Сделать, купить или переделать?

Если стратегия требует отсутствующих у компании способностей, их необходимо приобрести. Тут возможны три варианта. Вариант «сде­лать», т. е. развить обширную управленческую или техническую базу путем найма и подготовки работников, гарантирует соответствие лю­дей и организации, однако занимает годы времени.

Вариант «переделать», т. е. реализовать программу адаптации сотруд­ников к требованиям новой стратегии, занимает меньшее время. В свое время попытку изменить ориентацию с обслуживания на маркетинг предприняла компания АТ&Т, выбрав для этого путь переобучения пер­сонала. Масса стратегий, особенно вызванных к жизни слиянием ком­паний, провалились из-за ложного предположения о возможности адап­тации их персонала к новой среде. Команда специалистов по закупкам супермаркета, к примеру, вряд ли сумеет быстро приспособиться к по­требностям сети аптек, торгующих по сниженным ценам, главным об­разом потому, что у них нет ни опыта, ни склонности к дисконтным операциям.

Третий вариант, «купить», т. е. привлечь опытных сотрудников со стороны, позволяет быстро решить кадровый вопрос, когда стратегия требует как можно более быстрого изменения. В то же время он связан с риском наполнения организации людьми, привыкшими к иным сис­темам и культурам.

Часть V. Внедрение

Развитие стратегии и людей в General Electric _

Джек Уэлч, легендарный глава General Electric, за 20 лет пребывания на этом посту создал систему — культуру развития и стратегии, и сотрудников компа­нии. Она включает в себя пять элементов.⁵

• Раз в год, в январе, 5000 руководителей GE собираются в Бока-Ратоне для обмена опытом и определения основных приоритетов в бизнесе. (В 2000 г. приоритетными направлениями были названы э-коммерция, глобализация и программа качества «шесть сигма».) Интернет-отчеты о встрече были до­ступны всем сотрудникам компании.

• Раз в квартал высшие руководители отправляются на выездную сессию, где обсуждают связанные с январской программой инициативы. На этих сессия проявляются будущие лидеры, завоевывается уважение коллег, демонстри­руется рост.

• Дважды в год Дж. Уэлч и другие менеджеры занимаются кадровыми вопро­сами каждого подразделения (такими как «Что делать с 20% лучших и 10% худших работников?»).

• Аналогичные сессии (одна весной и одна осенью) посвящаются оценке пер­спектив каждого подразделения на три года вперед.

• Все вышеперечисленное поддерживается социальной архитектурой GE, по­ощряющей неформальность, откровенность, конструктивный диалог, пове­дение без ограничений, доведение начатых дел до конца и внимание к каче­ственной стороне бизнеса.

Мотивация

Помимо типа и качества людей на внедрение стратегии влияет уровень мотивации сотрудников. Существует множество методов мотивации персонала, включая страх потерять работу, финансовые стимулы, воз­можности для самореализации и постановку целей для организации в целом и отдельных групп, например для специальных команд или круж­ков качества.

Как правило, мотивация работников выше, если они обладают пол­номочиями для осуществления поставленных перед ними задач, даже если способ осуществления будет далек от традиционного. Когда по­давляется инициатива, люди рано или поздно теряют интерес и пре­вращаются в циников. Мотивация повышается и в том случае, когда работники ощущают связь с корпоративной культурой и целями. Для создания такой связи компании могут просто по-новому назвать обя­занности например, «хозяин» (в Disney), «член экипажа» (в McDonald's) и «партнер» (в/. С. Penney).

Глава 16. Организационные вопросы

Культура

Как видно из рис. 16.2, организационная культура включает в себя три элемента:

• набор общих ценностей или доминирующих убеждений, опреде­ляющий приоритеты организации;

• набор норм поведения;

• символы и символические действия для развития и сохранения общих ценностей и норм.

Рис. 16.2. Организационная культура

Общие ценности

Общие ценности, или доминирующие убеждения, лежат в основе куль­туры и определяют, что является важным с точки зрения ее субъектов, а что нет. В развитой культуре ценности носят общепринятый харак­тер, когда практически любой член коллектива может перечислить их, а также объяснить их суть.

Очагов общих ценностей может быть множество. К ним могут отно­ситься, например:

• ключевые активы или навыки, являющиеся основой стратегиче­ского преимущества фирмы (мы — самое творческое рекламное агентство);

• концентрация на практической деятельности (авиакомпания SAS фокусируется на соблюдении расписания полетов);

• результаты деятельности (мы выпускаем бездефектную продук­цию, обеспечиваем стопроцентное удовлетворение покупателей);

Часть V. Внедрение

• внимание к функциональной области (компания Black & Decker изменила ориентацию с производственной на рыночную);

• стиль менеджмента (неформальный, плоская организация, одоб­ряющая общение и нешаблонное мышление);

• вера в индивидуальность каждого человека;

• общая цель — например, стать лучшим или встать на одну сту­пеньку с лучшими (Komatsu хочет победить Caterpillar, Samsung стремится стать ведущим производителем микроволновых печей; Sharp хочет быть самой инновационной компанией во всех сфе­рах своей деятельности).

Нормы

Чтобы отличаться от других, культура должна развивать нормы пове­дения — неформальные правила, влияющие на решения и действия всех членов организации, т. е. указывающие, что хорошо и допустимо, а что нет. Чарльз О'Рейли из Стэнфордского университета рассматривает культуру как систему социального регулирования, в которой нормы направляют поведение.⁶

То есть, развитые нормы способны обеспечить более эффективный контроль над тем, что делается и что не делается в организации, чем са­мые конкретные цели, оценки и санкции. Люди всегда найдут, как обой­ти правила. Концепция норм в том и состоит, что сотрудники не пыта­ются от них уклониться, потому что разделяют общие ценности.

По мнению Ч. О'Рейли, нормы поведения имеют две характеристи­ки: интенсивность, или величина согласия/несогласия с ожидаемым результатом, и степень консенсуса, или принятия нормы коллективом.⁷

Культура может считаться сильной только тогда, когда в ней при­сутствуют и интенсивность, и консенсус.

Нормы стимулируют соответствующее общим ценностям поведение. Так, в культуре высокого качества обслуживания экстраординарные усилия работников (например, аренда вертолета для срочного ремонта коммуникационной техники, легенда FedEx) не будут восприняты как из ряда вон выходящие и рискованные; напротив, в аналогичной ситу­ации большинство представителей этой культуры поступило бы так же. Более того, халтурная, отрицательно сказывающаяся на качестве рабо­та будет неформально наказана коллегами, которые не станут дожи­даться формального вмешательства. В одной производственной фирме нет ни контролеров качества, ни уборщиков. Каждый сотрудник лично отвечает за качество результатов труда и за уборку рабочего места. В от-

Глава 16. Организационные вопросы

сутствие поддержки со стороны мощной культуры подобная политика невозможна.