Финансы - источники капитала

• От основной деятельности

• От чистых высоколиквидных активов

Глава 4. Анализ конкурентов

Возможности заимствований и финансирования за счет выпуска акций Готовность материнской компании к финансированию дочерней

МЕНЕДЖМЕНТ

Качество менеджмента высшего и среднего звена

Знание бизнеса

Культура

Стратегические цели и планы

Предпринимательский стиль

Система планирования/организации деятельности

Лояльность — текучесть кадров

Качество стратегических решений

МАРКЕТИНГ

Репутация товаров

Характеристики/отличия товаров

Узнаваемость торговой марки

Широта товарного ассортимента — технические возможности систем

Ориентация на покупателя

Сегментирование/фокусирование

Дистрибуция

Отношения с розничными торговцами

Навыки рекламы/стимулирования

Торговый персонал

Обслуживание покупателей/поддержка товара

ПОКУПАТЕЛИ

Число и лояльность

Доля рынка

Рост обслуживаемых сегментов

Рис. 4.6. Анализ сильных и слабых сторон конкурента

Третья сфера — финансы, умение создавать или привлекать денеж­ные средства как для краткосрочных, так и для долгосрочных проектов. Явное преимущество имеют здесь компании с «глубокими карманами» (финансовыми резервами), так как они имеют возможность осуществ­лять непозволительные для других фирм стратегии. Сравните, напри­мер, возможности General Motors и Chrysler или Miller и Budweiser с не­большими региональными пивоваренными заводами. Одним из главных источников средств является основная деятельность. Какова природа денежных потоков, которые создаются и будут генерироваться при из-

Часть II. Стратегический анализ

вестном использовании капитала? Другими источниками являются де­нежные средства и другие ликвидные активы, а также поддержка со сто­роны материнской фирмы. Немаловажную роль здесь играет способность компании обосновать потребность в кредите или увеличении основного капитала и готовность к использованию источников средств.

Четвертая категория — менеджмент. Контроль и мотивация порой совершенно несопоставимых видов бизнеса — сильная сторона GE, Sony, Disney и других диверсифицированных компаний. Важным активом многих фирм являются качество, проницательность и лояльность (ха­рактеристикой Чему служит текучесть кадров) высшего и среднего ме­неджмента. Еще один аспект, о котором невозможно не упомянуть, — культура. Ценности и нормы организации могут служить источником энергии одних стратегий и стать непреодолимой преградой на пути осу­ществления других. В частности, некоторые организации, такие как ЗМ, обладают как предпринимательской культурой, позволяющей им открывать новые направления деятельности, так и необходимыми для их развития организационным навыками. В некоторых случаях на пер­вый план выдвигается умение ставить стратегические цели и разраба­тывать планы. В какой мере компания обладает видением и волей и способностями к их воплощению на практике?

Пятая область — маркетинг. Во многих случаях, особенно в сфере высоких технологий, самой сильной стороной маркетинга оказывается товарный ассортимент: его широта, репутация качества и особенности, отличающие товары фирмы от продукции конкурентов. Имидж и сис­тема распределения торговой марки могут быть ключевыми активами самых разнообразных компаний, таких как Gatorade, Dell и Bank of America. Еще одной немаловажной сильной стороной является созда­ние истинной ориентации на покупателя. То же можно сказать об уме­нии и готовности эффективно рекламировать свою продукцию. К при­меру, популярность цыплят марки «Perdue» обусловлена как раз тем, что их реклама заметно превосходит рекламу конкурентов. Источни­ками УКП могут быть и другие элементы маркетинга-микс, такие как обслуживание и торговый персонал. Одной из сильных сторон компа­нии Caterpillar является высокое качество дилерской сети. Еще одна возможная сильная сторона находится опять же в сфере высоких тех­нологий — мы имеем в виду умение компании быть ближе к своим по­купателям.

И последняя сфера — покупатели. Насколько широк их круг, насколь­ко они лояльны к компании? Как покупатели фирмы-конкурента оце­нивают ее предложения? Какие затраты понесут покупатели, если ре-

Глава 4. Анализ конкурентов

шат переключиться на другого поставщика? Каковы размеры и потен­циал роста обслуживаемых сегментов?