Разрабатывая метод продажи идей XXI века

Как, безусловно, знает команда «Total», открытия и создания но­вого продукта не достаточно для достижения успеха. Стимулируя рост инновациями, нужно завоевывать сторонников вашей идеи,

иногда шаг за шагом. Придется выйти на улицу, стучать в двери и искать людей, которые захотят использовать ваш продукт. В на­ши дни, как утверждает изобретатель компьютерной мыши Дуглас Энгельбарт, самая большая проблема заключается не в том, что­бы изобрести улучшенную мышеловку, а в том, как заинтересовать ею людей.

Ответьте, пожалуйста, на несколько вопросов для повторения основных положений этой главы.

1.Насколько вы хороши как миссионер? Как на протяжении по­следних, скажем, пяти лет совершенствовались ваши навыки и способности убеждать людей? Насколько быстро и эффектив­но вы формулируете преимущества и дополнительную ценность продукта для потребителя? А для ваших подчиненных, торго­вых партнеров и руководителей?

2. Насколько эффективной в последние годы была маркетинговая деятельность вашей компании, связанная с выпуском на рынок новых продуктов и услуг? Как успешно вам удавалось привле­кать союзников из числа коллег? Чему необходимо научиться? Какие предположения оказались несостоятельными и что в сле­дующий раз нужно сделать по-другому?

3. Если вспомнить одну из ваших последних идей, кого нужно было убедить принять ее? Насколько эффективно вы применя­ли навыки, описанные в этой главе?

4. Как в вашей компании передается опыт продажи новых идей? Достаточно ли внимания уделяется этой решающей и важней­шей фазе, от которой зависит успех инновации?

Нет никаких сомнений в том, что успешная продажа новых идей является определяющим, важнейшим навыком компаний, ори­ентированных на инновации и добившихся уже успехов в этой деятельности. В представлении людей продажа часто связывается с такими понятиями, как корыстолюбие, манипуляция и сомнитель­ность. Однако любому профессионалу в области продаж и марке­тинга известно: успех зависит от продажи, то есть залогом успеха являются заработанные тяжелым трудом деньги, которые покупа­тель отдает за вашу новую идею.

Если вы уже ответили на предложенные вопросы, то пора по­думать о следующей теме. Чаще всего первый этап инновационно­го процесса считается самым запутанным. Однако, работая с боль­шим количеством компаний, стремящихся усовершенствовать свой инновационный процесс, я часто видел, что по-настоящему запу­танным является последний этап инновационного процесса, нередко требующий корректировки и даже реконструкции. От этого этапа зависит, станет новая идея трамплином или камнем преткновения для роста.

И с этими словами мы переходим к заключительной главе, по­священной тому, как следует начать реализовывать идеи, которые обсуждались в этой книге.

 

Глава 10. Действуйте!

 

Успех инновационной деятельности зависит не столько от интеллекта, сколько от воли.

Йозеф Шумпетер

Тот, кто дочитал книгу до этой главы, вероятно, принимает актив­ное участие в деятельности фирмы или, возможно, обеспокоен ее будущим. Познакомившись с тем, как ведет себя авангард инно­вационной деятельности, и оценив аналогичные процессы в вашей фирме, вы оказались перед выбором: начать действовать в соот­ветствии с вашими намерениями или же позволить им остаться всего лишь мечтами. Как вы собираетесь использовать те знания, которые приобрели, потратив время на чтение этой книги? Не исключено, что дальнейшее развитие вашей фирмы зависит от того, какое решение вы сейчас примете.

Конечно, можно отложить все свои соображения в долгий ящик, в папку с пометкой «На будущее». Но это никоим образом не приведет фирму к решению проблем, связанных с задержкой рос­та, о которых мы говорили в главе 1.

Ни один бизнес не стремится сознательно увязнуть в прошлом и прекратить рост. Ни один руководитель этого не хочет. И все же это происходит. Мир меняется, вместе с ним — желания и потребности клиента. А бизнес продолжает использовать устарева­ющие модели. И вот однажды становится слишком поздно...

Целесообразнее все же действовать — в соответствии со свои­ми намерениями и теми идеями, которые вы извлекли для себя, прочитав эту книгу и оценив план инновационной деятельности в XXI столетии. Вопрос обычно упирается в то, с чего начать и как добиться поддержки, какие конкретно шаги предпринять?

