Использование активов торговой марки

Торговая марка «DOVE»

В1955 г. компания Unilever (которая в то время называлась Lever Brothers) выпустила на рынок мыло «Dove», в состав которого входил запатентованный ею мягкий очищающий ингредиент. Новый товар позиционировался — тогда и сейчас — как «туалетное мыло», на одну четверть состоящее из очищающего крема, который увлажняет кожу во время мытья (в отличие от обычного мыла, которое сушит кожу). Сообщение было усилено с помощью рекламы, в которой было показано, как крем вливают в кусок мыла. В 1979 г. словосочетание «очищающий крем» было заменено на «увлажняющий крем».

Тогда же, в 1979 г., дерматологами, работающими в Пенсильванском университете, было проведено исследование, которое показало, что мыло «Dove» сушит и раздражает кожу в гораздо меньшей степени, чем обычные сорта мыла. Основываясь на результатах этого исследования, компания Unilever начала проводить агрессивную маркетинговую работу среди врачей. Вскоре около 25% людей, пользующихся «Dove», завили, что они купили мыло этой торговой марки по рекомендации врачей, что очень повысило доверие к этому мылу как к увлажняющему средству. К середине 1980-х гг. марка «Dove» стала наиболее хорошо продаваемой маркой мыла и получила возможность устанавливать высокую премиальную цену. К 2003 г. компания Unilever продавала мыла «Dove» на сумму $330 млн, захватив более 24% рынка и намного опередив своих ближайших конкурентов.

Первая попытка расширить торговую марку «Dove» была предпринята в 1965 г. Это расширение в категорию жидких средств для мытья посуды смогло выжить, но иначе как разочаровывающим его назвать нельзя. Компания надеялась, что сообщение об очищающем креме «Dove» сможет стать конкурентным преимуществом, потому что ее ведущий на тот момент соперник в данной категории, Palmolive, обещал «делать

Практикум (для части IV)

руки более мягкими во время мытья посуды». Однако покупатели не увидели смысла отказываться от занимающей хорошую позицию марки «Palmolive»; к тому же репутация «Dove» как увлажняющего и косметического товара не предполагала связи с чистыми тарелками, поэтому в данном случае просто не было воспринимаемой выгоды. После того как расширение было очень прохладно принято на рынке, «Dove» снизила цену на товар, создав тем самым еще один источник давления на торговую марку. Через пятнадцать лет после запуска бренда произошло его ослабление, а на рынке США он опустился на печальное седьмое место с размером доли, не превышавшим 3%. Средство для мытья посуды не только не смогло укрепить торговую марку «Dove», но и в течение многих десятилетий мешало ее расширению через франчайзинг.

В 1990 г. срок действия патента на мыло «Dove» закончился, и вскоре основной конкурент, P&G, приступил к тестированию обладающего увлажняющими качествами туалетного мыла «Olay», которое вышло на рынок в 1993 г. Год спустя появился гель для мытья тела «Olay», который в очень короткие сроки захватил более 25% категории высокоприбыльных товаров. Получив этот удар исподтишка, команда торговой марки «Dove» слишком поздно поняла, что именно у ее марки были все естественные основания занять позицию увлажняющих гелей для мытья тела. Фирма, вне всяких сомнений, упустила шанс стать лидером в этой новой субкатегории.

В ответ на появление «Olay» фирма начала в срочном порядке поставлять в магазины гель для мытья тела «Dove Moisturizing Body». Однако этот товар не соответствовал обещанию марки «Dove», а проведенное в 1996 г. изменение формулы было всего лишь частичным усовершенствованием. Тем не менее в 1999 г. «Dove» смогла наконец-то вернуться на верный путь с помощью инновационной линии «Nut-rium», основанной на технологии осаждения на кожу липидов, витамина Е и других ингредиентов. Усовершенствованные характеристики в области ухода за кожей оказались достаточными для того, чтобы позволить «Dove» определить для этого надбавку, на 50% превышающую ту, которая была у ее обычного геля для душа. Позже «Dove» представила версию «Nutrium» с антиоксидантами (которые связывались с уменьшением следов старения кожи), что помогло марке подняться до уровня «Olay» в категории средств для мытья тела. Благодаря использованию капитала торговой марки, инновационным технологиям и проявлению настойчивости бренд «Dove» смог преодолеть сложности, связанные с поздним входом на рынок.

