Приобретение ликвидных активов

Фирма может стать привлекательным кандидатом на приобретение, по­тому что обладает значительными ликвидными активами, готовыми к использованию в новых видах бизнеса, или низким отношением задол­женности к основному капиталу, что открывает возможность для при­влечения заемных средств. Банки и страховые компании являются при-

Часть IV. Стратегии роста

влекательными мишенями, потому что обеспечивают прямой доступ к денежным средствам.

Вертикальная интеграция

Как правило, вертикальная интеграция представляет собой неродствен­ную диверсификацию. Некоторые мотивы, побуждающие фирмы на вертикальную интеграцию (доступ или контроль над источниками по­ставок или потребителями готовой продукции, контроль качества и возможность входа в привлекательные области бизнеса) были рассмот­рены в главе 13.

Защита от поглощения

Приобретение некоей фирмы может быть средством защиты от не­дружественного поглощения самой компании. Одна фирма приобрела небольшого поставщика бананов специально для того, чтобы защитить­ся от компании United Fruit, которая в противном случае нарушила бы антитрестовское законодательство. Фирма Martin Marietta в ответ на предложение о покупке со стороны компании Bendix сама попыталась приобрести ее с помощью третьей фирмы, United Technologies. В резуль­тате запутанных и влетевших в копеечку маневров образовалась чет­вертая фирма, Allied Corporation, поглотившая Bendix, a Martin Marietta сохранила независимость.

Обеспечение интересов высшего руководства

Для принимающих решение высших руководителей диверсификация представляет особый стимул. Помимо всего прочего, повышается ста­тус менеджеров как руководителей крупной организации. В одном из исследований ученые опросили 14 экспертов по слиянию компаний на предмет выявления мотивации, стоящей за данным решением. Оказа­лось, что усиление личной власти главы компании в виде контролируе­мого объема продаж вносит хотя и умеренный, но все же вклад в реше­ние об объединении.⁹ Был также сделан вывод, что решение о слиянии в конечном счете принимает один человек — исполнительный дирек­тор компании.

Риски неродственной диверсификации

Риски и сложность следуют из самой концепции неродственной ди­версификации, по определению не ориентированной на синергизм. Поэтому многие специалисты предостерегают менеджеров от ско­ропалительных решений. По мнению Питера Друкера, успех любой

Глава 14. Диверсификация

диверсификации определяется наличием общего бизнес-стержня или схожих рынков, технологий или производственных процессов.¹⁰

В отсутствие такого единства диверсификация вряд ли приведет к ус­пеху, так как одних финансовых рычагов компании недостаточно. Сре­ди основных рисков следует выделить:

• отвлечение внимания от стержневого бизнеса;

• трудности с управлением новым бизнесом;

• переоценку нового бизнеса.

Неудачная неродственная диверсификация может отвлечь внимание менеджмента от исходного бизнеса, привести к растрате ресурсов. В на­чале 1970-х гг. компания Quaker Oats предприняла агрессивную дивер­сификацию, приобретя производство игрушек и сеть тематических ре­сторанов. По ходу дела, однако, она отвлеклась от стержневого бизнеса, что не замедлило сказаться на выпуске новых товаров, их расположе­нии на прилавках магазинов и доле рынка.

При приобретении неродственного бизнеса потенциальные пробле­мы управления диверсифицированным предприятием усиливаются. Новой компании могут потребоваться совершенно иные, чем в стерж­невом бизнесе, активы, компетенции и организационная культура. Ко всему прочему, из приобретаемой компании могут уйти лучшие и наи­более квалифицированные менеджеры, заменить которых может быть непросто.

Кроме того, оценка новой сферы бизнеса может быть проведена не­правильно. Например, могут быть не выявлены или недооценены тен­денции внешней среды. Реальные стратегические недостатки, слабые стороны и проблемы приобретаемой компании могут быть идентифи­цированы или «оценены по достоинству» уже после совершения сдел­ки. General Host, продовольственный магазин и пекарня, приобрела мясокомбинат Cudahy, а сразу после этого появились новые комбинаты с полностью автоматизированным производством, и приобретенное обо­рудование вмиг оказалось устаревшим. Компания National Intergroup, специализирующаяся на стали и нефти, приобрела оптового торговца лекарствами и лишь потом узнала, что в этой сфере начинается цено­вая война.