Главные области аудита персонала

 

1. Информационные системы управления персоналом
Законодательство • нрава человека	Планирование персонала • спрос и предложение, оценка наличия; • диаграмма квалификации; • перемещения и замены
Информация по управлению персоналом • рабочие стандарты; • описание работ; • спецификация работ	Работа менеджмента ■ компенсации и зарплата; • пакет и социальные льготы; • дополнительные льготы работодателя
2. Укомплектование персоналом и развитие
Наем • источники найма; ■ пригодность новичков; • работа с заявлениями	Отбор • процедуры отбора; • отношения отбора; • соблюдение закона и прав человека при отборе
Обучение и ориентация • программы ориентации; • обучающие цели и процедуры; • обучающие курсы	Развитие карьеры • внутреннее продвижение; • планирование программы карьеры; • усилия по развитию человеческих ре­сурсов
3. Организационный контроль и оценка персонала
Оценка исполнения • стандарты и меры исполнения; • методы оценки исполнения; • оценочные интервью	Трудовые отношения • законность разрешения трудовых споров; • правила управления; • проблемы разрешения трудовых споров
Контроль персонала • рабочие коммуникации; • дисциплинарные процедуры; • изменение и развитие процедур	Аудит службы управления персоналом • функции службы управления персо­налом • линейные менеджеры • обратная связь работников со служ­бой управления персоналом

Рис. 3.12. Поддержка процесса аудита при помощи интегрированных информационных систем

 

Как показано в табл. 3.7, аудит должен сосредоточиться на инфор­мационной системе управления персоналом, укомплектовании пер­соналом и его развитии, организационном контроле и оценке. Эти три области аудита дополняют друг друга и объединены друг с дру­гом. Аудит касается фактически каждого раздела из области управле­ния персоналом организации. Никакая отдельная область не должна быть особо подчеркнута в аудите. Анализ только отдельных аспектов системы управления персоналом может упустить показатели, затра­гивающие эффективность службы управления персоналом. По каж­дому разделу таблицы аудиторская бригада должна:

• выделить ответственного за каждое направление работы;

• определить цели, преследуемые каждой деятельностью;

• рассмотреть политику и практику по достижению этих целей;

• изучить образцы отчетов в информационной системе УП, чтобы узнать правильно ли осуществляется политика и практика управле­ния персоналом;

• подготовить доклад (отчет), рекомендующий надлежащие цели,. политику и процедуры;

• разработать план действий по исправлению ошибок в целях, по­литике и процедурах;

• составить план оценки последствий исправления ошибок, най­денных в результате аудита с позиции подразделения фирмы, наем­ных работников, третьих сторон.

По общему признанию, аудит каждого направления деятельности управления персоналом требует значительных затрат времени и средств. Приглашение внешних аудиторов могут позволить себе только организации, «продвинутые» как в финансовом отношении, так и с точки зрения желания повысить эффективность использования собственного кадрового потенциала. Управленческий аудит и аудит персонала в нашей стране пока еще не имеют законодательной осно­вы, не контролируются и не регулируются государством, значит, рас­сматриваются большинством руководителей как дорогостоящее и ненужное мероприятие, как дань моде.

После принятия решения о проведении аудита персонала, четко­го осознания его целей и задач, возникает вопрос об исполнителях. Вариантов тут всего три: когда аудит проводится самой организаци­ей, т. е. силами какого-либо отдела и групп лиц (самоаудит); привле­чение внешнего консультанта; совместная работа внешнего консуль­танта и привлеченных сотрудников организации-заказчика.

Самоаудит. В этом случае работы поручаются одному из подразде­лений предприятия, а в качестве экспертов выступают его специалис­ ты. Обычно самоаудит фирма проводит, когда не хватает времени и средств на привлечение внешних экспертов либо если идея о необхо­димости дополнительных затрат на оценку персонала не созрела в умах высших руководителей, хотя сама по себе проблема оценки соответст­вия персонала поставленным перед ним задачам реально существует.

