Сбор информации о конкурентах

Одним из богатейших источников информации о конкуренте, с которого и следует начинать поиск, является его веб-сайт. Как правило, на сайте публикуется формулировка стратегического видения компании (а также заявление о ее ценностях и культуре), равно как и план ее деятельности с указанием разных видов бизнеса. На основании последне-

Часть II. Стратегический анализ

го можно сделать вывод о приоритетах и стратегиях. Например, если IBM подчеркивает свое внимание к э-серверам, это говорит о ее намерении заниматься серверным бизнесом. На веб-сайте может находиться информация о таких корпоративных активах, как заводы, глобальное присутствие, торговые марки. В дополнение к просмотру сайтов конкурентов можно воспользоваться поисковыми системами для поиска статей в деловой прессе и финансовых отчетов. Интересные данные вы найдете и на общеинформационных веб-сайтах (таких как business.com) и сайтах специализированных выставок, журналов, участников каналов товародвижения (розничных торговцев, например) и финансовых аналитиков.

Сведения о конкурентах можно почерпнуть не только из Интернета. Чаще всего они активно взаимодействуют со своими поставщиками, покупателями и дистрибьюторами, со специалистами по анализу финансовой деятельности и акционерами, с законодательными и другими органами власти. Вступив в контакт с кем-либо из них, вы можете получить дополнительную информацию. Отслеживание публикаций в специализированных изданиях, рекламы, публичных выступлений, годовых отчетов и т. п. тоже приносит неплохие результаты. Совещания с техническими специалистами и отраслевые журналы позволяют получить информацию о технологических разработках конкурентов. Се- j годня можно получить доступ к тысячам баз данных, содержащих подробную информацию о большинстве компаний.

Информация об отношениях между конкурентами и их покупателя- I ми может быть почерпнута из исследований рынка. Например, успехи и уязвимые места стратегий конкурентов можно выяснить в ходе регулярных телефонных опросов. Например, респондентам можно задать такие вопросы. Какой магазин находится ближе всего к вашему дому? Какой из них вы посещаете чаще всего? Довольны ли вы им? В каком магазине самые низкие цены? Самые выгодные предложения? Самое лучшее обслуживание? Где чище всего? Где самое лучшее мясо? Самые лучшие овощи? И так далее. Анализ полученных ответов позволяет определить магазины с лучшими позициями по цене, сервису или качеству товаров, а повторные опросы покажут, в какую сторону они изменяются — в лучшую или худшую. Индикаторами лояльности покупателей к магазинам (и их уязвимости) могут служить оценки удовлетворенности и готовность респондентов совершать покупки у тех розничных торговцев, которые не воспринимаются ими как самые удобные или устанавливающие самые низкие цены.

Глава 4. Анализ конкурентов

Главные идеи

• Идентификация конкурентов может осуществляться исходя из мнений покупателей (перечня фирм, из которого выбирают покупатели) или путем кластеризации их в стратегические группы (группы фирм со схожими стратегиями и схожими активами, навыками и другими характеристиками). В любом случае степень интенсивности конкуренции может быть различной.

• Анализ конкурентов осуществляется по ряду показателей, включая их размеры, показатели роста и прибыльности, имидж, цели, стратегии бизнеса, организационные культуры, структуры затрат, барьеры на выходе, сильные и слабые стороны.

• Для определения потенциальных сильных и слабых сторон можно рассмотреть характеристики успешных и неэффективных компаний, ключевые мотивы покупателей и компоненты добавленной стоимости.

• Схема распределения сил конкурирующих сторон отражает позиции соперников или стратегических групп по наиболее значимым для отрасли активам и компетенциям/служит компактным резюме информации о конкурентах.

Темы для обсуждения

1. Рассмотрите такую отрасль, как телевизионное вещание. Определите конкурентов компании NBC и систематизируйте их в соответствии со степенью интенсивности существующей между ними конкуренции. Систематизируйте их также согласно стратегическим группам. Есть ли различие между этими двумя методами систематизации?