Реализация идей

Вспомним, что в каждой из фирм-новаторов кто-то сделал что-то для продвижения бизнеса. Вернемся к нашим первым примерам. В Citigroup Виктор Менезес, тогда генеральный директор Citibank, увидел возможность значительного роста при совершенствовании подхода к инновациям. В Royal Dutch/Shell первым начал дей­ствовать руководитель подразделения, а в Bristol-Mayers Squibb — главный управляющий. Они добились поддержки, продемонстри­ровали реальные результаты и повели за собой людей.

Конечно, генеральный директор, менеджер среднего звена, ме­неджер проекта, администратор или преданный делу рядовой со­трудник действуют по-разному. Но если вы не являетесь генераль­ным директором, это не значит, что можно бездействовать. Вам ничто не мешает заручиться поддержкой и искать идеи, способству­ющие обновлению. И эти усилия не зависят от того, какую долж­ность вы занимаете.

Если вы действуете самостоятельно, попробуйте связаться с теми, о ком рассказано в этой книге или кто упомянут в примеча­ниях к ней. Посещая конференции, вы окажетесь среди людей, имеющих опыт инновационной деятельности или, как вы, присту­пающих к ней.

Действуя так, вы сумеете доработать первоначальный вариант своей инновационной стратегии. Обсуждения и контакты с участ­никами инновационного движения способствуют появлению свежих мыслей. Иными словами, отнеситесь к необходимости инноваций как к вопросу, остро стоящему на повестке дня. Ратуйте за изме­нения и обращайте людей в свою веру.

Наверняка кроме вас есть те, кто интересуется этой проблемой. Что они думают и какой информацией располагают? Присмотри­тесь к ним, расспросите и расскажите об опыте компаний, описан­ных в этой книге.

Вам необходимы единомышленники, как и вы верящие в целе­сообразность инновационной деятельности, результатом которой станет устойчивое развитие. Чтобы собрать такую команду, про­смотрите свои заметки, сделанные по ходу чтения книги, обсуди­те их с теми, кому это по-настоящему интересно.

Только не превращайте эту книгу в манифест и не считайте высшее звено менеджмента своими противниками. Манифесты и осада руководителей администраций лишь мешают взаимопонима­нию. Исследования, проведенные теми, кто находится в авангар­де инновационного движения, показывают, что постепенное при­общение и устойчивое взаимодействие гораздо эффективнее. Такая политика помогает двигаться вперед, не наживая врагов, проявляет достоинства инновационного процесса и выгоды, которые получа­ет каждый участник после реализации усовершенствований. Лет 20 назад существовало движение за всеобщее управление качеством, а сегодня существует инновационное движение. Большинство ком­паний теперь оценивают свои инициативы по достижению качества как вполне успешные и гордятся результатами.

В то же время большинство компаний разочарованы реинжи­нирингом. В чем разница? Участники движения за достижение качества понимали необходимость привлечения в свои сторонники каждого работника — и рядовых сотрудников, и администрации. Те, кто занимался реинжинирингом, этого не осознавали. Они по­лагали, что смогут найти индивидуальную модель работы для каждого предприятия и, таким образом, резко сократят затраты. Вместо этого возникло массовое недоверие и отчуждение, люди по­чувствовали угрозу своему положению и стали задавать вопросы. Сохранятся ли рабочие места после того как закончится эта не­разбериха? В чем польза происходящего для каждого из участни­ков? Лидеры инновационной деятельности ясно понимают, что для успеха необходимо массовое участие в ней. А кроме того, не нуж­но ее мифологизировать.

Планирование инновационной инициативы

Если у вас уже есть союзники, понимающие необходимость изме­нений, самое время приступить к планированию инновационной инициативы. Нужно создать инновационную стратегию, которая должна затрагивать ряд ключевых моментов.

Цель инициативы

Каковы темпы роста вашей организации на сегодняшний день и как они соотносятся с темпами роста отрасли? Какими должны быть темпы роста вашей компании, чтобы отвечать современным требо­ваниям?

Существует ли у вашей компании проблема задержки роста?

Каков инновационный статус вашей компании? Какие идеи вы­двигались вами за последние пять лет? Какие идеи есть у вас в запасе?