Продавая стратегии XXI века

Инновационная деятельность в XXI столетии требует владения комплексным набором навыков продажи продуктов и услуг. Эти навыки должны обеспечивать соответствующую работу как внутри фирмы, так и за ее пределами и способствовать завоеванию широкой поддержки новой идеи и ее реализации.

В самой фирме попечители идеи во главе с основным ее защитником, который, в свою очередь, руководит многофункциональной группой, должны добиться, чтобы идея была одобрена, принята и профинансирована. Им нужна поддержка всех отделов компании, а также поставщиков, партнеров, дистрибьюторов. Все вышеперечисленные люди и организации способны как помочь реализовать новую идею, так и убить ее, в зависимости от того, поддержат они ее или нет. Самое главное — союзники внутри организации, в том числе старшие менеджеры (или коллеги среди высшего руководства, если вы сами принадлежите к числу старших руководителей), готовые поддержать новую идею, профинансировать ее и помогать в ее реализации.

Поддержка на внутреннем уровне означает также подготовку рынка к восприятию новой идеи. Это дело тех, кто принимает решения. Покупательную способность идеи определяют директора по продажам. Клиенты тоже вносят свою лепту. Идея обеспечивает рост прибыли.

Готовы ли вы выполнить мероприятия, необходимые для успешной реализации инновации? Эта глава поможет вам построить свою работу на тех компетенциях, которые ваша фирма уже имеет в своем распоряжении. Но имейте в виду: продажа инновации очень важна для успеха реализации новой идеи и не сводится к простому заданию для агентов по внедрению готового продукта на рынок. Развитие навыков продажи идей и внутри фирмы, и за ее пределами необходимо расценивать как важнейшую часть инновационного процесса. Этими навыками должен владеть каждый сотрудник. Они являются частью инновационной системы. И их следует рассматривать в составе всестороннего подхода к обеспечению роста. Узкое место, угрожающее инновациям,

или почему продажа идей все более необходима

Давайте перенесемся в будущее и представим, что ваша компания интегрировала и встроила стратегию инноваций в свои операционные процессы. Поздравляем! Вы сделали это! Вашей компании удалось преуспеть в организации инновационной деятельности, и вы теперь можете запускать крупные проекты через каждые несколько месяцев.

Однако возникает следующий вопрос: смогут ли ваши клиенты справиться с таким потоком инноваций? Вероятный ответ: нет. «Трубопровод» инновации не даст вам никакой пользы, если со стороны клиентов возникнут проблемы. Новые продукты и услуги, появляясь быстрее, чем клиенты в состоянии их принять, приведут не к росту прибыли, а к разорению.

В любой инновационный процесс должно быть обязательно встроено положение о восприятии нового предложения клиентом. Сколько времени потребуется клиентам, партнерам, лицам, контролирующим доступ на рынок, а также конечным пользователям, чтобы интегрировать новые продукты и услуги, амортизировать затраты, понять, как можно использовать ваши новые идеи? А что следует сделать при запуске этого «трубопровода», чтобы поскорее убедить клиента в конечной пользе ваших усилий?

Дело на сегодняшний день обстоит следующим образом: идей слишком много; они в большинстве своем направлены на постепенные и незначительные усовершенствования, в том числе существующего ассортимента продуктов и услуг, и нацелены на потребителей с ограниченными возможностями или мотивацией принять их. Рассмотрим причины такого положения вещей.

• Основные потребности клиентов удовлетворены. В развивающихся странах основные проблемы решены, или так полагает покупатель, существующими продуктами. Следовательно, будущие инновации связаны с поиском вашей компанией неявных и невербализованных потребностей. Кроме того, понадобится рынок для новых идей, его придется создать, а клиента придется убедить.

• Избыток выбора. Согласно данным Ассоциации потребителей бытовой электроники (Consumer Electronic Association), в 1998-2003 гг. на рынок было запущено больше изделий, чем за всю предыдущую историю отрасли². Kellogg Eggo делает вафли 16 вкусовых вариантов. Procter & Gamble продает 72 варианта средства по уходу за волосами «Pantene». У Kimber- Lу-С1агк девять вариантов «Kleenex». Мешки для бытового мусора «Ziploc» от фирмы S.C.Johnson предлагаются с тремя видами зажимов: изогнутыми, защелкивающими и закручивающими. В результате предложения такого широкого ассортимента возникает усложняющее выбор перенасыщение, или избыток выбора {англ. overchoice), — это понятие ввел в употребление футуролог Элвин Тоффлер в книге «Future Shock» («Футур-шок»), изданной в 1970 г.

• Клиенты устали от постоянной модернизации изделий. Изготовители компьютеров и программного обеспечения «изо всех сил пытаются внедрить достаточно значимые инновации, чтобы вынудить потребителей постоянно модернизировать свои компьютеры и обновлять программное обеспечение»³, — отмечает «The Wall Street Journal». «Мои сотрудники говорят мне, что с точки зрения наших коммерческих потребностей не было никаких убедительных оснований переходить на новое программное обеспечение [новую версию Microsoft]», — сказал один корпоративный покупатель. Эффект усталости от модернизации вызван не только изготовителями компьютеров или разработчиками программного обеспечения.

• Клиенты не хотят нести затраты, связанные с запланированным моральным старением техники. Сначала компании, занимающиеся производством компьютеров и программного обеспечения, слишком часто заманивали потребителей в циничную ловушку запланированного разработчиками старения оборудования. Теперь потребители видят, что этот пример оказался заразительным, и пытаются пресечь эту тенденцию. Покупка DVD-проигрывателя означает, что ваша кассетная видеотека и видеомагнитофон внезапно устаревают. Поскольку число предложений на рынке растет, делая бессмысленными ранее продававшиеся вещи, у клиентов различных компаний сегодня увеличивается скептический настрой по отношению к новым предложениям.