Эффективность/сильные стороны

В оценке позиции компании необходимо сфокусироваться на ее силь­ных сторонах и способностях, а также на эффективности текущей дея­тельности. В ситуации спада обычно появляются свои, уникальные ис­точники сильных сторон. Сильная сторона бизнеса должна отражать тот факт, что и объем товаров, и число покупателей уменьшаются. Следова­тельно, такие источники, как эффект масштаба, вертикальная интегра­ция и технологическое лидерство, могут из источников силы превратить­ся в помехи. В ситуации спада наиболее полезными оказываются:

• прочные, устоявшиеся отношения с прибыльными покупателями, особенно из сегментов, в которых сохраняется неудовлетворенный спрос;

• сильная торговая марка. На этой стадии конкуренты уже вряд ли смогут кардинально изменить свой имидж;

• способность получать прибыль в условиях низкой загрузки мощ­ностей (активов);

• способность сокращать затраты параллельно с ограничением биз­неса;

• гибкость в использовании активов и ресурсов;

• большая доля рынка в том случае, если присутствует эффект мас­штаба.

28-2998

Часть IV. Стратегии роста

Для оценки будущей позиции необходимо провести тщательный анализ текущей прибыльности (особенно в том случае, если встает во­прос о ликвидации бизнеса). Балансовая стоимость активов, например, может быть завышена, поскольку их рыночная стоимость, если они об­ременены какими-либо обязательствами, может быть незначительной или отрицательной. В некоторых случаях из анализа следует исклю­чить накладные расходы, которые после ликвидации перейдут на дру­гие подразделения.

Взаимосвязи с другими видами бизнеса

Принимая решение об инвестициях, нельзя не учитывать взаимосвязи между различными видами бизнеса в фирме. СБЕ, являясь частью еди­ной системы, каналом распределения, потребителем избыточных мощ­ностей или побочным продуктом другого производственного процес­са, может оказывать поддержку остальным подразделениям. Данное положение имеет особое значение для фирм с вертикальной интегра­цией нескольких видов бизнеса.

Публичное прекращение бизнеса может породить проблему доверия к родительской корпорации, особенно если при этом происходит списа­ние значительных денежных сумм. Прекращение деятельности может повлиять на доступ к финансовому рынку, а также на мнения дилеров, поставщиков и покупателей об остальных, сохраняемых компанией видах бизнеса. Решение General Motors закрыть свое подразделение по производству «Oldsmobile» заставило содрогнуться и покупателей, и по­ставщиков, и другие заинтересованные группы.

Барьеры внедрения

Наконец, необходимо учесть возможные проблемы с реализацией каж­дого из вариантов. Вариант «уборки урожая» труден тем, что и мене­джеры, и покупатели должны будут смириться с постепенным отказом от бизнеса (товара). Вариант сохранения позиций не менее деликатен, поскольку стратегия пассивных инвестиций может нечаянно привести к потере позиций, т. е. к прямо противоположному результату.

Враждебные рынки

Находящиеся на стадии спада рынки могут приобрести характер враж­дебных, ассоциирующихся обычно с переизбытком производственных мощностей, низкой маржей прибыли, интенсивной конкуренцией и беспорядочным характером менеджмента. Впрочем, такое положение

Глава 15. Стратегии действий на враждебных рынках

может возникнуть и в ситуации роста, когда наплыв слишком большо­го числа конкурентов приводит к появлению избыточных мощностей. Не будет преувеличением сказать, что большинство отраслей либо уже находятся во враждебном состоянии, либо вот-вот достигнут его. Сле­довательно, стратегии поведения компаний в условиях враждебности требуют повышенного внимания. К счастью, в этой сфере было прове­дено крупное исследование, результаты которого мы используем в на­шем анализе.

Консалтинговая фирма Windemere Associates проводит систематиче­ский анализ более 40 характеризующихся враждебными отношениями участников отраслей. Некоторые из полученных исследователями ре­зультатов изложены в двух статьях Дональда Поттера.³

Автор отмечает, что враждебность может быть обусловлена наплы­вом конкурентов, которых привлек растущий, отличающийся высоки­ми прибылями рынок. В таких случаях менеджмент компаний склонен к недооценке рисков. Таким образом, высокие цены и прибыли могут быть не только причиной для радости, но и поводом для беспокойства. Возможно, в долгосрочной перспективе участникам отрасли было бы целесообразно отказаться от высоких цен или создать барьеры, препят­ствующие появлению на рынке других конкурентов.

Враждебность: шесть стадий

В исследовании компании Windemere Associates выделено шесть стадий развития враждебных рынков (рис. 15.4), каждая из которых может длиться десятилетиями. Стадии не обязательно следуют в указанном порядке, но большинство из них обычно имеют место. Знание законо­мерностей развития враждебного рынка позволяет фирме избежать не­гативных последствий или выработать правильную линию поведения.

Стадия 1: Давление на маржу прибыли

Стадия 2: Изменения долей рынка

Стадия 3: Изобилие товаров

Стадия 4: Самозащита посредством сокращения издержек

Стадия 5: Консолидация и вытеснение малых фирм с рынка

Стадия 6: Избавление

Рис. 15.4. Шесть стадий развития враждебного рынка

Стадия 1: Давление на маржу прибыли

К снижению нормы прибыли приводит хищническая ценовая полити­ка, проводимая для расширения доли рынка и вызванная, помимо все-

28*

Часть IV. Стратегии роста

го прочего, наличием избыточных мощностей. В результате фирмы пытаются найти или создать безопасные рыночные ниши. Однако рано или поздно они подвергнутся атакам конкурентов. Отметим, что уси­лия по изоляции японских производителей копировальных аппаратов, автомобилей, мотоциклов и полупроводников в низших секторах рын­ков провалились: товарные линии компании были расширены вверх, что стало угрозой для ниш дорогих товаров с высокой маржей прибыли.