Исследовательские подходы к аудиту персонала

Совершенствование аудита персонала невозможно без развития его методов. Иногда достаточно провести исследование, осно­ванное на небольшом объеме исходной информации. В другом случае исследование может быть более глубоким и основываться на сложных исследовательских проектах. Наиболее важные подходы к прикладному исследованию состояния управления персоналом, ко­торые могут быть использованы при проведении аудита, приведены в табл. 3.10 и рассмотрены ниже. Проанализируем эти подходы.

Сравнительный подход - возможно, самая простая форма иссле­дования — использует в качестве модели другую компанию. Ауди­торская команда сравнивает результаты или процедуры с таковыми другой организации. Сравнительный подход часто используется, чтобы сравнить абсен теизм, текучесть и уровень зарплаты. Этот под­ход имеет смысл, когда какая-либо новая процедура вводится впер­вые. Например, если компания вводит программу посталкогольного восстановления, можно скопировать подобную программу в другой фирме. Тогда результаты двух программ сравнимы.

Альтернативно служба управления персоналом может пригла­сить внешних консультантов-экспертов. Предложенные консультан­том либо опубликованные исследовательские стандарты служат как бы базой для аудиторской команды. Например, консультант может указать, ч то бюджет управления персоналом составляет 0,75% от ва­лового объема продажи. Это число тогда служит как «указательный

Исследовательские подходы к аудиту персонала

Таблица 3.10

столб» при оценке общего бюджета службы управления персоналом. В настоящее время внешнее сравнение один из наиболее популярных подходов при оценке действий и услуг персонала.

Третий подход состоит в развитии статистических методов оцен­ки исполнения, основываясь на существующей информационной сис­теме компании (см. приложение 8). Например, изучение отчетов компании позволяет выявить показатели абсентеизма и текучести.

Эти данные указывают, насколько хорошо менеджеры управления персоналом и линейные менеджеры управляю!' этими процессами. Такой статистический подход обычно дополняется сравнением с внешней информацией, которая может быть собрана в других фир­мах. Эта информация часто выражается н виде дробей, по которым нетрудно сделать расчеты для дальнейшего использования. Напри­мер, предприниматель, у которого в среднем из двухсот работников в течение месяца двенадцать увольняется, считает, что показатель те­кучести 6%.

Число уволенных (12) делится на среднее число работников (200) и умножается на 100%.

Аналогично, если восемь служащих пропустили работу в рабочий день, то показатель абсентеизма — 4%. Число служащих, отсутствую­щих на работе (8) делится на общее количество работающих (200) и умножается на 100%. Получается 4%.

Подход соответствия — другая стра тегия аудита персонала - рас­сматривает прошлый период для определения того, как выполняется кадровая политика компании. Аудиторская команда чаще всего рас­сматривает вопросы труда и занятости, вознаграждений, трудовой дисциплины и форм оценки работников. Цель такого исследования гаран тировать, что служба управления персоналом и линейные мене­джеры исполняют внутренние правила и правовые предписания.

Пример. Внутренний аудит процесса отбора персонала одной круп­ной фармацевтической компании показал, что менеджер по найму пра­вильно соблюдал процедуры подбора. Но аудиторская команда также за­метила, что на многих заявлениях имелись комментарии на полях. Эти комментарии сделаны линейными менеджерами, которые также интер­вьюировали претендентов. Большинство из них упоминало личные пер­сональные данные, о которых не спрашивалось в анкетах (пол, возраст, семейное положение, возраст иждивенцев и национальная принадлеж­ность). Менеджеры делали это, чтобы помочь себе не забыть отдельных кандидатов. Но в случае возникновения конфликта из-за отказа в приеме на работу эти комментарии могли бы привести к обвинению в дискрими­нации па основе возраста, пола или национальной принадлежности.

И наконец, подход для специалистов в области управления персо­налом и линейных менеджеров, позволяющий урегулировать цели и области их ответственности, — это МВО (management-by-objectives) подход, при котором устанавливаются определенные цели, выполне­ние которых может быть измерено. Тогда аудиторская команда ис­следует фактическое выполнение и сравнивает его с предварительно выработанными целями. Например, таким способом линейные мене­ джеры могут на своем уровне урегулировать большую часть кон­фликтов, не доводя их до передачи на вышестоящий уровень или в арбитраж. Ауди т оценивает количественные и качественные тен­денции в этой области. Этот принцип популярен и при оценке дея­тельности службы управления персоналом.

В последнее время появился ряд новых направлений кадровых технологий. К ним относятся система сбалансированных показате­лей, релевантная система показателей, универсальная система пока­зателей, система ключевых показателей эффективности. Кратко ос­тановимся на этих технологиях, поскольку они очень удобны в применении к аудиту и контроллингу персонала.