Сильные и слабые стороны организации

Определение сильных и слабых сторон организации, основывающихся на ее активах и компетенциях, — ключевой этап внутреннего анализа. По существу, именно необходимостью их выявления он и обусловлен. Источников сильных и слабых сторон может быть множество. В главе 4 были представлены методы определения таких источников; в главе 8 мы обсудим, как активы и навыки становятся основами УКП бизнеса.

От анализа к стратегии

В ходе внутреннего анализа сильных и слабых сторон необходимо не просто идентифицировать их, но связать с существующими на рынке

Часть II. Стратегический анализ

конкурентами. Стратегическое рыночное правление, как отмечалось в главе 1, включает в себя четыре взаимосвязанных элемента. Первый из них — определение областей для капиталовложений или отказа от инвестиций. Наибольшую привлекательность для вложений капитала представляют области роста, такие как новые товарные рынки, програм­мы по созданию новых сильных сторон или укреплению уже имеющих­ся. Второй элемент — это предложение ценности для покупателей. Тре­тий элемент стратегического рыночного управления состоит в создании активов и компетенций как основы УКП на товарных рынках фирмы. Четвертый — это спецификация и внедрение функциональных страте­гий и программ, включая товарную политику, стратегию производства, выбор каналов распределения и т. д.

Для принятия стратегических решений необходим большой объем информации из самых разных источников (о чем говорилось в несколь­ких предыдущих главах). И все же в основе любого стратегического решения лежат три типа оценок. Первая из них связана с сильными и слабыми сторонами организации. Вторая — с оценкой сил, слабостей и стратегий конкурентов. Ведь некоторые соперники могут нейтрализо­вать ее основные преимущества. Третья оценка характеризует конку­рентную ситуацию, покупателей и их потребности, рынок и рыночную среду. Все вместе они показывают, насколько привлекательным явля­ется рынок при условии выбора определенной стратегии.

Цель компании состоит в том, чтобы создать такую стратегию, в ко­торой использовались бы сильные стороны компании и слабости кон­курентов, а также способную нейтрализовать слабые стороны фирмы и сильные — ее соперников. Идеалом видится конкуренция в здоровой, растущей отрасли, со стратегией, в основе которой лежат не подда­ющиеся воспроизводству или нейтрализации соперниками преимуще­ства. Общая схема трех указанных выше систем оценок и их роли в раз­работке стратегии представлена на рис. 7.4.

В качестве иллюстрации этих стратегических принципов приведем решение компании General Electric о продаже своего подразделения по выпуску бытовых приборов.⁶

Данная категория товаров была частью исторического наследия GE; в сознании розничных торговцев и покупателей она ассоциировалась с именем компании так же прочно, как осветительное оборудование и крупная бытовая техника, две другие «исконные» товарные линии General Electric. Однако производство бытовых приборов не приноси­ло ничего, кроме убытков. Виной тому был избыток производствен­ных мощностей и сильная рыночная власть розничных торговцев.

Глава 7. Внутренний анализ

Кроме того, из соображений экономии компания была вынуждена по­ступиться качеством и надежностью изделий. Далее, в сфере быто­вых приборов не были задействованы сильные стороны GE, такие как технологическое превосходство и финансовые ресурсы, поскольку любая новая разработка легко воспроизводилась конкурентами. Учи­тывая все это, компания пришла к выводу о том, что между производ­ством бытовых приборов и другими ее видами бизнеса отсутствует стратегическое соответствие, и приняла решение о продаже подраз­деления фирме Black & Decker.

Рис. 7.4. Структурирование стратегических решений