Назначение и виды стратегий маркетинга ОУ 5 страница

В качестве примера сформируем следующий состав целей образовательного учреждения применительно к стратегии в отношении собственно образовательных услуг:

Объем, количество оказываемых услуг (среднее количество часов в программе обучения, умноженное на количество обучающихся) - в человеко-часах для обучающихся.

Объем продаж или масса чистой прибыли - в рублях.

Рыночная доля (доля обучающихся в данном образовательном учреждении от общего контингента обучающихся по данному сегменту рынка) - в процентах.

Качество распределения продаж (уровень представленности образовательного учреждения во всех интересующих его сегментах рынка и мера доступности его ОУ для потенциальных абитуриентов) - в процентах от потенциального контингента обучающихся в данных сегментах рынка.

Изберем соответственно следующие характеристики возможностей учреждения, включая характеристики особенностей среды по реализации этих возможностей:

1.Финансирование.

2.Организация оказания услуг.

3.Длительность периода времени, находящегося в распоряжении учреждения для преобразований, реализации стратегии и получения отдачи.

4.Степень сопротивления рынка (включая контрмеры конкурентов и их сторонников).

В зависимости от того, какие характерные черты доминируют в общем рисунке намеченной стратегии учреждения (выживание, захват лидерства на рынке, оборона позиции и др.), определяются конкретные значения целей в обусловленных единицах, а эксперты присваивают им ранги значимости, как и ранги сложности использования возможностей учреждения, с учетом состояния окружающей маркетинговой среды.

Определенные экспертами ранги в виде коэффициентов заносятся в две специальные таблицы, одна из которых содержит прогнозные оценки результатов реализации различных вариантов стратегии (рис. 22), а другая - прогнозные оценки величины потребных усилий для их реализации (рис. 23).

Рис. 22. ТАБЛИЦА ПРОГНОЗНЫХ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОКРЕЗУЛЬТАТОВ РЕАЛИЗАЦИИ ДВУХ АЛЬТЕРНАТИВНЫХ ВАРИАНТОВ СТРАТЕГИИ [33: 42]. ============================================================¦ ¦ ¦ ¦Альтернатива-1 ¦ Альтернатива-2 ¦¦ ¦ Цели ¦Коэф-т¦---------------+----------------¦¦N N¦ учреждения ¦весо- ¦ Перви-¦Уточне-¦ Перви-¦Уточне-¦¦п/п¦ ¦мости ¦ чная ¦ нная ¦ чная ¦ нная ¦¦ ¦ ¦ ¦ оценка¦оценка ¦ оценка¦оценка ¦¦===+==============+======+=======+=======+========+=======¦¦ 1 ¦ Объем услуг ¦ 8 ¦ 8 ¦ 64 ¦ 5 ¦ 40 ¦¦ ¦ (натуральный)¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦¦ 2 ¦ Объем продаж ¦ 10 ¦ 8 ¦ 80 ¦ 6 ¦ 60 ¦¦ ¦ (в рублях) ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦¦ 3 ¦ Рыночная доля¦ 7 ¦ 8 ¦ 56 ¦ 6 ¦ 42 ¦¦ ¦ (процент) ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦¦ 4 ¦ Распределение¦ 10 ¦ 8 ¦ 80 ¦ 6 ¦ 60 ¦¦ ¦ по сегментам¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦¦ ¦ (процент) ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦¦===¦==============¦======+=======¦=======+========¦=======¦¦ Суммарная оценка ¦ 280 ¦ 202 ¦==========================¦===============¦================- Рис. 23. ТАБЛИЦА ПРОГНОЗНЫХ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОКВЕЛИЧИНЫ УСИЛИЙ ПО РЕАЛИЗАЦИИ ДВУХ АЛЬТЕРНАТИВНЫХ ВАРИАНТОВ СТРАТЕГИИ [33: 42]. ============================================================¦ ¦ ¦Коэф-т ¦Альтернатива-1 ¦ Альтернатива-2 ¦¦ ¦ Возможности ¦сложно-¦---------------+----------------¦¦ ¦ учреждения, ¦ сти ¦ Перви-¦Уточне-¦ Перви- ¦Уточне-¦¦ ¦условия среды¦исполь-¦ чная ¦ нная ¦ чная ¦ нная ¦¦ ¦ ¦зования¦ оценка¦оценка ¦ оценка ¦оценка ¦¦===+=============+=======+=======+=======+========+=======¦¦ 1 ¦Финансирова- ¦ 9 ¦ 9 ¦ 81 ¦ 7 ¦ 63 ¦¦ ¦ ние ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦¦ 2 ¦Организация ¦ 6 ¦ 6 ¦ 36 ¦ 8 ¦ 48 ¦¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦¦ 3 ¦Длительность ¦ 9 ¦ 5 ¦ 45 ¦ 5 ¦ 45 ¦¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦¦ 4 ¦Сопротивление¦ 10 ¦ 9 ¦ 90 ¦ 6 ¦ 60 ¦¦ ¦ рынка ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦¦===¦=============¦=======+=======¦=======+========¦=======¦¦ Суммарная оценка ¦ 252 ¦ 216 ¦==========================¦===============¦================-

По каждому из альтернативных вариантов стратегии в этих таблицах имеется по два столбца. Один из них фиксирует первичную экспертную оценку, а второй - ее уточненное значение, включающее в качестве сомножителя коэффициенты весомости соответствующей цели или сложности использования определенного ресурса. Частное от деления суммы уточненных оценок результативности на сумму уточненных оценок сложности реализации и будет представлять собой искомое значение экспертной эффективности каждой альтернативы стратегии.

Интегральная оценка экспертной эффективности (Кээ) каждого варианта маркетинговой стратегии также может быть определена по следующей формуле {2}:

Рит Квi * ОэiКээ = ----- = ---------- {2}, где Уит Кслj * Оуj

· Рит - суммарная экспертная оценка результативности конкретного варианта стратегии;

· Уит - суммарная экспертная оценка потребной величины всех усилий, сложности реализации этого варианта;

· Квi - коэффициент весомости каждой из "i" целей;

· Оэi - оценка результативности (первичная) данного варианта стратегии по "i"-той цели;

· Кслj - коэффициент сложности использования каждого из "j" типов ресурсов, преодоления возможных сопротивлений;

· Оуj - оценка потребной величины усилия (первичная) по "j"-тому ресурсу для данного варианта стратегии.

Итоговые величины экспертных оценок эффективности сравниваемых альтернативных вариантов стратегии составляют:

· для первой альтернативы Кээ' = 280:252 = 1,11;

· для второй альтернативы Кээ'' = 202:216 = 0,94.

Ранги, присвоенные экспертами различным целям учреждения, свидетельствуют, что перспективы своего функционирования на рынке данное учреждение связывает преимущественно с ростом объемов продаж (в денежном выражении) и с совершенствованием их распределения, улучшением представленности своих услуг в различных сегментах. Более низкий ранг цели увеличения объема услуг в натуральном выражении вполне может быть связан с неустойчивой финансовой ситуацией, в частности, с ростом цен. Значительно увеличивать объем оказываемых услуг учреждение вряд ли планирует; об этом же свидетельствует невысокий ранг такой цели, как величина рыночной доли. Вероятно, учреждение не стремится в рыночные лидеры, но предполагает наращивать цены на свои услуги. В то же время недостаточная платежеспособность клиентов в традиционных для учреждения сегментах рынка заставляет учреждение делать ставку на улучшение распределения своих ОУ.

Первая из рассмотренных альтернатив весьма равномерно приближает нашу организацию ко всем намеченным целям; эксперты одинаково высоко (в сравнении со второй альтернативой) оценили ее результативность по каждой из целей. Естественно, что и в целом первая стратегия оказалась существенно более результативной и одновременно - более агрессивной. Вместе с тем важно отметить, что эта агрессия направлена не против конкурентов (повышение цен на услуги данного учреждения они воспримут вполне благосклонно), а в большей степени на новые сегменты рынка.

Ранги возможностей и условий среды показывают, что наибольшие трудности ожидаются со стороны рынка. Высокие цены на ОУ мало знакомого учреждения могут отпугнуть от него клиентов в новых сегментах рынка. Вероятно, учреждение должно будет сделать ставку на качество своих услуг и активно развивать рекламную деятельность, формировать себе позитивный имидж на рынке. Это не так просто сделать, учитывая сложность привлечения источников финансирования (высокий банковский процент, ограниченность финансирования) и относительно небольшой период времени, находящийся в распоряжении учреждения. Несложными выглядят только организационные преобразования (например, формирование филиалов, учебно-консультационных пунктов в новых сегментах рынка).

Прогноз суммарной величины усилий однозначно говорит о том, что более результативная альтернатива N 1 требует и более значительных затрат, усилий; однако сопоставление прогнозов результатов и усилий по каждой из представленных альтернатив подтверждает вывод о приоритете первой из них.

Важно, чтобы учреждение не ограничивалось простым сопоставлением итоговых коэффициентов экспертной эффективности альтернативных вариантов стратегии, а искало пути усиления лучшего из них за счет рациональных элементов, присущих другим вариантам.

В данном случае основной видимый резерв, на который логично обратить внимание и активнее задействовать в маркетинговой стратегии - это организационные перемены и инновации. Именно этот фактор легко использовать данному учреждению, а его резервы в этом отношении (если будет принята первая альтернатива) далеко не исчерпаны.

В любом случае выявляемые соотношения между прогнозируемыми величинами результатов и затрат по каждой альтернативе стратегии являются серьезным, но не окончательным аргументом для принятия решения. Это скорее ориентиры, обнаружив которые, учреждение ищет оптимальный вариант, видоизменяя уже спроектированные варианты стратегии, комбинируя их. В отдельных случаях (не так уж и редких) могут быть частично пересмотрены выбранные цели, введены новые сроки, этапы, средства достижения целей.

Последнее особенно важно, т.к. избранная для осуществления стратегия по определенной образовательной услуге или сегменту рынка не должна мешать развитию и укреплению позиций по другим перспективным или просто значимым для учреждения видам ОУ, сегментам рынка.

Показанный здесь алгоритм процесса принятия решения по выбору маркетинговой стратегии, особенно его математический аппарат, могут показаться некоторым организаторам образования излишними: все равно, мол, всего не учтешь, экспертные оценки неизбежно субъективны, да и собственный опыт и "здравый смысл" многие еще склонны предпочитать непривычным и с первого взгляда сложным методикам расчетов. Здесь перед каждым субъектом рынка снова встает знакомая проблема выбора: либо испытанные, но часто приводящие в тупик "простые решения", либо современный, инструментально оснащенный маркетинг, давно используемый более удачливыми конкурентами в реальных рыночных ситуациях и позволяющий им существенно снижать уровень неопределенности при принятии решений, успешно учитывать все многообразие рыночных факторов.

Итоговый результат сделанного стратегического выбора - это подробное описание, детализация найденной, созданной оптимальной стратегии для определенной образовательной услуги (продукта) и/или рынка. Учреждение должно сделать это уже самостоятельно, без привлечения посторонних экспертов, т.к.детальная стратегия - предмет строжайшей коммерческой тайны. Стратегия воплощается в планах и бюджете маркетинга, речь о которых еще предстоит впереди.