Назначение и виды стратегий маркетинга ОУ 3 страница

В сфере образования стратегия симбиоза часто реализуется в русле тенденции к интернационализации образования, в т.ч. по межправительственным соглашениям. Так, учебный центр "Комсомольской правды" (структурное подразделение газеты) через год после своего создания стал на территории бывшего СССР генеральным представителем британской программы подготовки менеджеров низшего звена - NEBSM. Заочное обучение отечественных предпринимателей организовано в два этапа. Начальное менеджерское образование продолжительностью в три месяца завершается получением сертификата учебного центра с оплатой в рублях либо, по желанию клиента, - конвертируемого сертификата английской стороны с оплатой в валюте. Шестимесячный второй этап подготовки установлено оплачивать только в валюте; после аттестации выдается соответствующий диплом. Естественно, что при этом используются только британские программы, в т.ч. на первом этапе - их русские версии.

По степени диверсификации своей продукции мелкие фирмы могут быть разделены (согласно классификации швейцарского маркетолога Х.Фризевинкеля [см. 110: 16]) на две группы. Те, кто занят производством и сбытом двух-трех "коронных" видов продукции (товаров и услуг высокого уровня соответствия потребностям целевой группы покупателей), исповедуют тем самым стратегию "хитрых лис". Другая категория мелких фирм - т.н. "серые мыши" - немедленно и без колебаний берутся за любые сделки, но не способны по своим ресурсным возможностям обеспечить потребное качество; именно эта категория мелких фирм является наиболее короткоживущей. Осознание последнего вынуждает их ориентироваться в целевом отношении на быстрейшее изъятие прибыли в наибольших возможных размерах.

У средних фирм (хотя не только у них) заслуживают особого внимания два типа маркетинговых стратегий: патиентная (стратегия рыночных ниш) и эксплерентная (рисковая, ориентированная на цели использования преимуществ новых видов знания, техники и технологии. Оба типа стратегий активно применяются в сфере образования.

Патиенты (нишевики) вынуждены сознательно идти на самоограничение в претензиях на прибыль (особенно по ее массе), иначе ниша может вызвать нежелательное внимание со стороны более сильных конкурентов. "Нишевик" должен особенно тщательно изучать свой сегмент рынка, реализовывать т.н. сегментационную стратегию - глубокое проникновение в специфику избранного сегмента и завоевание безусловного авторитета среди выбранного контингента потребителей. Для этого "нишевик" должен обязательно хоть одной чертой своего рыночного поведения отличаться от всех других фирм, причем чертой, значимой именно для данного сегмента. Такое "лица необщее выражение" для патиента важнее, чем большинство других параметров конкурентоспособности, включая и вопросы качества. Одна из возможных и наиболее выигрышных черт нишевой стратегии - комплексное обслуживание своих клиентов.

Ярко выраженная нишевая стратегия маркетинга (хотя он безусловно не имеет коммерческой ориентации) свойственна Московскому институту инвалидов с нарушениями опорно-двигательной системы. Данный сегмент рынка достаточно четко очерчен в самом его названии. Основные направления специализации определены с учетом трех главных факторов: ограниченные физические возможности будущих специалистов; отсутствие ресурсов для приобретения дорогостоящего оборудования; перспективы спроса на ОУ. Выбраны следующие специальности: прикладная математика, правоведение, экономика, иностранные языки, редакционно-издательское дело. Институт принят в европейскую Ассоциацию специального образования, что позволяет ему получать из-за рубежа пособия, методическую помощь, организовать обмен студентами и приглашение преподавателей из других стран. Выбранная ниша диктует свои требования к оснащению помещений (в первую очередь - для "колясочников"). Это расширение проходов, особая планировка комнат, наличие пандусов, приспособление туалетов и др. Немаловажный фактор - территориальное расположение института, более удобная организация транспортного потока.

Вариант нишевой ориентации - стратегия подготовки "элитных" профессионалов. Она принята в Московском лингвистическом университете. Здесь поставлена задача: за пять с половиной лет обучения (включая полугодичную стажировку в стране изучаемого языка) подготовить специалиста, приближенного по знанию языка и культуры к их носителю в соответствующей стране. Подготовить профессионала такого уровня в указанный срок возможно, если заранее создать свой сегмент рынка, в т.ч. - свой контингент абитуриентов. Университет намечено развивать как своеобразную комплексную учебно-научную образовательную структуру - от начального лицейского этапа подготовки (4 года) и до различного рода форм послевузовского обучения, включая институт повышения квалификации для специалистов-нефилологов, факультет повышения квалификации переводчиков и преподавателей, аспирантуру, докторантуру и др. В лицее детей готовят по трем различным направлениям профессионализации: педагогике, переводу, компьютерной лингвистике. Таким образом, ниша не просто "ищется", и учреждение не только приспособляется к ней, но и активно формирует нишу, свой сегмент рынка.

В качестве наиболее объемной образовательной ниши может быть принята целая отрасль экономики. Такой подход достаточно распространен среди крупных технических вузов. Они нацелены на создание вокруг собственно образовательного учреждения мощной инфраструктуры прикладных научных исследований и проектных разработок. Подобная инфраструктура может представлять собой существенную часть технологической среды отрасли, концентрироваться вокруг соответствующей академии. Такой путь избран, в частности, Московским станкоинструментальным институтом.

Практически все патиенты - своеобразные заложники своих ниш. Патиент обязан особенно пристально следить за существующими в ней и внешними конкурентами, быть готовым немедленно отреагировать адекватно на любое изменение ситуации в нише. Здесь конкуренция особенно жестока, т.к. в нише нет пространства для отступления: просто "потесниться" без крупных негативных последствий в нише невозможно. Подобные черты наглядно проявляются в борьбе научных школ, в деятельности ученых советов, особенно - по поводу присуждения научных степеней, званий. Поэтому здесь весьма весом этический компонент стратегии в конкурентной борьбе.