Практикум (для части IV)

ственно отвечали одной из двух наиболее значимых неудовлетворенных потребностей в данной категории. Дифференцирующим элементом этого товара, «Weightless Moisturizers», является набор из пятнадцати ингредиентов, которые должны сделать волосы более мягкими, более гладкими и более блестящими, не добавляя им никакого дополнительного веса. После того как линия «Dove Hair Care» стала лидером продаж в Японии и на Тайване, в начале 2003 г. она была выведена на рынок США в сопровождении массивной рекламной кампании, чтобы со временем войти в семейство товаров, которые используются практически в каждой третьей американской семье.

В 2003 г. благодаря всем своим успешным расширениям «Dove» стала торговой маркой стоимостью $2 млрд с доходностью, которая в десять раз превышала ту, что была у нее в 1990 г.

Темы для обсуждения

1. Почему торговая марка «Dove» так долго «пребывала в спячке»?

2. Что было ключевыми факторами того успеха, которого добилась «Dove», превратив свою торговую марку в бизнес стоимостью $2 млрд? Какую роль сыграли успешные расширения? Суббренд?

3. Какова была роль сильных конкурентов? Смогла ли бы «Dove» добиться таких результатов, если бы марку не подталкивала (или, если быть более точными, тянула) компания P&G?

4. Почему успех других товаров «Dove» оказал влияние на продажи мыла этой торговой марки?

5. Какие мы можем сделать выводы о преимуществе раннего входа на рынок на основе истории марки «Dove»?

Источник: Адаптировано с разрешения Free Press, подразделения Simons & Schuster Adult Publishing Group из «Brand Portfolio Strategy»: Creating Relevance, Differentiation, Energy, Leverage, and Clarity, by David A. Aaker. Copyright © 2004 by David A. Aaker. All rights reserved.

Создание активов торговой марки для поддержки стратегии роста

Intel

В 1990-е гг. компания Intel добилась выдающихся успехов в плане повышения объемов продаж, прибыли на акционерный капитал и капи-

Часть IV. Стратегии роста

тализации рынка. Продажи ее микропроцессоров выросли с $1,2 млрд в 1989 г. до $33 млрд в 2000 г. Всего лишь за три десятка лет рыночная капитализация фирмы превысила показатель в $400 млрд. Без сомнения, ключевую роль в успехах Intel сыграла способность и готовность компании снова и снова обновлять свою товарную линию, делая ненужными сферы бизнеса, в которые она вкладывала значительные деньги. Помимо этого, решающую роль сыграло операционное превосходство Intel в создании новой сложной продукции, происходившем с захватывающей скоростью, и эффективное управление заводами по производству микропроцессоров.

Устойчивый рост Intel был бы невозможен, если бы компания не обладала способностью создавать и контролировать портфель торговых марок, который включал в себя сложный набор марок-подписей и суббрендов. История этой торговой марки началась в 1978 г., когда Intel создала микропроцессорный чип «8086», который выбрала компания IBM для создания своего первого персонального компьютера. Чип Intel и все его последующие поколения: «286» в 1982 г., «386» в 1985 г. и «486» в 1989 г. — определили отраслевой стандарт и сделали «Intel» доминирующей торговой маркой.

Однако в начале 1991 г. компания Intel столкнулась с давлением со стороны конкурентов, которые начали выпускать копии «386» чипа, воспользовавшись тем фактом, что Intel не смогла получить для серии «Х86» защиту в виде оформленной торговой марки. Эти фирмы вводили потребителей в заблуждение, так как давали своим товарам такие названия, как «AMD386», тем самым подразумевая, что их товар так же эффективен, как и любой другой «386» чип.

С целью решения этой проблемы весной 1991 г. Intel начала осуществление программы брендинга компонентов, создав торговую марку «Intel Inside» с первоначальным бюджетом почти в $100 млн. (Логотип новой марки, который отличался легкостью и характерностью, так как был создан в неформальном стиле, очень сильно отличался от корпоративного логотипа Intel «dropped-e».) В рамках программы брендинга производители компьютеров, которые должным образом размещали логотип «Intel Inside», получали 6%-ную скидку при покупке микропроцессоров «Intel», что составляло сумму, которая могла быть ими использована для оплаты 50% своей рекламы. Компания Intel также требовала от партнеров, чтобы для товаров, в которых использовались микропроцессоры конкурентов, они создавали суббренды, с тем чтобы покупатели могли понять, что приобретают компьютер без «Intel Inside».