Самоаудит менее эффективен, чем внешний аудит, поскольку его результаты представляются руководителям, которым подчиняются сами аудиторы. Кроме того, все сотрудники организации невольно вовлечены в единый бизнес-процесс, у всех сложилось определенное (и не всегда верное) мнение, как именно нужно работать, у всех есть свои симпатии и антипатии к коллегам, что не может не влиять на оценку. Крайне сложно, проводя самоаудит, рассмотреть вопросы, связанные с организационной структурой и уровнем корпоративной культуры организации.

Составив отчет о работе, аудиторы должны настоять на публич­ной презентации итогов своего исследования на уровне руководства компанией. Уже своим выступлением они фактически начинают про­цесс внедрение рекомендаций самоаудита. Но нельзя пе учитывать, что своих, внутренних аудиторов слушают не все сотрудники и их выводы не всегда принимаются как руководство к действию: «Нет пророка в своем отечестве».

Внешний консультант. В этом качестве могут выступать незави­симые частные лица, не работающие в каких-либо компаниях, не­большие фирмы и, наконец, консалтинговые агентства. В России консультационные услуги предлагают сейчас и западные фирмы с фомкими именами и отечественные компании, представленные на рынке в большом количестве.

Существенный плюс услуг независимого консультанта — их срав­нительно доступная цена. Независимый консультант оперативнее и проводит аудит лично, а не с помощью третьих лиц. Но остается риск, что привлеченный эксперт может неожиданно исчезнуть в са­мый ответственный момент.

У консалтинговой компании — свои плюсы. Во-первых, финансо­вая устойчивость и надежность: у агентства есть адрес, офис, расчет­ный счет и т. д. Кроме того, аген тство представляет комплекс услуг, в который входит и организационный, и кадровый аудит. Оно же по­том может провести обучение персонала, разработать и осуществить комплекс мероприятий по улучшению ситуации в организации, но при этом агентские услуги дороже, процесс бюрократчней, и есть риск, что к работе будут привлечены не слишком профессиональные работники. Что касается западных консалтинговых агентств, то они по карма­ну только очень крупным богатым компаниям. Есть еще одна нега­тивная особенность западных аудиторских компаний — очень широ­кое использование стажеров. Фирма может быть именитая, а работают в ней русские стажеры.

Каким образом и где найти внешнего консультанта? Самый рас­пространенный способ — это информация от третьих лиц — рекомен­дации коллег и друзей, которые уже пользовались услугами конкрет­ного внешнего консультанта это довольно надежный источник сведений об аудиторах.

Второй источник — личное общение с консультантом на каких- либо мероприятиях (выставки, тренинги, конференции, рекламные акции и пр.). Очень важный фактор — доверие, которое заказчик ока­зывает консультанту, так как аудит персонала — деликатная работа, требующая большого такта, знания психологии людей и особеннос­тей рынка, на котором работает организация-заказчик.

Возможен вариант заочного знакомства с внешним аудитором. Скажем, аудитор ведет какую-либо научную работу, которая сопро­вождается публикациями материалов. Знакомясь с этими работами, руководство видит, что автор мыслит в нужным направлении, и по­этому есть смысл пригласить его как внешнего консультанта.

Нельзя исключить и вариант рекламного источника информации: почтовая и электронная рассылка, СМИ, выставки и т. д.

Говоря о достоинствах и недостатках привлечения внешнего кон­сультанта, необходимо рассмотреть методику отбора приглашенных специалистов и понять, зачем вообще нужен внешний консультант.

Есть две основные причины, порой сводящие полезность внешне­го аудита практически к нулю:

• аудитору по различным причинам не предоставляется необхо­димая информация (возможно, ее просто нет). Поэтому прежде чем внешний аудитор возьмется за работу, он должен совершенно четко представлять, какие из необходимых ему материалов он может полу­чить, а какие — нет. Не исключено, что уже на стадии переговоров станет ясно, насколько глубоким будет аудит;

• недостаточная готовность руководства компании или ответст­венных лиц оказывать содействие внешнему аудитору в процессе проведения аудита.

Совместная работа — распространенный вариант проведения ауди­та персонала, когда часть работы выполняет одно из подразделений компании, а часть поручается внешнему аудитору. Совместный вари­ант проведения аудита обладает преимуществами как самоаудита, так и аудита. Экономятся средства благодаря тому, что одно из подраз­делений компании часть работы берет на себя, а профессиональный подход и опыт внешнего аудитора гарантирует качество процессов. При этом сотрудники подразделения, работающие с консультантом, получают ценные навыки проведения оценки работы с персоналом, тем самым повышая свою квалификацию. К тому же привлечение к аудиту своих сотрудников позволяет оперативнее получать внеш­нему аудитору необходимые данные и разработать более эффектив­ные мероприятия по итогам аудита.

При совместной работе нужно учесть: если статус сотрудника, представляющего итоги исследования на защите отчета, невысок, то и значимость представляемых результатов будет скромной по оп­ределению. Соответственно, вероятность использования предложен­ных рекомендаций также будет низкой. Но даже если с мнением соб­ственных аудиторов в компании считаются, в случае проведения совместно работы будет гораздо эффективнее, если презентацию от­чета проведет внешний консультант.

Один из важнейших критериев выбора исполнителей аудита — объем выделяемых на эти цели финансовых ресурсов, так как в зави­симости от их объема, которые могут быть выделены на проведение аудита, и выбирается один из вышеназванных вариантов.

Следующий критерий — степень конфиденциальности, которую требуется соблюдать при поведении аудита. Однозначно, что работа внешних аудиторов при поведении оценки работы с персоналом но­сит более конфиденциальный характер, чем в случае привлечения специалистов самой организации. Рядовые сотрудники, участвую­щие в работе, становятся обладателями большого количества дели­катной информации. Пет абсолютно никакой гарантии, что в опреде­ленный момент она не станет достоянием общественности. Иногда это может привести к дестабилизации обстановки в компании, ино­гда — к панике. Персонал, не зная целей проведения аудита, может начать беспокоиться о последующих санкциях (изменение заработ­ной платы, снятие с должностей, увольнение). Далеко не все из того, что выявляет проверка, следует знать рядовым сотрудникам. Руко­водство должно иметь дополнительный информационный ресурс, что позволит ему оперативнее и эффективнее управлять компанией.

Напротив, внешний аудитор выполнив свою работу, покидает фирму. Гарантии конфиденциальности, несомненно, выше. Конечно, возникают опасения, что информация проникнет к конкурентам, прессе и т. д. Но тут проявляется еще один «плюс» внешнего аудито­ра. Есть понятие аудиторской этики — профессиональный аудитор.

дорожи т своим именем. Российский рынок кадрового аудита еще не велик, и информация о некорректном поведении той или иной фир­мы распространяется быстро. Тем более что в договоре прописыва­ются санкции за нарушение конфиденциальности.

Если организация пришла к решению использовать внешнего аудита, следует остановится на критериях выбора конкретного внеш­него аудитора:

• после получения технического задания аудитор готов назвать стоимость работ и готов указать клиенту на возможность экономии средств;

• на стадии переговоров аудитор помогает выделить и сформули­ровать наиболее актуальные проблемы, видит «узкие места» в работе компании, подсказывается методы проведения исследований;

«аудитор предоставляет о себе всю необходимую информацию профессионального характера, готов дать координаты своих бывших клиентов;

• аудитор готов к обсуждению и защите своих предложений на любых уровнях и при любом составе участников;

• аудитор вызывает доверие, производит хорошее впечатление.

Однако в настоящее время отдельные крупные фирмы стали со­здавать внутрифирменные контрольные бригады, подобные внутри­фирменным аудиторским подразделениям в области финансов. Такие бригады особенно полезны, когда служба управления персоналом де­централизована в региональный или областной офисы. С помощью внутренних аудитов организация может сохранять последователь­ную практику управления даже при том, что имеются несколько офисов управления персоналом в различных местах. В этом случае существование контрольной бригады способствует согласованности действий и осуществляет саморевизию или мониторинг между про­ведениями внешней аудиторской проверки.

Правильно организованный внутрифирменный аудит персонала позволяет своевременно обнаружить недостатки в деятельности службы управления персоналом и вовремя принять меры к их устра­нению. Фактически внутрифирменный аудит персонала контроли­рует правильность реализации кадровой политики фирмы. В связис этим должны обязательно соблюдаться основные принципы обще­го аудита:

• независимость аудиторов — при проведении аудиторской про­верки и составлении заключения аудиторы независимы от проверяе­мого субъекта, собственников и руководителей;

• компетентность;

• ответственность.

В своей практической деятельности внутренние аудиторы долж­ны руководствоваться законодательными актами государства и вну­трифирменными аудиторским и стандартами.

Пример. Константин Рогов, региональный менеджер управления персоналом, понимал, что его возможности для продвижения по службе в головном офисе в Тюмени зависели от того, насколько хорошо работа­ет персонал в его регионе. Контрольная бригада компании рассматрива­ла выполнение плана его региона каждый июнь. При подготовке к этой ревизии Константин проводил саморевизию в апреле. После чего руково­дители служб управления персоналом из трех его отделений встречались, ч тобы в течение мая обнаруженные ошибки и нарушения по возможнос­ти исправить. Таким образом, когда контрольная бригада компании за­канчивала собственный обзор в июне, она всегда давала высокие оценки региону Рогова за соответствие кадровой политике компании и закону.

Управленческий уровень предполагает проверку правильности применения линейными руководителями разработанной методоло­гии управления персоналом. Поскольку линейное управление явля­ется личностным, аудит его эффективности в масштабах организа­ции может принести мало пользы. Однако оценка согласия линейного управленческого звена со стратегической и функциональ­ной деятельностью в области управления персоналом может повы­сить эффективность последней. Проверка в том числе касается во­просов согласия управленческого звена с целями, кадровой политикой и процедурами управления персоналом, соблюдения их предписаний и требований законодательства в своей работе.

В этой миссии аудитор использует информацию от:

• представителей профсоюза;

• наемных работников;

• администрации и службы управления персоналом;

• внешних источников (социальные органы, акционеры, муници­пальные службы).

При выполнении аудиторских процедур в этой области повыша­ется степень уважения линейных руководителей к функциональной деятельности службы управления персоналом. сокой оценки управления персоналом со стороны линейного менед­жера, следует скорректировать деятельность службы управления персоналом.

Проверка сама по себе дает лишь необходимую информацию о со­стоянии дел в организации, которая реального практического значения может и не иметь. Только подготовка на ее основе программы преоб­разования социально-трудовых отношений и разработка алгоритмов управленческих решений по практическому ее осуществлению могут реально повлиять на эффективность деятельности предприятия.

Аудит также оценивает, насколько хорошо линейные менеджеры исполняют кадровую политику фирмы. Если менеджеры игнориру­ют эту политику или нарушают законы в отношении работников, аудит должен раскрыть эти ошибки так, чтобы можно было предпри­нять корректирующее действие. Согласие с законами особенно важ­но, поскольку в случае нарушения прав человека, техники безопасно­сти, компенсаций или закона о труде, правительство переносит всю о тветственность на компанию. Рассмотрим пример из американского менеджмента.

Пример. Менеджер ресторана быстрого обслуживания нанял двух студентов вуза для выполнения вспомогательной работы на условиях по­часовой оплаты. Юноши были довольны заработать но 3 долл. за час. Но отец одного из них пожаловался в правительство, что ресторан платит ниже минимальной зарплаты. В результате не только материнскую ком­панию признали виновной п нарушении закона о минимальной зарплате, но жапоба вызвала ревизию методов оплаты труда и сверхурочных дру­гих ресторанов фирмы. Если бы эта компания использовала внутренний аудит управления персоналом, ошибка могла бы быть исправлена преж­де, чем было предпринято формальное правительственное действие.