2. Оцените рис. 4.7. Что из показанного на рисунке может вызвать удивление? Какие последствия это имеет для марки «Cadillac»? Для «Audi»?

3. Выберите для анализа какую-либо компанию или торговую марку. Какова сфера ее деятельности? Кого можно отнести к ее прямым и непрямым конкурентам? Какие конкуренты в каждой категории наиболее значимы?

4. Рассмотрите автомобильную отрасль. Определите конкурентов компании Ford и систематизируйте их в соответствии со степенью интенсивности существующей между ними конкуренции. Систематизируйте их также согласно стратегическим группам. Какие факторы

Часть II. Стратегический анализ

успеха являются для этих групп ключевыми? По вашему мнению, изменится ли эта ситуация в ближайшие пять лет?

Примечания

1. David Halberstam, The Reckoning, New York: William Morrow, 1986, p. 310.

2. Ibid.

3. Подробнее о «расширении экрана радара» см. Adrian J. Slywotzky, Value Migration, Harvard Business School Press, Boston, 1996.

4. George S. Day, Allan D. Shocker, and Rajendra K. Srivastava, «Customer-Oriented Approaches to Identifying Product Markets», Journal of Marketing 43, Fall 1979, pp. 8-19.

5. Donald С Waite III, «Deregulation and the Banking Industry», Bankers Magazine 163, January-February 1982, pp. 76-85.

6. Michael E. Porter, Competitive Strategy, New York: The Free Press, 1980, pp. 20-21. Мы вернемся к концепции барьеров на выходе в главе 13.

7. Michael Е. Porter, Competitive Advantage, New York: The Free Press, 1985, Chapter 2.

8. Shawn D. Cartwight and Richard W. Oliver, «Untangling the Value Web», Journal of Business, January- February 2000, pp. 22-27.

Глава 5

Анализ рынков и субрынков

По мере того как в 1920-е гг. ведомая автомобильной

промышленностью экономика выходила на новый

качественный уровень, на рынке появился ряд новых,

изменивших его элементов: продажи в рассрочку, зачет

стоимости старой машины при покупке новой, автомобили

с закрытым кузовом, модель года. (Если брать шире, то стоит

добавить еще и улучшенные дороги.)

Альфред Слоан мл., General Motors

До того как вы построите самую лучшую мышеловку, не мешает поинтересоваться, есть ли здесь мыши.

Мортимер Б. Цукерман

Самый эффективный способ справиться с переменами — участвовать в их осуществлении.

А. Линет

Анализ рынка строится на анализе покупателей и конкурентов и заключается в стратегической оценке рынка (включая субрынки) и его динамики. Одна из основных целей анализа — определение привлекательности рынка (или субрынка) для его актуальных и потенциальных участников. Привлекательность товарного рынка, возможности получения фирмами-игроками прибыли (в форме долгосрочной нормы возврата инвестиций) служат важными критериями инвестиционных решений. Здесь необходимо рассматривать всех участников рынка. Конечно, даже привлекательный рынок отнюдь не гарантирует, что успеха добьется каждый из соперников. Соответствие рынка интересам фирмы — уместный, но своеобразный вопрос, ответ на который зависит не только от привлекательности самого «поля боя», но и от того, насколько сильные и слабые стороны компании совпадают с аналогичными характеристиками конкурентов.

Часть II. Стратегический анализ

Вторая цель рыночного анализа — изучение динамики рынка, что предполагает идентификацию формирующихся субрынков, ключевых факторов успеха, тенденций, угроз, возможностей и стратегических неопределенностей (исходя из чего собирается и анализируется соответствующая информация). Ключевые факторы успеха — это необходимые для участия в «игре» активы или компетенции. Возможно, они, напротив, определяют слабые, ограничивающие конкурентоспособность стороны фирмы, которые не удалось нейтрализовать грамотно построенной стратегией. Рыночные тенденции могут включать в себя все идентифицированные нами в процессе анализа покупателей и конкурентов направления развития, но в более широкой перспективе. Не следует исключать и возможность появления новых трендов.

Направления анализа рынка

Характер и содержание анализа рынка, а также соответствующих товарных рынков зависят от конкретной ситуации. Как правило, такой анализ включает в себя следующие направления:

• Формирующиеся субрынки.

• Фактический и потенциальный объемы рынка и субрынка, темпы роста рынка и субрынка.

• Прибыльность рынка и субрынка.

• Структура затрат.

• Системы распределения.

• Тенденции и развитие.

• Ключевые факторы успеха.

На рис. 5.1 представлены типовые вопросы по каждому из этих направлений. Исходя из них и строится дискуссия о рыночных возможностях, угрозах, стратегических неопределенностях. Далее мы поочередно, начиная с оценки объема рынка, рассмотрим все выделенные направления, а в заключительной части главы обсудим характерные для растущих рынков риски.

СУБРЫНКИ

Способствуют ли формированию заслуживающих внимания субрынков такие факторы, как дополнительные товары в категории, возникновение ниш, тенденция к образованию систем, новые способы применения, репозициониро-вание товарных категорий, покупательские тенденции или новые технологии? Как их следует определять?

Глава 5. Анализ рынков и субрынков

ОБЪЕМ И ТЕМПЫ РОСТА

На какие важные (в том числе потенциально важные) субрынки может быть подразделен рынок? Каков их объем и перспективы роста? На каких субрынках уже начался или вскоре начнется спад? Насколько быстро он будет происходить? Какие движущие силы стоят за тенденциями изменения объемов продаж?

ПРИБЫЛЬНОСТЬ

Для каждого крупного субрынка необходимо определить, способна ли средняя фирма получить прибыль в данной сфере бизнеса, насколько сильна конкуренция между фирмами. Следует оценить возможность появления на рынке новых игроков и угрозы со стороны товаров-субститутов. Насколько велика рыночная власть покупателей и поставщиков? Насколько привлекателен/прибылен рынок и его субрынки сейчас и в будущем?

СТРУКТУРА ИЗДЕРЖЕК

Каковы основные статьи затрат и стадии цепочки создания стоимости у различных конкурентов?

СИСТЕМЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ

Какие альтернативные каналы распределения существуют? Как они изменяются?

РЫНОЧНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ

Какие тенденции характерны для данной стадии развития рынка?

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА

Какие ключевые факторы успеха, активы и компетенции необходимы для успешной конкурентной борьбы? Как они изменятся в будущем? Как с помощью стратегий нейтрализовать активы и навыки конкурентов?

Рис. 5.1. Вопросы для структурирования анализа рынка

Формирующиеся субрынки

Управление компанией в условиях любого динамичного рынка требует обращения к релевантным изменениям и возможностям, о чем говорится во вставке «Релевантность». По существу, задача состоит в том, чтобы выявлять и изучать субрынки на стадии формирования, определять те, которые привлекательны для фирмы с учетом ее активов и компетенций, а затем корректировать свои предложения и портфель торговых марок с целью повышения его соответствия выбранным субрынкам. Если говорить о возможностях, то компания может влиять на формирующиеся рынки, привлекательность своих конкурентов. В процессе решения достаточно сложной задачи по выявлению и изучению фор-

124 Часть II. Стратегический анализ

мирующихся рынков следует использовать обзор ряда сил и событий, стоящих за их подъемом или падением.

Во-первых, товар или услуга могут быть дополнены или расширены, что придаст им новое значение. Так, торговые марки «Saturn» и «Lexus» изменили способ взаимодействия покупателей с автомобильными дилерами, тем самым создав субрынок, ослабивший релевантность некоторых других торговых марок.

Во-вторых, рынок может «расколоться» на отдельные ниши. Рынок энергетических батончиков, созданный компанией Power Bar, со временем распался на множество субрынков, таких как батончики для женщин («Luna»), с высоким содержанием белков («Balance»), низкокалорийные («Pria») и с карамельным вкусом («Balance Gold»). Каждая из этих ниш представляет собой «арену», для которой первоначальный товар Power Bar уже не был релевантен.

В-третьих, область применения может быть расширена за счет перехода от компонентов к системам и решениям «под ключ»: по сути, этот процесс представляет собой агрегацию субрынков, в противоположность делению категории на субрынки. В конце 1990-х гг. компания Siebel возглавила создание ориентированной на Интернет системы управления взаимоотношениями с покупателями (CRM), объединив многочисленные области применения, включая программы лояльности покупателей, привлечение потребителей, справочно-информационные центры, обслуживание покупателей, установление с ними контактов и автоматизацию работы торгового персонала.

В-четвертых, возникновение нового и особого способа применения может определить релевантную версию торговой марки. Компания Bayer создала новую субкатегорию — регулярный прием аспирина с предназначенной для детей дозировкой в целях предупреждения сердечных приступов, предложив для этого торговую марку «Bayer 81 mg». Она также попыталась расширить эту субкатегорию, выведя на рынок таблетки в оболочке «Enteric Safety Coating», которые должны были успокоить тех, кого волновало возникающее при регулярном приеме аспирина нежелательное воздействие на желудок.

В-пятых, может произойти репозиционирование товарной категории. В Великобритании торговая марка «Ford Galaxy» была позиционирована как просторный и удобный автомобиль, создающий ощущение авиапутешествия первым классом, который, соответственно, подходит для занятых работой руководителей. Сделав это, компания Ford репо-зиционировала впечатление от использования минивэна (и следовательно, части товарной категории), исключив ассоциации с автомоби-

Глава 5. Анализ рынков и субрынков

лем, предназначенным для семейных пикников. Компания Starbucks подобным же образом репозиционировала рынок розничной продажи кофе.

В-шестых, движущей силой субрынка может быть тенденция в потребительском поведении. Двойственная тенденция к поддержанию здоровья и употреблению лекарственных трав и естественных пищевых добавок стала основой для появления новой категории, такой как здоровые освежающие напитки. В настоящее время в состав этой категории входит множество субкатегорий, например обогащенные чаи, фруктовые напитки, напитки на основе сои и различные виды воды. Пионером в этой области и лидером субрынка является компания SoBe, которая начала свою деятельность в 1996 г. (с создания чая «SoBe Black Tea 3G», содержащего женьшень, гинко и гуарану) и на сегодняшний день предлагает широкий ассортимент чаев, соков и энергетических напитков.

В-седьмых, восприятием субрынка может управлять появление новых технологий, таких как одноразовые бритвенные станки, ноутбуки, новые ткани и автомобили-гибриды. Торговая марка «Asahi Super Dry Beer», которая сформировала субкатегорию безалкогольного пива, смогла сделать так, чтобы ведущий бренд лагерного пива «Kirin» стал нерелевантным для значительного и растущего сегмента рынка в Японии. В результате более мелкий игрок, обладавший 8% рынка в 1986 г., — «Asahi», смог в конце 1990-х гг. добиться лидерства по доле рынка, в значительной степени за счет получения доли «Kirin».

Наконец, можно просто изобрести целый рынок. Компания eBay создала категорию аукционов в онлайновом режиме, что привело к появлению множества подражателей, которым было сложно соперничать с eBay как в плане результатов деятельности компании, так и количества пользователей.

Релевантность —

Очень часто, несмотря на высокий уровень осведомленности и даже лояльности, торговая марка теряет долю рынка из-за того, что не воспринимается как соответствующая или релевантная формирующимся субрынкам. Если какая-либо группа покупателей хочет иметь автомобили-гибриды, не имеет никакого значения то, насколько, по ее мнению, хороши выпускаемые вашей фирмой внедорожники. Они могут любить эту категорию машин и рекомендовать ее другим потребителям, но если из-за изменения своих потребностей и желаний они проявляют интерес к гибридам, ваша торговая марка становится для них нерелевантной. Это может быть так, даже если ваша компания под тем же брендом выпускает, помимо прочего, и гибриды. Субрынок автомоби-

Часть II. Стратегический анализ

лей-гибридов отличается от субрынка внедорожников и обладает иным набором релевантных брендов.

Торговая марка обладает релевантностью при соблюдении двух условий. Во-первых, должна существовать воспринимаемая потребность или желание со стороны покупателей в появлении субрынка, который определяется набором атрибутов, способом применения, категорией пользователей или другими отличительными характеристиками. Во-вторых, торговая марка должна входить в число брендов, которые рассматриваются предполагаемыми покупателями как релевантные для данного субрынка.

Тем не менее победы среди торговых марок в рамках субрынка недостаточно. Существуют еще два сложных вопроса, связанных с темой релевантности. Один состоит в определении соответствия субрынка торговой марке. Проблему может составлять не ошибка, сделанная покупателем при выборе торговой марки, а выбор неправильного субрынка (или набора торговых марок). Второй вопрос — это необходимость определить, рассматривают ли покупатели данную торговую марку как вариант выбора в рамках субрынка. Это предполагает, что помимо использования разнообразных стратегий позиционирования торговая марка должна позиционировать себя относительно конкретного субрынка. Кроме того, она должна быть видимой и восприниматься как соответствующая минимальным требованиям к эксплуатационным характеристикам.

Практически на каждом рынке происходят изменения — часто быстрые и поразительные, которые приводят к возникновению вопросов о релевантности. Подобные примеры можно найти практически в любой отрасли, начиная с компьютеров, консультационных услуг, авиаперевозок, электростанций и заканчивая закусками, напитками, кормами для животных и игрушками. Магазины, торгующие деталями компьютеров, красками и напольными покрытиями, ведут борьбу с Ноте Deport; компании Xerox и Kodak сталкиваются с проблемой релевантности по мере того, как другие фирмы (включая HP, Microsoft и Canon) осваивают мир цифровых изображений. Компания Merrill Lynch вынуждена бороться с угрозой для своего основного предложения ценности, которая поступает сразу с нескольких сторон. Вопрос релевантности стоит не менее остро и для торговых марок, которые пытаются создать новые «арены» для коммерческой деятельности, таких как автомобили-гибриды компании Toyota или персональные записывающие телевизионные устройства «TiVo».

Для управления подобными изменениями необходимы две вещи. Во-первых, компания должна выявлять и изучать формирующиеся субрынки, прогнозируя их развитие. Во-вторых, она должна поддерживать свою релевантность в условиях формирования таких субрынков. Если компания успешно справляется с решением таких задач, то это означает, что она обладает организационными навыками, позволяющими выявить подобные изменения, организационной жизнеспособностью для должного реагирования и хорошо продуманной стратегией торговой марки.

Кроме того, существует возможность создания субрынков или влияния на их формирование, позволяющего уменьшить релевантность конкурентов. Компания IBM сделала это, занявшись э-бизнесом, а затем повторив свой успех благодаря концепции предоставления услуг «по требованию». Компания Gillette сделала это с помощью торговых марок «Sensor» и «Mach III», a Charles Schwab — с помощью «Schwab OneSource». Возникновение субкатегории и управление ею возможны только в том случае, когда подходящая фирма, во-

Глава 5. Анализ рынков и субрынков 127

оружейная соответствующей идеей и предложением, готова приступить к действиям в нужное время. (Вспомните о том, как появление первого «карманного» компьютера «Newton» компании Apple оказалось преждевременным, в то время как компания Palm выбрала правильное время для выпуска своего товара.) Когда случается подобное, это становится точным стратегическим ударом, бьющим прямо в цель.¹

Фактический и потенциальный объемы рынка

Анализ любого рынка или субрынка начинается с исследования совокупного объема продаж на нем. Только знание общего объема рынка позволяет заявить, например, что успешная стратегия позволит увеличить долю компании, скажем, до 15% рынка. Для оценки объема рынка могут использоваться данные государственных органов или отчеты отраслевых ассоциаций. Кроме того, информация об объемах продаж конкурентов может быть почерпнута из финансовых отчетов, получена у покупателей или других участников рынка. Еще более затратный подход — проведение широкомасштабного опроса покупателей, когда картина рынка в целом формируется на основании данных об объемах потребления.

Потенциальный рынок: возможности потребителей

Помимо объема существующего рынка, т. е. рынка в его текущем состоянии, полезно оценить и рынок потенциальный. Новый способ использования товара, новая группа пользователей, интенсификация потребления — все эти факторы могут кардинально изменить и объем рынка, и состав потенциальных покупателей.

Так, европейский рынок кукурузных хлопьев обладает большим нереализованным потенциалом. То же можно сказать и про американский субрынок предприятий общественного питания, школ и детских садов.²Все эти сегменты могут потреблять хлопья в гораздо больших количествах. К примеру, европейцы покупают лишь четверть от того количества хлопьев, что приобретают американские потребители. Если технологии сделают потребление хлопьев вне дома более удобным (например, будет предложено молоко с длительным сроком хранения), потребление может вырасти еще больше. Конечно, необходимо не только обнаружить подобный потенциал, но также иметь видение и конкретные программы для его реализации. Великое множество стратегий упустило инвестиционные возможности только потому, что их создатели не разглядели потенциал рынков и не смогли им воспользоваться.

Часть II. Стратегический анализ

Потенциал-призрак

Иногда товар становится настолько актуальным, а потребность — настолько очевидной, что потенциальный рост, казалось бы, гарантирован (как говорил один из персонажей Льюиса Кэрролла: «Что я скажу тебе три раза, то и правда»). В то же время необходимо соотносить новые возможности и факторы, препятствующие их использованию. Например, во многих слаборазвитых странах существует высокий спрос на компьютеры и другое электронное оборудование. Однако денежные ресурсы населения ограничены, и жители этих стран не имеют возможности приобретать необходимую им технику по высоким ценам. Последние же обусловлены контролем со стороны властных структур при низкой их эффективности. Многие э-компании возникли на волне популярности электронного бизнеса, но не добились успехов, потому что потенциальный спрос на их услуги так и не материализовался.

Меньше, но лучше

В соответствии с принятыми в некоторых фирмах инвестиционными критериями менеджмент не имеет права вкладывать деньги в небольшие рынки. Компании Mobil, Marriott, Frito-Lay и Procter & Gamble, например, исторически занимаются только теми товарами, которые могут в течение несколько лет выйти на большие объемы продаж. Но в эпоху микромаркетинга основные события происходят в рыночных нишах. Если фирма избегает узких сегментов, она добровольно отказывается от получения крупных прибылей в этой сфере бизнеса. Далее, многие крупные рынки далеко не всегда были таковыми; они росли и развивались в течение многих лет. Отказ от обслуживания небольших рынков может привести к тому, что впоследствии фирме придется догонять компанию, которая воспользуется преимуществом первого игрока.

Темпы роста рынка и субрынка

После оценки объемов рынка в целом и его важнейших сз'брынков необходимо обратить внимание на темпы роста. Как вы оцениваете объем рынка в недалеком будущем? При прочих равных условиях рост означает увеличение продаж и прибыли даже без расширения рыночной доли компании. Рост может означать меньшее ценовое давление в случае, когда спрос опережает предложение, и фирмы отказываются от ценообразования в соответствии с кривой опыта (не рассчитывают на снижение издержек в будущем и соответствующее снижение цен). И на-

Глава 5. Анализ рынков и субрынков

оборот, снижение совокупного объема продаж на рынке может оказывать давление на цену в сторону повышения, поскольку фирмы будут стремиться сохранить свои доли уменьшающегося пирога.

