они используют ваш товар и то, какие проблемы они решают с его помощью. Именно на них должна быть направлена рекламная кампания и решение их проблем отражаться в рекламном тексте. Клиентов категории С также надо подвергнуть анализу и постараться понять, как можно улучшить прибыльность их покупок. Нельзя дать однозначного совета по поводу категории D, но, может быть, их лучше оставить конкурентам?
Однако самый лучший способ определить прибыльность вашего бизнеса – это проанализировать конкурентные сегменты рынка. Использованные вместе, все три анализа дадут вам поистине бесценную информацию для построения конкурентной стратегии вашей компании.
Что такое конкурентный сегмент? Это сегмент, где у вас есть отличный от других конкурент. Определить сегмент можно ответив на простой вопрос:
Сталкиваетесь ли вы с отличным от других конкурентом в данной части вашего бизнеса в сравнении с остальным вашим бизнесом?
Если ответ «да», то прибыльность вашего продукта или сервиса будет зависеть от исхода соревнования с этим конкурентом. Соотвественно, стратегия вашей компании в этом сегменте должна быть построена с учетом этого фактора и может отличаться от стратегии в других сегментах.
К примеру, вы производите товар А и В. Если главным конкурентом для товара А является компания Х, а для товара В – компания У, то это два разных сегмента. Если же для товара А и товара В – конкурент – компания Z, то это один сегмент.
Если вам требуется более подробное руководство по определению сегмента, то список контрольных вопросов дан в книге Richard Koch “Strategy”. Самое главное – понять, кто является вашим действительным, а не мнимым конкурентом. Ошибка в определении сегмента может привести к неправильной, ошибочной стратегии вашей компании со всеми вытекающими отсюда последствиями. После анализа определилось 15 различных сегментов, таблица отражает их прибыльность.
Теперь давайте проверим, прослеживается ли Принцип Парето в этих данных.
Создадим таблицу отражающую кумулятивный результат по объему продаж и прибыли сегментов.
Как видим, 26,3% всего объема продаж в верхних шести сегментах дают 82,9% прибыли. Принцип Парето проявляется здесь как Принцип 83/26. Этим сегментам мы присвоим высший приоритет А. Приоритет В мы присвоим сегментам с 7 по 12. Объем продаж в них составит 57%, что даст нам 49% общей прибыли. Приоритет С мы присвоим малоприбыльным сегментам 13-15.
Какие практические выводы мы можем сделать?
Однако и это еще не все. Можно проанализировать привлекательность сегментов и позицию компании в них, прежде чем сделать окончательные практические выводы.
Что такое привлекательный сегмент рынка? Это сегмент с хорошим объемом, хорошими темпами развития и хорошей прибыльностью.
Теперь, сведя воедино полученные данные, мы получим таблицу, которая подскажет нам, какой стратегии лучше всего придерживаться для того, чтобы наш бизнес был как можно эффективней и прибыльней.
Вот, пожалуй, основые приемы и методика применения Принципа Парето для анализа вашего бизнеса. Достаточно простой и надежный инструмент. Однако напоследок хочу процитировать Ричарда Коха: «Анализ бизнеса должен не заканчиваться Принципом Парето, а начинаться с него».
Отступая от темы, отмечу, что, на мой взгляд, Ричард Кох и его книги, касающиеся стратегии и Принципа 80/20, заслуживают гораздо большего внимания со стороны менеджеров и директоров компаний. В них содержатся великолепные простые и практические инструменты для повышения эффективности бизнеса.
Также смотрите:
