Критерий делегированной деятельности

При использовании традиционной схемы управления с обратной связью (рис. 3.2) субъект управления должен иметь модель управляемого объекта. Однако, очень часто руководитель воспринимает предприятие как множество объектов (технологических, экономических, производственных и других процессов), которые осуществляются подчиненными ему руководителями и специалистами с разнообразной и достаточно сложной профессиональной деятельностью у каждого. Вот в таком случае успешно использовать схему управления с обратной связью не удается. Действительно, возьмем близкую к реальной ситуацию подчинения руководителю нескольких лиц, отношения с которыми построены по схеме управления с обратной связью (рис. 3.3). Для того, чтобы принимать компетентные решения, руководитель не только должен уметь разбираться в специфике отдельных процессов предприятия, но также должен выполнять и координирующую функцию между этими процессами. Такое человеку обычно не по силам, поэтому в практике используются два упрощающих приема:

1) руководитель вводит в действие институт заместителей, заместители берут на себя работу или часть работ в отдельных направлениях (и моделях), тем самым разгружают первое лицо; заметим, что отношения руководителя с заместителями не формализуются, этим заместители отличаются от начальников подчиненных подразделений;

2) модели, с которыми работает руководитель, настолько упрощают, что деятельность в их рамках становится ему доступной.

 

 

Оба приема сохраняют общую идею схемы управления с ОС, причем, в обоих случаях руководитель сильно проигрывает в личной компетентности. В первом случае руководитель выпускает «из рук» часть своей деятельности, а во втором случае модели обычно настолько «огрубляют», что они перестают адекватно отражать реально происходящие процессы. Как следствие, при наличии локальных и противоречивых интересов у подчиненных руководитель может принять неадекватное реальной ситуации решение. В первом случае он получает также и дополнительные «человеческие» проблемы – в связи с введением в сферу своей деятельности новых должностных лиц (заместителей).

Очень сложными проблемами в рассматриваемой схеме управления являются достижение адекватности модели управляемому объекту, а также появление самой модели. Действительно, откуда у руководителя появляется модель деятельности предприятия или его отдельных производственных процессов? Считать модель априори существующей – заблуждение, ее никогда не бывает и никто ее руководителю не представляет. Считать, что руководитель (например, из многолетнего опыта работы в разных должностях на данном или подобных предприятиях) достаточно компетентен для построения такой модели (или моделей) – также неверно, поскольку при подобной компетентности у руководителя отпадает сама необходимость в модели (!). Следует признать тот факт, что руководители адекватной (проблемам управления) моделью предприятия не обладают, а чаще всего и вовсе никакой моделью не обладают.

 

 

 

 

Еще одна и сегодня очень актуальная проблема состоит в том, что рассмотренная схема с ОС не может отразить ситуацию развития предприятия, когда выстраиваемый новый производственный процесс не есть еще функция существующего предприятия, а есть функция лишь деятельности самого руководителя и поэтому вообще не может раскрыться в схеме субъект-объектных отношений.

Альтернатива концепции рефлексивного управления. Руководитель ни с какими локальными моделями дела не имеет – он строит, совершенствует и реализует производственный процесс только на собственном концептуальном предприятии. В этой деятельности руководителя выделим здесь лишь тот момент, который определяет его отношения с подчиненными. Предположим, что в процессе создания или развития концептуального предприятия (своей деятельности) руководителю удается достичь формального описания сущности некоторого потенциального – существующего только в виде понятия – фрагмента своей деятельности. В этом случае относительно данного фрагмента (понятия) деятельности руководитель может принять одно из двух решений: 1) раскрыть данное понятие реальным компонентом собственной деятельности; 2) сохранить в своей деятельности данное понятие как элементарное, а его реализацию – развертывание в реальную деятельность – делегировать подчиненному лицу. При таком делегировании руководитель описывает данное понятие концептуального предприятия в виде так называемого критерия делегированной деятельности. Сама делегированная деятельность на момент появления критерия, естественно, отсутствует и появляется лишь после построения ее подчиненным лицом – уже как его собственная деятельность. Поэтому критерий не может считаться моделью делегированной деятельности, как раз наоборот – построенная подчиненным лицом деятельность является «физической» моделью делегированного фрагмента деятельности руководителя. Временное соотношение событий (процессов) концептуального и «физического» предприятий иллюстрируется на графике (рис. 3.4). Естественно, события физического предприятия всегда смещены (отстают) и не всегда в точности повторяют события концептуального предприятия.

