Синергетический эффект объединения систем KPI и бюджетирования

Функция управления	Система бюджетирования	Система КР1	Единая система
Планирование	Распределение ресурсов компа­нии на текущий период	Конкретизация стратегических целей	План целей и ре­сурсов для их достижения в ко­личественном вы­ражении
Координация	Жесткая связь бюджетов ЦФО и бюджетов компании	П ричинно-следст- венная связь КР1- иодразделений и КИИ компании в целом	Взаимосвязанные планы показателей по подразделениям и компании в целом
Мотивация и контроль	Экономия бюд­жетов по ЦФО	Достижение целе­вых значений KPI- подразделением	Достижение целе­вых значений KPI центрами ответст­венности при эко­номии бюджетов

Как закрепляется ответственность в единой системе управления. Центрами ответственности в традиционной системе бюджетирования являются центры доходов, затрат, прибыли, прибыли инвестиций, т. е. центры, сформированные на основе финансовых KPI. 13 системе KPI, где обязательно присутствуют и нефинансовые характеристики, в основе выделения центров ответственности, за которыми закрепля­ются карты показателей, лежат индексы, соответствующие дополни­тельным приоритетам развития, таким как уровень инноваций, теку­честь персонала и т. н.

Поэтому при выделении центров ответственности па основании организационной структуры необходимо обращать внимание не только на наличие и существенность затрат, контролируемых руко­водителем, но и на наличие KPI, относящихся к этому подразделе­нию. Например, отдел снабжения, с одной стороны, центр затрат на осуществление функциональных обязанностей и инициатив отдела по рациональному материально-техническому обеспечению с точки зрения бюджетного управления и с другой — центр ответственности по выполнению следующих KPI: оборачиваемость запасов, количест­во своевременных поставок и т. п.

Если при формировании ЦФО отдел снабжения мог быть вклю­чен в ЦФО «Администрация» из-за незначительной суммы затрат и слабой степени влияния на них руководителей отдела, в единой си­стеме отдел снабжения будет выделен н отдельный центр ответствен­ности, в котором, помимо KPI, будут контролироваться затраты на их выполнение.

В то же время руководители единых центров ответственности не­сут ответственность и за выполнение текущего бюджета в пределах соответствующих полномочий (доходы, расходы, прибыль, прибыль/ инвестиции), т. е. являются также и руководителями ЦФО в класси­ческом понимании.

Обище требования к системе сбалансированных показателей. Идеальные показатели KPI, будучи достигнутыми, должны обеспе­чить долгосрочное повышение рыночной стоимости компании.

При разработке и внедрении KPI для системы сбалансированных показателей или приборных панелей следует иметь в виду, что KPI должны соответствовать ряду основополагающих параметров, и хо­рошие КР1 обладают всеми из них.

К14 отражают стратегические рычаги стоимости. КР1 отража­ют и измеряют ключевые рычаги бизнес-стоимости. Такие рычаги ценности представляют действия, которые, если реализованы долж­ным образом, гарантируют будущий успех. Для удовлетворения это­му требованию следует оценить предполагаемые или действующие КРТ с точки зрения того, насколько удачно они перемещают органи­зацию в направлении достижения заявленных финансовых и органи­зационных целей.

Примерами таких рычагов ценности могут быть «полное удовле­творение клиента» или «превосходное качество изделия». В боль­шинстве случаев КР1 ие является финансовой мерой, а индикаторы финансовой проекции — ведущими рычагами. Напротив, наиболее важные финансовые показатели, как правило, зависят от влияющих на них нефинансовых индикаторов реализации стратегии.

KPI определяются владельцами бизнеса. Собственник определяет наиболее важные рычаги стоимости в процессе формулирования краткосрочной и долгосрочной стратегии организации. Для того что­бы получить результат от использования этих конкретных рычагов, собственник или исполнительная дирекция должны решить, как они будут измерять показатели, влияющие па состояние этих рычагов. К сожалению, слишком много исполни тельных дирекций проводят стратегическое планирование, согласование и утверждение без учета того, каким образом будут выполняться измерения влияющих инди­каторов, которые известны как KPI. Результаты предсказуемы: «Вы не имеете возможности управлять тем, что не в состоянии измерять».