Практикум (для части IV)

Подобное решение вызвало очень противоречивую реакцию внутри самой компании Intel, потому что многие сотрудники утверждали, что строительство торговой марки было неуместным для компании, которая просто продает свою продукцию небольшому количеству производителей компьютеров, и что направленные на это деньги можно было использовать на проведение научно-исследовательских работ. Однако в течение достаточно короткого периода логотип «Intel Inside» получил повсеместное распространение, а программа стала пользоваться невероятным успехом. Даже при условии, что бюджет на мероприятия по строительству торговой марки превысил $1 млрд в год, программа помогала формировать такой уровень лояльности, что окупала себя во много раз.

В течение многих лет компьютеры с логотипом «Intel Inside» можно было продавать с надбавкой около 10% (для всего компьютера, а не только для микропроцессора «Intel»). Благодаря широкому представлению логотипа покупатели поверили в то, что компания Intel создает надежные и инновационные товары и является организацией, которой присущи состоятельность и качества лидера, хотя большинство покупателей компьютеров даже не имело представления о том, что такое микропроцессор или почему торговая марка «Intel» лучше.

Однако осенью 1992 г., когда компания была готова объявить о выпуске преемника «486» чипа, она столкнулась с проблемой роста путаницы с товарами конкурентов, чему не помешала даже успешная рекламная кампания «Intel Inside». Компании предстояло принять серьезное решение. Использование для нового процессора названия «Intel 586» позволяло использовать торговую марку «Intel Inside» и осведомленность покупателей, которые уже привыкли к прогрессу серии «Х86». Но даже несмотря на это, компания приняла решение дать чипу новое имя — «Pentium».

В основе решения об использовании торговой марки «Pentium» лежали четыре главных соображения. Во-первых, это помогало избежать путаницы с товарами конкурентов, которые могли использовать также и название «586». Во-вторых, расходы на создание новой торговой марки и переключение на нее покупателей хотя и были очень большими, не выходили за рамки мощностей и возможностей компании Intel. В-третьих, капитал и программу «Intel Inside» можно было использовать, добавив «Intel Inside» на новый логотип «Pentium», по сути, превратив старую торговую марку в представителя новой. Наконец, новое имя свидетельствовало о том, что товар действительно является значительным шагом вперед, что оправдывало высокую премиальную цену, ко-

Часть IV. Стратегии роста

торая была необходима для создания новых производственных мощностей.

Несколько лет спустя Intel разработала усовершенствованный «Pentium» с высокими графическими возможностями. Вместо того чтобы изменять название торговой марки, компания добавила к «Pentium» расширение ММХ, которое служило обозначением брендированной технологии. Это решение оставляло торговой марке «Pentium» больше времени на возвращение вложенных в нее денег, а кроме того, давало возможность воспользоваться «ударным действием» заявления о создании чипа нового поколения для более значительного технологического скачка. Последующие поколения, для которых были использованы имя и капитал «Pentium», действительно появились и получили такие названия, как «Pentium Pro» (1995), «Pentium И» (1997), «Pentium III» (1999) и «Pentium IV» (2000).

В 1998 г. Intel решила распространить свое влияние на серверы и рабочие станции со средней и высокой производительностью. Чтобы выйти на этот рынок, компания создала несколько функций, которые позволяли подключать друг к другу от четырех до восьми компьютеров, что обеспечивало необходимую вычислительную мощность. Такое развитие, однако, поднимало вопрос брендинга. С одной стороны, торговая марка «Pentium» ассоциировалась с рынком дешевых персональных компьютеров, поэтому ее нельзя было рассматривать как подходящую для серверов и рабочих станций. С другой стороны, рынок вряд ли поддержал бы создание еще одной автономной торговой марки наряду с «Intel Inside» и «Pentium». В связи с этим в 1998 г. было принято решение представить суббренд — «Pentium Хеоп». Этот суббренд достаточно хорошо дистанцировал новый микропроцессор от «Pentium», что делало его привлекательным для элитных пользователей. Кроме того, он создавал дополнительное преимущество в виде усиления торговой марки «Pentium» за счет того, что ассоциировал ее с более совершенным товаром.