Помимо сказанного, внутрифирменный аудит персонала может улучшить имидж службы управления персоналом и ее роль в компа­нии. Если аудиторская команда прислушивается к мнению менедже­ров по управлению персоналом, комментарии специалистов этой службы справедливы и нацелены на удовлетворение потребностей персонала, то повышается уважительное отношение к службе управ­ления персоналом. И так как это сервисный отдел, его действия мо­гут способствовать достижению организационных целей. И качестве примера рассмотрим, что одна аудиторская команда узнала из интер­вью с менеджерами местных отделений фирмы.

Пример. После нескольких интервью с руководителями филиалов за­вода и зафиксировав их претензии, аудиторская команда обнаружила об­щую для них тенденцию. Большинство менеджеров полагало, что, хотя служба управления персоналом и заполняет вакансии быстро, она не обу­чает новичков основным требованиям фирмы перед назначением па должность. Постоянная потребность в работниках создавала режим «дав­ления» в работе службы управления персоналом и вынуждала ее прово­дить поверхностное обучение, что приводило ко многим ошибкам новыми монтажниками. Менеджеры считали, что обучение должно проводиться службой управления персоналом в региональном офисе фирмы.

После прочтения отчета аудиторской команды, региональный менед­жер по управлению персоналом был рад узнать, что мнение аудиторов совпало с его собственной позицией решить проблему обучения создани­ем однопедсльной программы обучения для монтажников с требованием последующего увеличения бюджета.

Эффективные службы управления персоналом стремятся обес­печить достижение и цели компании и потребности работника. Те­кучесть и абсентеизм более вероятны, когда по требности работника не удовлетворены, что в конечном счете снижает эффективность организации. Чтобы узнать, насколько удовлетворяются потребно­сти работников, аудиторская команда собирает у них информацию относительно заработной платы, льгот, методов оценки и контроля, помощи в планировании карьеры, а также об обратной связи, полу­чаемой работниками относительно исполнения ими своих обязан­ностей.

Пример. Аудиторская команда дистрибьютора автомобильных запча­стей крупного автомобильного концерна получила коллективную жало­бу от работников сети: они чувствовали себя изолированными от фирмы, потому что работали в розничных магазинах или на складах, расположен­ных по всему региону. У них было слабое чувство принадлежности к большой компании, в которой они работали. Поддерживать ослабеваю­щую мораль и помогать работникам почувствовать, что они являются со­трудниками стремительно развивающейся компании, служба управле­ния персоналом начала с выпуска еженедельного «Информационного бюллетеня работника». Письмо па двух страницах вложили в каждый конверт с зарплатой. Это дало стимул новым успехам как в головном офисе, так и в различных точках региона. Таким образом, эта служба ис­пользовала аудит, чтобы сделать фирму более отзывчивой к потребнос­тям работников.

В наиболее прогрессивных организациях с этой целью регулярно проводится «обзоры отношений», т. е. выяснение мнения работников о климате в коллективе. Например, в российском отделении компа­нии «Пепси-Кола» они носят название «Здоровье коллектива». Это позволяет организации реши ть проблемы прежде, чем они разовью т­ ся в большие и более сложные проблемы. Следует упомянуть еще об одном, достаточно новом направлении повышения эффективности работы СУП — это анализ гендерного ра­венства. С момента своего основания в 1919 г. Международная орга­низация труда (МОТ) твердо проводит курс на реализацию осново­полагающих принципов и прав женщин и мужчин в сфере труда. МОТ продвигает гендерное равенство как одно из основных прав че­ловека, как неотъемлемую часть своей программы по достойному труду и сокращению бедности. В 2007 г. МОТ опубликовала руко­водство по проведению гендерного ауди та, где подробно освещены вопросы планирования, подготовки и проведения гендерного аудита. В материалах, опубликованных МОТ, рассмотрены цель и задачи, целевая аудитория гендерного аудита и даны основные рекоменда­ции для организаторов гендерного аудита.

Гендерный аудит в организации — это инструмен т и процесс, оп­ределяющий узкие места и проблемы равенства полов (гендерного равенства), рекомендующий методы решения этих проблем, фикси­рующий положительный опыт в дос тижении гендерного равенства.

В табл. 3.8 и 3.9 представлены пакет документов и структура отче­та гендерного аудита.

Таблица 3.8