KPI должны распространяться по всей структуре организации. Каждая группа па каждом уровне в каждой организации управляется руководителем. Одной из основных задач на их уровне является, с одной стороны, связь функциональных целей со стратегическими целями корпорации, с другой - декомпозиция этих функций в по­нятные и достижимые действия нижестоящих исполнителей. Задача состоит в том, чтобы построить модель деятельности компании от стратегии до исполнителей нижнего уровня в виде карты причинно- следственных связей. При использовании таких карт (которые созда­ются специальными программными приложениями) обеспечивается гибкий анализ эффективности на любом уровне организации.

‘ KPI основываются на общекорпоративных стандартах измерений.

^ Для того чтобы построить работающую систему KPI, организация обязана установить стандарты измерений. Несмо тря на то что это мо­жет показаться простой задачей, на практике могут потребоваться месяцы, а иногда и годы для того, чтобы перейти от мешанины пони­маний разного рода к общекорпоративному пониманию. Высший ме­неджмент, участвуя в этих процессах, может существенно сократить время согласований и помочь организации преодолеть политические разногласия, связанные со стандартизацией определений KPI.

KPI должны быть легки для интерпретации. Одна из проблем с большинством систем KPI состоит в том, что показателей слишком много. Согласно бизнес-исследованиям, среднее количество КР1 в рас- У чете на сотрудника — семь индикаторов. Большее количество КР1 скорее мешает, чем помогае т сотрудникам предпринимать необходи­мые действия для реализации целей компании.

Кроме того, системы КР1 должны быть понятны. Сотрудникам важно знать — что измеряется и как рассчи тывается, и главное, что они должны (не должны) делать, чтобы достичь благоприятных зна­чений KPI. Это означает, что мало просто публиковать значения KPI — необходимо обучить персонал, чтобы действовать в соответст­вии с принятой стратегией и ч тобы достичь понимания этого. Други­ми словами, очень важны коммуникации и обсуждения.

КР1 — инструмент мотивации сотрудников. Нельзя управлять, не используя стимулы и вознаграждения. Чтобы быть действительно полезным, ССП должны содержать стимулы для исполнителей.

Процесс реализации стратегии в любой компании, ко торая завер­шила разработку сбалансированной системы показателей, сначала осуществляется сверху вниз. На первом этане на основе видения высшего менеджмента, которое отражает интересы акционеров, оп­ределяются финансовые цели и ориентиры. Далее намечается круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции или услуг ком­пании.

После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск не­обходимых средс тв для их достижения. При этом определяются ме­роприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и т. д.), которое необходимо реали­зовать для создания качественного предложения потребителю и по­лучения намеченных собственником финансовых результатов. Со­вершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мерс зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внут-j реннего климата в коллективе и других факторов.

Важно понимать, что все четыре составляющие должны способст­вовать реализации единой стратегии компании.

Показатели эффективности:

• позволяют отслеживать ход реализации стратегии и корректи­ровать ее в соответствии с изменяющимися условиями;

• обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета, а также деятельности каждого сотрудника.

Показатели могут быть самыми разными: ежедневными, ежеквар­тальными или даже ежегодными (табл. 3.13).

Для оценки степени реализации факторов успеха целесообразно установить целевые значения показателей, которые количественно оценивали бы их и для которых можно задать формулы или иные способы расчета. Целевые показатели — это своеобразные эталоны, т. с. такие значения, к которым следует стремиться.

Целевые значения показателей могут задаваться па долгосрочный и краткосрочный периоды. Достижение этих значений периодически отслеживается и учитывается при принятии решений по изменению планов.