Критерии делегированных руководителем фрагментов деятельности задают своего рода граничные условия его собственной деятельности и становятся поэтому важнейшими характеристиками последней.

 

 

 

У руководителя появляется совершенно новая ситуация. Поскольку критерий делегированной деятельности он создает в контексте собственной деятельности (как элемент концептуального предприятия), то критерий, как норма отношений руководителя с подчиненным лицом, всегда делает его достаточно компетентным с позиций предприятия как целого (в том числе в силу специальных требований к описанию критерия, об этом далее). В то время как в сложившейся практике часто делегируемая подчиненному деятельность либо «присутствует» в деятельности руководителя в сильно огрубленном виде (упрощенной моделью, как это было отмечено), либо отчуждается от руководителя, то есть вовсе «уходит» от него и «возвращается» только при возникновении нештатных ситуаций – работа по отклонениям. Оба случая типичны для традиционного управления и являются проблемными для руководителя. В рефлексивном управлении руководитель даже делегированный подчиненному компонент (делегированную деятельность) достаточно хорошо «чувствует» через соответствующий критерий, как следствие, он владеет всеми значимыми изменениями в ситуации на предприятии. Использование в управлении понятия «критерий делегированной деятельности» в совокупности с другими вводимыми нами понятиями рефлексивного управления позволяет сделать данный подход отвечающим свойству целостности, о котором говорит Месарович(см. раздел 2.1.5).

В Приложении к данной работе мы приводим описание критерия делегированной деятельности (в виде нормативного документа предприятия), здесь же зафиксируем еще некоторые важные свойства этого понятия.

1) Критерий достаточно сложное понятие. На практике оно реализуется в виде структурированного документа, и такой документ должен готовиться первым лицом по каждому делегируемому направлению деятельности. И такое положение не должно вызывать недоверие – сложность критерия соответствует сложности деятельности самого руководителя, как раз простота критерия могла бы насторожить. Итак, мы здесь имеем дело со сложностью собственной деятельности руководителя, а не со сложностью деятельности подчиненных, с которой руководитель вынужден сталкиваться в традиционной схеме управления (что негативно).

2) Если взять традиционные методические положения о службах и должностных инструкциях /43/, то легко обнаружить, что разделы каждого положения (задачи, структура, функции, права, обязанности, связи) характеризуют практически только деятельность самой службы или должностного лица, но не отношения руководителя с этой службой или должностным лицом. Парадоксально, но считается, что знакомство руководителя с положением о подчиненной службе информационно и организационно исчерпывает проблемы по руководству соответствующей деятельностью. В отличие от этого, в рефлексивном управлении критерий делегированной деятельности описывает не что и как должен делать подчиненный в своей работе – это он знает (должен знать) лучше кого бы то ни было, а дает перечень ориентиров и показателей самого руководителя, дает те характеристики, которые актуальны ему самому. Так, Друкеротмечает /63, 36/: «Но эти работники со своим огромным багажом знаний – никак не подчиненные, а скорее «помощники». Ведь по окончании стадии ознакомления со своими обязанностями помощник просто обязан знать о своей работе больше собственного начальника, иначе от него не будет никакой пользы. Более того, работник умственного труда принимается на работу именно при условии, что он знает о своей работе больше кого бы то ни было в организации. … Добавьте к этому то обстоятельство, что сегодняшние «начальники» уже не обязаны владеть всеми знаниями и навыками, которыми владеют их «подчиненные», хотя несколько десятилетий назад это было непременным условием, да и сегодня по традиции требуется очень часто». И такое содержание критерия оказывается важным для обоих субъектов, хотя смысл критерия для них различен: для руководителя он является отдельным понятием деятельности, для подчиненного – одним из смыслообразующих факторов деятельности.

3) Может создаться впечатление, что критерий делегированной деятельности следует рассматривать как дополнительную спецификацию к традиционной должностной инструкции или к положению о службе. Однако, критерий – единственная внешняя регламентация профессиональной деятельности подчиненного лица, во всех остальных аспектах (задачи, функции, права,...) деятельность создается уже им самим, то есть, вообще не регламентируется извне. Следующий раздел данное положение поясняет.