В 2001 г. суббренд «Хеоп» вышел из тени имени «Pentium». Технологические достижения (в частности, марочная архитектура «NetBurst») значительно повысили обрабатывающую способность чипа. «Хеоп» получил собственное признание, что значительно упростило задачу его поддержки как автономной торговой марки, а первоначальные проблемы, связанные с именем «Хеоп», были разрешены. Наконец, в связи с тем, что данный целевой рынок приобрел еще большее значение для Intel, наличие специально предназначенного для него бренда стало стратегическим императивом.

Практикум (для части IV)

В 1999 г. у компании появилась новая проблема (или возможность). После того как рынок персональных компьютеров перешел в стадию зрелости, на нем появился сегмент дешевых товаров, в котором лидирующую роль играли некоторые конкуренты компании, которые стремились найти свою нишу и хотели сбить цены Intel. Компания была вынуждена конкурировать на этом рынке, пусть даже в оборонительной форме, но использование в этой ситуации торговой марки «Pentium» (даже с созданием суббренда) было связано с очень высокими рисками. Решением стало создание автономного бренда «Celeron». Бюджет, выделенный на строительство этой торговой марки, как и для большинства марок недорогих товаров, был минимальным — целевой рынок создал товарную марку, и никак иначе.

Было принято решение связать «Celeron» и «Intel Inside», с тем чтобы у новой марки была косвенная связь с «Pentium». Подобный компромисс гарантировал, что «Celeron» получит поддержку марки «Intel», а марка «Pentium» будет защищена от каннибализации и ее имидж не потускнеет из-за ассоциаций с товаром, относящимся к дешевому сектору.

В 2001 г. компания Intel представила процессор «Itanium» в качестве преемника серии «Pentium», принадлежащего к новому поколению. Почему его не назвали «Pentium V»? Процессор был от начала до конца построен заново с использованием совершенно новой архитектуры, основанной на технологии параллельной обработки команд с явным параллелизмом (EPIC), и обладал вычислительной мощностью 64 бит в отличие от процессоров «Pentium» с мощностью 32 бит. Новый процессор мог обеспечить новый уровень эффективности дорогим серверам промышленного класса, поэтому ему было нужно новое имя, которое могло указывать на то, что он качественно отличается от «Pentium».

В 2003 г. Intel внедрила мобильную технологию «Centrino». Новый процессор обеспечивал переносным портативным компьютерам более высокую эффективность работы, более продолжительный срок службы аккумуляторов, интегрированное беспроводное соединение и более тонкий и легкий дизайн. Все эти значительные усовершенствования должны были оказать существенное влияние на образ жизни людей и продуктивность бизнеса, так как позволяли пользователям «отсоединиться» (рекламная фраза для «Celerino» звучала как «Отключите свою жизнь от Сети»). Новый логотип «Centrino» отражал видение Intel в вопросе конвергенции коммуникации и вычислений, а также новый подход к разработке товара. Этот товар не просто «проталкивал» идею эффективности, но и отвечал реальным потребностям покупателей, выявленным во время изучения рынка.

Часть IV. Стратегии роста

Наиболее ярким элементом логотипа «Centrino» является его форма, очень сильно отличающаяся от того прямоугольного дизайна, который присутствовал во всех предшествующих логотипах. Два крыла символизируют слияние технологии и стиля жизни, будущие перспективы и свободу отправиться туда, куда хочешь. Ярко-красный цвет, использованный для крыльев «Centrino», уравновешивает синий цвет «Intel» и визуально ассоциируется с молодостью и возбуждением, одновременно предполагая связь между технологией и страстью, логикой и эмоциями. Логотип «Intel Inside» также претерпел изменения. Став более четким, утонченным и энергичным, он указывает на связь с классическим корпоративным логотипом Intel и отражает мир, в котором могут быть соединены позитивные моменты корпоративных взаимоотношений и программы лояльности.

Темы для обсуждения

1. Рекламная кампания «Intel Inside» началась весной 1991 г., а в 1992 г. на ее осуществление было выделено $100 млн. Оправдались ли эти затраты? Почему компания Compaq принимала участие в этой программе? A Dell? Как бы вы оценили эту программу? Какие варианты ведения борьбы против стратегии брендинга «Intel Inside» могут быть у такого конкурента компании Intel, как AMD?