Может показаться, что наиболее предпочтительной стратегией является отказ от финансирования или отзыв инвестиций с вступивших в стадии спада рынков и осуществление вложений в растущие рынки. На практике, конечно, все обстоит далеко не так просто. В частности, сокращающийся рынок может представлять собой реальную возможность для фирмы отчасти именно потому, что его покидают конкуренты. Фирма может попытаться стать «прибыльным уцелевшим», заняв доминирующую позицию в большинстве все еще жизнеспособных сегментов. Более подробно мы рассмотрим данную стратегию в главе 15.

Далеко не однозначна и ситуация с растущими рынками. Как правило, операции на таких рынках сопряжены с высокими рисками. Поскольку правильная оценка растущих рынков имеет большое значение, мы отдельно обсудим эту тему в конце главы.

Определение движущих сил

Во многих случаях основной стратегической неопределенностью оказывается как раз прогнозирование объемов продаж. Ключевое стратегическое решение (нередко — инвестиционное) зависит не только от правильности оценки, но и от знания определяющих динамику рынка движущих сил.

Изучение большинства стратегических неопределенностей начинается с вопроса о том, от чего зависит ответ. В случае с прогнозированием объема продаж на крупном рынке необходимо определить силы, его определяющие. Темпы роста будущего рынка потребительских электронных приборов, например, определяются издержками их производства, развитием отраслевого стандарта, а также возникновением альтернативных технологий. Отсюда вытекают ключевые стратегические неопределенности второго порядка.

На рынке вина движущими силами можно считать антиалкогольные движения, налоговую политику, взаимосвязь между потреблением вина и состоянием здоровья, а также рост спроса на дорогие красные вина. Одной из неопределенностей второго порядка может быть изучение возможного влияния антиалкогольных кампаний.

Прогнозирование роста

Анализ исторических данных позволяет оценить перспективы на будущее и отделить желаемое от действительного, однако проведение та-

9-2998

Часть II. Стратегический анализ

кого анализа требует осторожности. Следует отдавать себе отчет в том, что, казалось бы, очевидные тренды могут быть вызваны случайными флуктуациями или экономическими условиями краткосрочного характера (рис. 5.2). Поэтому от экстраполяции данных на несколько временных периодов лучше отказаться. Вообще говоря, стратегия предполагает не историческое проецирование, а предсказание будущих поворотных точек, т. е. моментов изменений темпов и, возможно, направлений роста.

Рис. 5.2. Сценарии сбыта

В процессе прогнозирования используются опережающие индикаторы рыночного объема продаж, например:

• демографические данные. Опережающим индикатором спроса на образовательные услуги является уровень рождаемости; численность населения, возраст которого приближается к 65 годам, определяет спрос на услуги для пенсионеров;

• объемы продаж дополняющих товаров. Продажи персональных компьютеров и принтеров являются опережающим индикатором спроса на расходные материалы и техническое обслуживание.

Для прогноза совокупного объема продаж на рынке можно воспользоваться опытом аналогичных отраслей (если вам удалось идентифицировать имеющий схожие характеристики рынок). Например, сбыт цветных телевизоров может развиваться по той же схеме, что и продажи черно-белых. Планируя выпуск закуски нового типа, вы имеете возможность рассмотреть имеющиеся данные о продажах схожих товаров из этой или других (например, энергетических батончиков) категорий.

Глава 5. Анализ рынков и субрынков 131

Наиболее точным является прогноз, в ходе подготовки которого вы изучили несколько классов аналогичных товаров и установили зависимости объемов их продаж от характеристик продуктов.

Сегодня существуют методы, позволяющие с достаточно высокой точностью установить будущий характер спроса на товары длительного пользования (например, на бытовую технику, видеокамеры и видеомагнитофоны). Продажи в них подразделяются на две составляющие: первые покупки и покупки нового оборудования взамен старого (повторные).