Система показателей служит своего рода системой координат, в которой ставится цель в виде желаемых значений показателей, а план действий отражается как траектория движения к цели, развер­нутая во времени. «Равновесие» в концепции сбалансированной сис­темы показателей имеет многоплановый характер, охватывая связи

Таблица 3.13

Примеры показателей ССП

Финансы Совокупные активы (дол.) или совокупные активы в расчете на одного сотрудника (дол.). Доход/Совокупные активы (%). Доход в расчете на одного сотрудника (дол.). Доход от новых продуктов (клиентов) (дол.). Прибыль/Объем совокупных активов (%) или прибыль в расчете на одного сотрудника (дол.). Коэффициент прибыли (%)	Клиенты Количество клиентов (чел.). Доля рынка (%). Средний оборот в расчете на одного клиента (%). Среднее время, затраченное на взаимоотношения с кли­ентом (ч). Индекс лояльности клиентов или Индекс удовлетворенно­сти клиентов (%)
Бизнес-процессы Своевременная доставка (%). Улучшение производительности (%). Административные расходы (долл.). Оборачиваемость складских запасов (%). Время подготовки производства (сут.). Стоимость административных ошибок (дол.). Прямые контакты с клиентами (чел./лет)	Обучение и рост Текучесть кадров (%). Время на обучение (сут.). Среднее время отсутствия (ч). Ежегодные затраты на обу­чение на человека (дол.). Индекс удовлетворенности сотрудников (%)

между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегичес­кими и операционными уровнями управления, прошлыми и будущи­ми результатами, а также между внутренними и внешними аспекта­ми деятельности предприятия.

Таким образом, сбалансированная система показателей дает возмож­ность руководи гелям объединить стратегию компании с набором по­казателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой.

Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, коммуникации персоналу компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных под­разделений.

Построение ССП должно базироваться на пяти ключевых прин­ципах.

• Руководство изменениями должно осуществляться топ-ме- неджментом.

• Превращение стратегии в непрерывный процесс.

Вовлечение каждого сотрудника в реализацию стратегии через их ежедневные должностные обязанности.

• Преобразование организации для реализации стратегии.

• Доведение стратегии до сведения каждого члена команды.

С помощью построенной ССП организация создает общую точку отсчета для всех структурных подразделений и отдельных сотрудни­ков (рис. 3.14).

Рис 3.14

Преемником сбалансированной системы показателей, ее усовер- ’ шенствованным вариантом является разработанная в начале XXI в. нидерландским консультантом Хьюбертом К. Рамперсадом упиверсальная система показателей деятельности — Total Performance Sco­recard (TPS)¹.

Данная концепция расширяет концепцию сбалансированной сис­темы показателей Д. Нортона и А. Каплана. Согласно идее авторов, в организациях должны существовать две параллельные системы по­казателей — организационная сбалансированная система показа'те- _! лей и личная сбалансированная система, и задача менеджмента — со­гласовать эти системы. С этой целью автор универсальной системы показателей объединил систему сбалансированных показателей, личную систему сбалансированных показателей, теорию всеобщего менеджмента качества, управление результативностью компетенци­ями. Основные составляющие ун иверсал ыюй системы показателей деятельности представлены в табл. 3.14.

Универсальная система показателей деятельности направлена на максимальное развитие личности всех сотрудников компании и оп­тимальное использование их возможностей для достижения самых высоких показателей. Основы личное видение сотрудниками сво­его будущего и общая мечта о будущем организации. Данная система

Таблица 3.14

Составляющие сбалансированной системы показателей (ССП)

Личная систе­ма сбаланси­рованных показателей	Организаци­онная система сбаланси­рованных показателей	Цикл Деминга. Цикл обучения (PDCA.PIan, Do Check, Act)	Цикл развития профессио­нальной компетенции	Цикл обучения Колба (обучение на опыте)
Потребители	Потребители	Планировать	Планирова­ние результа­тов	Получение практическо­го опыта
Финансы	Финансы	Делать	Коучинг	Наблюдение, рефлексиро­ вание
Внутренние процессы	Внутренние процессы	Проверять	Аттестация	Выводы
Знание и обучение	Знание и обучение	Воздейст­ вовать	Развитие профессио­ нальных компетенций	Эксперимен­ тирование