2. Что бы вы сделали осенью 1992 г., когда был готов чип «586»: назвали бы его «Intel 586», или «i586», или дали ему новое имя? Какие можно привести доводы «за» и «против» каждой альтернативы?

3. Какое влияние оказало изменение названия торговой марки «Х86» на «Pentium» и др. на способность компании Intel управлять жизненным циклом товаров, выпускаемых под вновь созданными торговыми марками?

4. Когда новому товару требуется новое название (такое как «Pentium»), а когда — новый суббренд (такой как «Хеоп»)?

5. Дайте оценку стратегии бренда «Centrino». Позволит ли она компании Intel соответствовать миру мобильной вычислительной техники?

Часть V ВНЕДРЕНИЕ

Глава 16 Организационные вопросы

Любой прогресс начинается с сомнения в актуальных концепциях и происходит путем вытеснения существующих

институтов.

Джордж Бернард Шоу

Сначала стратегия, потом структура. Альфред Чандлер младший

Строить планы должны те, кому придется их выполнять. Патрик Хогерти, Texas Instruments

Сначала Korvette был торговавшим багажными сумками и бытовыми приборами незамысловатым магазином на Манхэттене. К1962 г. он превратился в прибыльную торговую сеть, состоящую из десятков магазинов низких цен, а его основатель был назван специалистами Гарварда в области розничной торговли одним из наиболее влиятельных розничных продавцов столетия.¹

Начальный успех был одним из основных факторов, определивших агрессивную стратегию роста. Число магазинов и обслуживаемых компанией городов стремительно увеличивалось. Еще быстрее расширялся товарный ассортимент магазинов (к стандартному набору добавились модные товары, мебель, продукты) и круг предоставляемых покупателям услуг.

Это была оборонительная стратегия роста, схожая с той, что с успехом применяли многие дисконтеры, и в частности Kmart. Проблема была во внедрении. У стратегии не было адекватной поддержки в лице сотрудников, структур, систем или культуры. Менеджерам Korvette недоставало проницательности, чтобы подбирать новых квалифицированных работников для магазинов, равно как и опыта работы с расширяющимся ассортиментом товаров. Централизованная структура не соответствовала идее операций в различных городах и рейонах многих городов

Глава 16. Организационные вопросы

и представления многочисленных товарных линий. Система менеджмента была недостаточно развита и не справлялась с возрастающей сложностью. На смену культуре бессистемного менеджмента, единственной движущей силой которой были низкие цены, должна была прийти новая, более сильная, соответствующая новому масштабу бизнеса. В итоге к 1966 г. компания уже находилась на грани банкротства, избежать которого она так и не смогла.

История Korvette служит наглядным подтверждением важности правильного внедрения стратегии. Оценка любой стратегии должна включать в себя скрупулезный анализ всех организационных рисков, оценку всех необходимых перемен, их стоимости и осуществимости. С этой целью в данной главе будет представлена концептуальная схема организационного анализа.

Идея концептуальной схемы

Рис. 16.1.Схема анализа организации

Предлагаемая концептуальная схема (рис. 16.1) может использоваться для определения и размещения компонентов организации и взаимосвязей между ними. В центре схемы находится совокупность четырех характеризующих организацию ключевых элементов: структуры, систем, людей и культуры. Кроме того, схема включает стратегию, которая должна успешно взаимодействовать со всеми четырьмя органи-

Часть V. Внедрение

зационными элементами, и результаты деятельности организации. В нее также входят внешний и внутренний анализ, что обеспечивает связь с рис. 16.1 и процессом разработки стратегии. Как вы помните, этот процесс включает в себя решение об инвестициях в товарный рынок, предложение ценности, выбор функциональных стратегий и определение базы устойчивых конкурентных преимуществ (УКП).

Знание организационных элементов помогает определить актуальные и потенциальные проблемы с внедрением, а также определить, как именно организация будет адаптироваться к новой стратегии. В первой части главы 16 мы рассмотрим все ключевые элементы организации и их связь со стратегией. Далее мы поговорим о необходимости соответствия, или согласованности всех этих элементов между собой и со стратегией. В заключение будут предложены способы повышения способностей организации к инновациям и изменениям.

Структура

Организационная структура определяет линии властных полномочий и коммуникаций в компании, а также механизм реализации организационных задач и программ.