Стратифицированность деятельностей

Стратифицированность уровней иерархической структуры предприятия – различная степень абстрактности схем и понятий руководителей и специалистов этих уровней – одно из важнейших свойств этой структуры. Использование традиционных схем управления с необходимостью не стратифицирует деятельности: исполнитель (нижний уровень) и руководитель (верхний уровень) часто реализуют свои деятельности в одних и тех же понятиях и схемах. Для примера можно взять деятельность по конструированию изделия. Представление о конструкции изделия (предмете этой деятельности) у директора, главного конструктора, главного инженера, начальника производства, технолога, у самого конструктора и других специалистов в основном единое, что достигнуто унифицированным образованием и опытом однотипной работы. И такое единое представление дает сегодня руководителям и специалистам общий «язык» для понимания, общения, совместной работы. Причем, часто руководителю ставится в особую заслугу владение многими такими профессиональными языками.

 

А. Бекв романе «Последнее назначение» дал портрет подобного руководителя – сталинского министра, знавшего в деталях все работы в отрасли вплоть до состояния отдельных производственных машин и технологических линий на предприятиях.

 

Тем, кто был причастен к проблемам производства, из опыта известно, что при жестком замыкании многих специалистов и руководителей на единую схему (представление) работ невозможно ни эффективное управление, ни какое-либо совершенствование, развитие предприятия. Достигаемое здесь благо «единого языка» не может компенсировать недостаток отсутствия стратификации («разноязычия»).

При рефлексивном управлении стратификация достигается автоматически, так как при выстраивании отношения «руководитель – подчиненный» через критерий делегированной деятельности характер деятельности подчиненного (интерпретатора данного критерия) становится принципиально отличным от характера деятельности его руководителя, у которого этот критерий есть лишь элемент деятельности, лишь отдельное понятие в ряду многих других, используемых в рамках концептуального предприятия. Подчиненный же разворачивает делегированный ему критерий (понятие) в целую деятельность, которая «персонифицируется» им до такой степени, что о ее характере (но только в части реализации) руководитель может не иметь никакого представления. Так мы приближаемся к иерархии деятельностей с ключевой характеристикой – стратифицированностью уровней. Понятно, что при такой структуре абстрактность деятельностей (их понятий) возрастает к верхним уровням, а степень конкретности возрастает к нижним.

Важный практический результат, который достигается стратификацией – сокращение числа уровней и служб в организационной структуре предприятия. Действительно, при традиционном управлении (при работе, в основном, с общим представлением о деятельности предприятия) при любом затруднении, в любой проблемной ситуации появляется основание ввести еще одну службу, которая как бы призвана разрешить соответствующую трудность, или основание ввести еще один уровень управления, т.е. опять же – ввести новую службу или должность чтобы, например, «повысить качество или эффективность». И в итоге, все такие службы и уровни управления обычно выглядят уместными и даже необходимыми – формальный повод их появления и существования обычно «на поверхности». Но в действительности в подобной ситуации совершенно невозможно оценить подлинную загруженность работой службы, эффективность работы, ее результативность, соответственно, и обоснованность самого существования службы.

При отсутствии стратификации есть и обратный эффект – руководитель часто не может идентифицировать и усилить действительно «узкие места» в структуре предприятия.

В рефлексивном управлении за счет стратификации, во-первых, минимальна ошибка руководителя в создании новой службы или должности, так как последние являются исключительно следствием возникновения у самого руководителя актуальных для него понятий (компонентов) деятельности. Новая служба или должность вовсе не есть следствие понимания и признания руководителем [частных] проблем своих подчиненных. Во-вторых, каждый подчиненный обязан развернуть критерий, введенный для него руководителем, прежде всего в собственную деятельность, и его попытка перевести «транзитом» свою работу на подчиненных (оставив за собой лишь контрольные, диспетчерские, оценочные функции – обычная ситуация при традиционном управлении) легко выявляется – по отсутствию страты – уникального уровня собственных представлений должностного лица о производственном процессе.

В иерархических структурах управления именно стратификация наиболее мощно «съедает» объемы управленческих работ. Друкер/63, 25/: «Сейчас много говорят о «конце иерархии». Это просто чушь».

Стратификация положительно проявляется также и в том, что через нее из деятельности руководителя вытесняется на уровень подчиненных «черновая», оперативная работа.

