Способности и результаты менеджеров/работников

Долгосрочный успех фирмы во многом зависит от осуществляющих стратегии людей. Достаточно ли у компании человеческих ресурсов для обеспечения текущих и будущих стратегий? Соответствуют ли прини­маемые в организацию работники ее потребностям или пробелы в не­которых специальностях и навыках, по существу, так и остаются неза­полненными? Компания Tandem Computers добилась устойчивого роста именно за счет продуманной кадровой политики и специальной подго­товки сотрудников к очередной стадии развития. Причиной банкротств многих быстрорастущих фирм стало то обстоятельство, что менедж-

Часть II. Стратегический анализ

менту не удалось приспособить свои системы, структуры и персонал к расширению деятельности.

Оценивать необходимо не только то, насколько компания преуспе­вает в привлечении человеческих ресурсов, но и то, как она умеет раз­вивать их. Здоровая организация состоит из мотивированных, заинте­ресованных, довольных и стремящихся к развитию профессиональных навыков сотрудников. Оценка каждого из этих показателей может осу­ществляться при помощи опросов работников или групповых дискус­сий. Нет никаких сомнений в том, что именно отношение производствен­ных рабочих стало главным фактором качества и ценовых преимуществ японских автомобильных фирм над американскими на протяжении последних трех десятилетий. В сфере услуг, например в банковском деле и общественном питании, ключевым фактором успеха является умение поддерживать позитивное настроение работников по отноше­нию к клиентам и к своей деятельности.

Детерминанты стратегических опционов

Второй подход к внутреннему анализу заключается в рассмотрении детерминантов стратегических опционов (возможностей). Какие харак­теристики компании не позволяют ей осуществить тот или иной вари­ант стратегии без кардинальных организационных преобразований? Какая характеристика является центральной при выборе лучшего ва­рианта стратегии? Ответы на эти вопросы опять же зависят от ситуа­ции, но, как показано на рис. 7.3, особое внимание следует уделить пяти областям.

Глава 7. Внутренний анализ

Бенчмаркинг .

Бенчмаркинг предполагает сопоставление результатов бизнеса фирмы с дру­гими компаниями. Их цель — генерирование предложений по улучшению дея­тельности, а также разработка соответствующих внутрикорпоративных стан­дартов. Одним из ориентиров для сравнения могут быть конкуренты: каковы достигнутые ими уровни затрат и результатов? Как они были достигнуты? Зна­ние того, в чем именно компания отстает от соперников, — первый шаг к со­зданию программ по сокращению разрывов. Еще одна задача — сопоставле­ние практики компании с лучшими методами работы. Так, многие сравнивают постоянство сервиса с Disney, а в качестве эталона э-коммерции и техниче­ской поддержки покупателей рассматривается компания Dell. Выход за рам­ки собственный отрасли обычно помогает нарушить сложившееся в компа­нии статус-кво и инициировать усилия, направленные на завоевание реальных преимуществ.

Прошлые и текущие стратегии

Для того чтобы идентифицировать факторы успехов компании в про­шлом и выбрать наиболее подходящие стратегические опционы, необ­ходимо аккуратно оценить использовавшиеся и текущие стратегии. Иногда в процессе осуществления стратегия изменяется до неузнавае­мости. Например, одна из позиционировавшихся как инновационные фирм (поначалу ее действия полностью соответствовали заявлениям) выделяла большие средства на И И Р. Однако аккуратный анализ ее де­ятельности на протяжении последних двадцати лет показал, что успе­хи компании в значительно большей мере определяются организацией производства и эффектом масштаба. Все более или менее существен­ные инновации в отрасли были сделаны другими фирмами. Понима­ние того факта, что ИИР способствовали улучшению технических воз­можностей продукта, его надежности и снижению цены, но никак не созданию кардинально новых товаров, помогло компании в структури­ровании новых стратегических опционов.

Стратегические проблемы

Еще одним релевантным и весьма полезным конструктом являются стратегические проблемы (т. е. проблемы, имеющие стратегические последствия). К примеру, недоверие потребителей к компании Ford и, в частности, к ее внедорожникам «Explorer», вызванное частыми разры­вами шин «Firestone», потребовало разработки программ исправления ситуации и надлежащего управления задействованными в конфликте торговыми марками. Другой случай: если сборка и отделка автомоби­лей определенной марки в сравнении с конкурентами оцениваются как

Часть II. Стратегический анализ

недостаточно качественные, компания должна предпринять ряд направ­ленных на изменения в дизайне и производстве стратегических шагов. Не следует путать стратегические проблемы со слабыми сторона­ми или недостатками бизнеса, т. е. отсутствием определенных акти­вов (к примеру, благоприятного расположения) или компетенций (навык вывода на рынок новых товаров). Слабости и недостатки по­средством корректировки стратегии должны постепенно устраняться. Стратегические проблемы, напротив, требуют активного решения, даже если его выполнение потребует значительных средств и усилий.