Разрабатывая стратегии роста

1. Ищите новые возможности в позиционировании товара или услуги на рынке.

2. Ищите новые возможности в аутсорсинге.

3. Ищите новые возможности в понимании нужд потребителей.

4. Ищите новые возможности в обновлении бизнес-модели.

5. Ищите новые возможности в характеристике ценности продукта.

6. Продумайте заново доставку товара или услуги к конечному потребителю.

Стратегия 1: ищите новые возможности в позиционировании товара или услуги на рынке

Какие аспекты деятельности не получают на вашем рынке долж­ного внимания и как это использовать? Для решения подобной проблемы необходимо задать себе один простой вопрос: «Как сде­лать хитом то, что еще не существует?» Часто на рынке можно встретить позиционирование по принципу «мы лучшие» или «мы самые дешевые», что означает: ваша компания предлагает те же товары и услуги, что и другие, отличаясь от них уровнем каче­ства и ценой.

Гостиницы Motel 6 не идут ни в какое сравнение с гостиница­ми Four Seasons. Их объединяет лишь то, что и те и другие пред­лагают своим постояльцам место для ночлега. Экономичная вер­сия выпускаемого на импорт корейского автомобиля Hyundai не может сравниться с последними моделями Mercedes или BMW. Их роднит лишь то, что все они являются средствами для перевозки людей из одного места в другое по улицам, дорогам и шоссе. Поиск брешей в позиционировании конкурентов часто предпола­гает переосмысление устоявшихся представлений о собственном по­зиционировании и способно сделать положение компании уни­кальным или исключительным или помочь ей занять другое поло­жение.

Меньше за меньшее

Авиакомпания Southwest Airlines с момента своего основания пред­лагала потребителям меньше и взимала за это меньшую плату. «Меньше» в данном случае означает невысокий уровень обслужи­вания, то есть отсутствие ряда услуг: питания во время полетов, возможности бронировать места заранее, агентов по оформлению туристических перевозок, беспосадочных трансконтинентальных перелетов. Компания Hyundai применила эту же стратегию, пози­ционируя свой новый продукт как один из самых дешевых на рын­ке автомобилей. Магазины Dollar Stores и Dollar General, процве­тая в сегменте рынка меньше за меньшее, предлагали своим поку­пателям товары, многие из которых были импортными, по ценам ниже, чем в магазинах Wal-Mart, K-Mart или Target. Сети опто­вых магазинов Costco удалось найти способ сделать такое позицио­нирование товара на рынке привлекательным для среднего клас­са. В этих магазинах меньший выбор, меньше удобств, меньшая последовательность предложений, но большие объемы продаж. Ас­сортимент товаров в них ограничен и составлен без учета интересов покупателей, кроме того, отсутствует обслуживание в его тради­ционном понимании.

Больше за большее

При такой стратегии потребителю предлагается больше услуг и более высокое качество, за которые взимается большая плата. Мож­но назвать массу примеров использования этой стратегии: стираль­ные машины «Neptune» компании Maytag, продукция компании Tiffany, пиво Sam Adams, часы Rolex, мыло и наборы Dove, гос­тиницы Ritz Carlton и Four Seasons, автомобили Mercedes и BMW. Несомненно, такая стратегия позиционирования основывается в значительной степени на готовности идти навстречу желаниям по­требителей, а не просто на удовлетворении их потребностей. И здесь таится основная трудность успеха в этом сегменте рынка: чтобы оправдать ожидания потребителей, нужно постоянно лидировать в создании уникальной и исключительной ценности, а также всегда стремиться навстречу желаниям потребителя. Горе тому, кто не обладает тончайшим чувством рынка, кто предпочитает следовать тенденциям, вместо того чтобы определять их!

То же за меньшее

Стратегии позиционирования не ограничиваются описанными выше крайними сегментами рынка. Еще две стратегии позиционирования не только жизнеспособны, но даже рекомендуются, особенно для компаний-новичков, вступающих на уже существующие рынки, и тех, кто хочет установить и расширить свое влияние. Одной из них является стратегия то же за меньшее. В ее основе лежит тра­диционная распродажа. Такова фундаментальная стратегия сети розничных магазинов мужской одежды Men's Wearhouse, главный офис которой расположен в городе Фримонт (штат Калифорния). В то время как многим розничным торговцам мужскими костюмами в последние годы пришлось закрыть свои магазины из-за сниже­ния продаж деловых костюмов и смещения интереса в сторону не­формальной одежды, компания Men's Wearhouse активно расши­рялась, в некоторых случаях пользуясь резким снижением цен на розничные торговые площади. Компания Men's Wearhouse пред­лагает покупателям бесплатные буклеты и нередко прибегает к такому средству, как рекламные телефонные звонки для опреде­ления уровня удовлетворенности потребителей. Высокоэффектив­ная телевизионная реклама служит для улучшения образа компа­нии в представлении потребителей.