Итак, при рефлексивном управлении:

 

В структуре предприятия деятельности руководителей и специалистов стратифицированы.

 

Стратификация несет также важную нравственную (оценочную) функцию – объясняет определенную несопоставимость деятельностей субъектов разных уровней в иерархии предприятия. Субъект деятельности верхнего уровня (страты) в профессиональном отношении несопоставим с субъектом деятельности нижнего уровня – они буквально живут в разных понятийных «мирах».

 

Стратифицированная иерархия предприятия не имеет никакого отношения к квалификационной иерархии внутри отдельной профессиональной области, где система квалификации («главный», «ведущий», «старший» или: 1-й разряд, 2-й разряд и т.п.) отражает достигаемый уровень определенных профессиональных качеств.

 

Можно заметить, что со степенью абстрактности понятий деятельности субъекта в прямой связи находится степень его ответственности. Тем самым мы получаем определенное обоснование оценки деятельности работников предприятия. К примеру, у руководителя единственное основание для большего вознаграждения за работу, нежели у подчиненных – это его большая степень ответственности, которая как раз может быть «измерена» уровнем абстрактности понятий деятельности руководителя. Естественно, и традиционно признается большая ответственность руководителя нежели его подчиненных, но оценивается это различие совершенно иначе (и есть основание считать, что не всегда обоснованно).

 

3.6.10 Приближение характера деятельности руководителя к характеру деятельно­сти специалиста

Характерным признаком деятельности специалиста (конструктора, технолога, экономиста и других) мы считаем наличие у него машины, модели, проекта или другого подобного предмета, на котором он непосредственно реализует свою деятельность. При этом специалист использует некоторый уникальный набор профессиональных средств и методов выполнения своей работы. Извне такая работа выглядит как работа «с чертежами», «со схемами», «за компьютером», «с приборами».

Традиционно организованная работа руководителя по своему характеру существенно отличается от работы специалиста, однако, концепция рефлексивного управления предполагает приближение характера работы руководителя к характеру работы специалиста. При этом нельзя сказать, что по специализации руководитель будет «специалистом-химиком», если руководит химическим предприятием, «специалистом-машиностроителем», если руководит предприятием машиностроения, и так далее, поскольку в этом случае он обладал бы теми же научными и инженерными основаниями своей деятельности, что и подчиненные ему «специалисты-химики» (случай химического предприятия) или «специалисты-машиностроители» (случай машиностроительного предприятия) и так далее. Руководитель обладает собственными, уникальными научными и инженерными основаниями своей деятельности, поэтому, даже становясь по характеру работы по сути специалистом (при использовании концепции рефлексивного управления), он профессионально отличен от своих подчиненных – аналогично тому, как отличны экономист, бухгалтер и юрист, работающие на предприятии, от его «профильных» специалистов.

Конечно, на практике вряд ли состоятельны профессиональные руководители, умеющие управлять любым предприятием. В управлении должна существовать своя более узкая специализация – подобно тому, как профессиональные конструкторы, например, давно и довольно узко специализируются по классам изделий.

 

Например, в новейшей истории России мы наблюдали как чаще всего не оправдывались перестроечные надежды на конверсию ВПК – конструктору космических аппаратов (инженерной элите) оказалось неожиданно трудно, да почти невозможно переключиться на конструирование текстильного оборудования, а конструктору атомной техники (также элите) – на мясомолочное оборудование без существенной потери в профессиональной эффективности и результативности работ.

 

Все предыдущие и последующие наши шаги по построению деятельности руководителя в концепции рефлексивного управления отчасти направлены как раз на изменение характера его деятельности в сторону приближения к характеру деятельности специалиста. И теперь не покажется парадоксальным следующее утверждение:

 

Идеально построенное предприятие – это предприятие специалистов, руководителей в нем вообще нет.

 

Мы имеем здесь в виду традиционно понимаемого руководителя, которому противопоставляем теперь «руководителя-специалиста», каким он становится при осуществлении в своей деятельности концепции рефлексивного управления.

 

Замечание. Сегодня есть профессиональные лица, совмещающие в себе и руководителя, и специалиста, например: ведущий инженер, генеральный конструктор и так далее. Но это не наш случай. Иерархия «генеральный – ведущий – старший –... – конструктор» является не отражением иерархии деятельностей (все они конструкторы и работают в мире общих для них понятий), а скорее отражением иерархической структуры создаваемого изделия.