Критерий делегированной деятельности не является у руководителя механизмом прямого контроля состояния производственного процесса, как это бывает с контролем за производственным процессом через его параметры при традиционном управлении. При рефлексивном управлении состояние фиксируется только на концептуальном предприятии в целом. Поэтому для руководителя получаемая от конкретного подчиненного информация – через соответствующий критерий – всегда своего рода косвенная, частичная. Очень важно, чтобы это понимал и порождающий информацию подчиненный специалист и не брался интерпретировать результаты собственной деятельности с позиции руководителя. Такая попытка может породить лишь заблуждение и во всех отношениях негативно. Сказанное вовсе не означает, что мы следуем тезису А.И. Герцена: «Нельзя давать человеку большей внешней свободы, нежели он имеет свободы внутренней». Как раз наоборот, мы считаем, что подчиненному специалисту (но именно специалисту, то есть, человеку с творческой установкой в деятельности) нельзя давать внешней свободы меньше, нежели он имеет внутренней – не будет развития. Ответственности у человека столько, сколько свободы, поэтому невозможно рассчитывать ни на старание, ни на упорство – производные качества ответственности – в работе человека, существенно ограниченного в свободе. Профессионально подчиненное лицо должно быть максимально свободно и это положение в рефлексивном управлении понятием «критерий делегированной деятельности» полностью поддерживается.

Критерий делегированной деятельности исчерпывающе отражает руководителю ­деятельность подчиненного – ее текущее состояние, динамика, стыки с другими элемен­тами (с другими делегированными деятельностями), что позволяет руководителю осуществлять текущую деятельность и развитие предприятия.

В рефлексивном управлении правильно построенные отношения руководителя с подчиненными способствуют избавлению от традиционных негативных проявлений власти – ограничения профессиональной свободы подчиненных и безответственности самого руководителя.

В практике можно подметить явление, которое можно назвать эффектом гироскопа, он состоит в следующем: «наиболее трудно изменить “раскрученного” человека», то есть человека определившегося, профессионально и ценностно сориентированного. Но как раз такой тип работника является ключевым на предприятии, поэтому ситуация развития предприятия во многом сводится к переориентации именной данной категории специалистов. Этому в наибольшей мере соответствует рефлексивное управление, которое через критерий делегированной деятельности обозначает лишь ориентиры деятельности подчиненного лица при одновременной максимальной его ценностной и профессиональной свободе. То есть, поддерживается гибкость, а также действует запрет на любую апелляцию к духовным установкам подчиненного лица (тем более, к приведению их к неким единым установкам фирмы) и к другим личностным категориям человека.

 

В работе Питерсаи Уотерменаотмечается /115, 90/, что неформальный контроль, происходящий через неофициальный обмен информацией у работников (то есть, среди коллег), гораздо строже, чем «управление через цифры» (то есть, чем формальный контроль со стороны руководителя) – от «цифры» почти всегда можно ускользнуть. Эту ситуацию в контексте нашего анализа следует пояснить, поскольку представленное утверждение оказывается существенной критикой нашего подхода и «откатывает» нас на прежние «поведенческие» позиции.

1) Если брать «нравственную» сторону отмеченного момента – ответственность перед коллегами больше, чем перед руководителем, то эту проблему мы не рассматриваем. Она, с одной стороны, действительно полностью относится к поведенческим технологиям, но, с другой стороны, реально не вступает в противоречие с управлением «через цифры».

2) Если говорить о «безнравственной» стороне – страхе работника за неизбежную утечку информации в среде коллег, а значит большей информированности коллег по сравнению с руководителем (и большей перед ними ответственности в силу этого), то на такую информированность руководителю рассчитывать неэтично. Но как раз подобную ситуацию выстраиваемые в рефлексивном управлении отношения руководителя и подчиненного не провоцируют.

3) Если же под неформальным контролем понимать контроль, который зиждется на априори большей компетентности некоторого лица, которому достаточно небольшой косвенной информации для точной оценки ситуации, в том числе и относительно конкретного работника, то рефлексивное управление на этот случай как раз и работает, но и более того – именно на то, чтобы таким компетентным лицом был сам руководитель.