Больше за то же самое

Когда в начале 1990-х гг. была создана авиакомпания Virgin Air­lines, ее руководство знало, что ценность для потребителей ее ус­луг должна существенно опережать другие авиакомпании, иначе не удастся переманить на свою сторону пассажиров, пользующихся услугами господствовавшей в то время авиакомпании British Air­ways. Что могло бы заставить пассажиров, и в особенности пас­сажиров бизнес-класса, накапливающих «бонусные мили», летая самолетами ВА, захотеть попробовать другую авиакомпанию? Ком­пания Virgin предложила пассажирам первого класса большие по размеру кресла с большим пространством для ног в стандартных салонах первого класса по цене услуги бизнес-класса. Кроме того, Virgin предложила доставку пассажиров первого класса в аэропорт и из аэропорта до места назначения. Все это повысило ее привле­кательность в глазах клиентов, а компания продолжила расширять спектр своих уникальных услуг, и ее самым последним нововве­дением стал массаж на борту самолета.

Стратегия 2: ищите новые возможности в аутсорсинге

Основой этой стратегии является поиск возможностей потребите­лями передать выполнение своей рутинной работы, задач и обя­занностей третьей стороне, для того чтобы сэкономить время для других, более значимых дел. Эта тенденция проявляется в отношениях как между компаниями и потребителями, так и между ком­паниями. Развитие экономики услуг в целом и отдельных предприя­тий в частности представляет собой историю компаний и предпри­нимателей, стремящихся найти пути создания новой ценности, взяв на себя те задачи, которые раньше потребители вынуждены были решать сами.

Вот, например, необходимость регулярно менять масло в авто­мобиле. В 1980 г. американские автовладельцы либо делали это самостоятельно, либо прибегали к услугам автодилеров или мест­ных механиков, что часто отнимало много времени. Спустя 10 лет 70% автовладельцев доверили выполнение данной рутинной про­цедуры вновь созданным предприятиям обслуживания — станци­ям быстрой замены масла.

Новая отрасль была создана в конце 1970-х гг. бывшим фут­больным судьей из Балтимора, который устал от неудобств. Джим Хиндман основал компанию Jiffy Lube, чтобы помочь автовла­дельцам найти быстрое, не более 10 минут, и недорогое решение проблемы. Вскоре компания Jiffy Lube превратилась в националь­ную сеть.

Итак, мы выяснили, что потребители с радостью готовы пору­чить выполнение своих рутинных дел и обязанностей третьей сто­роне, если стоимость таких услуг кажется им привлекательной. Потенциал этой тенденции обладает определенным противоречием. Новатор в области создания новой ценности, компания Home Depot избежала участи «убийцы категорий», сосредоточившись на не­удовлетворенных и неосознанных потребностях домовладельцев. Сотрудники компании Home Depot обошли местные хозяйственные магазины и установили на свои товары более низкие цены, одно­временно предложив покупателям больший выбор товаров и по­мощь хорошо осведомленных продавцов, которые часто имели опыт работы плотниками, укладчиками плитки и т.д.

Тем не менее Home Depot достигла своего феноменального рос­та не только из-за того, что ей удалось отобрать рыночную долю у мелких розничных магазинов. Компания создала более крупный рынок для своих товаров, насытив неудовлетворенный спрос. Люди хотели ремонтировать свои дома, но часто не имели либо навыков для этого, либо средств, чтобы поручить выполнение ремонтных работ подрядчикам. Стратегическая инновация Home Depot заклю­чалась в оказании потребителям поддержки знаниями. Клиенты получали ноу-хау и обретали уверенность в том, что они спо­собны самостоятельно положить плитку на кухне, покрасить сте­ны в гостиной или установить систему капельного орошения во дворе.