Стратегия эксплерентов (новаторов) отличается прежде всего тем, что реализуется на новых технических, технологических, научных направлениях, где цели масштабны, а пути к их достижению крайне трудны и рискованны, где возможен нулевой практический результат, влекущий негативные финансовые последствия. Большая степень риска обусловливает короткие сроки существования значительной части фирм-эксплерентов. Талант и фанатичная преданность идеям, которые более солидные фирмы могут легко посчитать бредовыми, - вот критерии, по которым подбирается персонал в фирмы-эксплеренты.

По этим причинам им обычно не бывает конкурентов на начальных стадиях проработки инновационнных идей. Ряд крупных фирм, наоборот, предпочитает оказывать эксплерентам финансовую и другую помощь (например, путем создания технопарков). Расчет при этом делается на то, чтобы в случае успеха эксплерента вовремя применить стратегию "ловкого второго" - оттеснить новатора, занявшись тиражированием проработанных им идей, но уже в крупных коммерческих масштабах. Лишь немногие эксплеренты способны сами вырасти в гигантов рынка.

Стратегия эксплерента, как справедливо отмечает А.Ю.Юданов [110: 48-49], - это не обреченная попытка слабого бросить вызов сильнейшему, а осознанное стремление воспользоваться перспективными преимуществами первооткрывателя, противопоставить силе значительно более инерционных гигантов достигнутое эксплерентом опережение во времени. Если эксплеренту удается не только найти принципиальное новое техническое или научное решение, но и самому коммерциализировать свое открытие, то его ждет превращение в признанного рыночного лидера. Именно так случилось в пятидесятые годы со средней (в то время) по размерам фирмой-новатором "IBM", впервые рискнувшей перейти с перфорированных бумажных носителей информации для вычислительных машин на магнитные носители. К сожалению, в образовании весьма трудно найти подобные примеры.

Отношения со средой и судьба эксплерентов в образовании складываются весьма неоднозначно. Большинство их, занятое в прикладной науке и технике, особенно активно способствуют повышению квалификации своих кадров, однако предпочитает получать уже готовых профессионалов высшего уровня и категорически не склонно раскрывать свои тайны и "ноу-хау" в учебных целях, что естественно. Даже новаторы непосредственно в образовании (прежде всего педагоги) с большой настороженностью относятся к тиражированию своих методик и пособий другими субъектами рынка ОУ. Зато, став рыночным лидером, завоевав соответствующий имидж и надежно защитив свой приоритет в разработках, бывший эксплерент немедленно становится активным участником образовательной деятельности: ему важно довести являющиеся его разработками знания, сложные технологии до массового потребителя, расширяя тем самым рынок для себя.

Именно так ведет себя уже упоминавшаяся "IBM", в т.ч. на бывшем "советском" рынке, направляя сюда своих специалистов для организации и проведения некоммерческого обучения, непосредственно распространяя по весьма низким ценам или даже бесплатно компьютерную технику в школах, вузах, центрах подготовки специалистов. Только в 1991 году "IBM" поставила более 13 тысяч персональных компьютеров в школы всех 15 бывших советских республик, причем 20 % из них передано бесплатно. Компания, глядя в перспективу, считает для себя необходимым вкладывать средства в то, чтобы сформировать на огромном новом рынке поколения людей, которые предпочтут работать на компьютерах и с программным обеспечением "IBM".

Работая с небольшими сегментами рынка, средние и мелкие фирмы не могут не дорожить каждым сегментом, поскольку им не по силам значительные рекламные и сбытовые усилия, необходимые для перехода на любой новый сегмент. Для таких фирм главное - исключительно хорошее знание своего потребителя, тесная связь с ним, безусловное взаимоуважение. При этом отсутствуют цели максимизации сбыта и дохода. Вместе с тем, если данный сегмент - не обособленная ниша, т.е. не изолирован от других частей и субъектов рынка, то преимущества тесного контакта с клиентами могут использоваться для достижения целей увеличения прибыли на единицу продукции при достаточно высоком уровне цен. Клиенты при этом удерживаются в основном за счет наилучшего (в сравнении с конкурентами) учета нюансов их психологии, потребностей.

Высший уровень уже упоминавшейся сегментационной стратегии - множественная сегментация за счет диверсификации, позволяющая достигать относительной независимости от капризов поведения отдельного рыночного сегмента, но при безусловном профессионализме, высоком качестве продукции. Такую стратегию используют крупные многопрофильные университеты.

У этой стратегии есть достаточно близкий "родственник" - стратегия выборочного проникновения. Так обычно называется стратегия, реализуемая фирмой, которая, имея ограниченные ресурсы, предпочитает не столько разрабатывать целевые группы потребителей с учетом их требований к продукции, сколько находить такие сегменты, где клиенты мало осведомлены о продукции фирмы и ее конкурентов и могут платить высокие цены; разумеется, при этом в данном сегменте не должно быть соперников.

Небольшие фирмы, а равно и более крупные, но не претендующие на роль лидера, могут также придерживаться стратегии "откушенного яблока". Это как бы та же стратегия "ловкого второго", но с переменой ролей. Выбравшее ее учреждение следует за рыночным лидером по всем основным параметрам товара и направлениям маркетинга, находясь на почтительном расстоянии от лидера (по масштабам усилий, силе и времени реакции, претензиям) и перенимает у него многие элементы рыночного поведения: цены, рекламные приемы, технологические решения и т.п. (часто - в обход патентной защиты). Это дает экономию сил, но и не позволяет выдвинуться в лидеры. Если фирма-лидер будет в конечном счете все-таки обеспокоена активностью и ростом такого последователя и плагиатора или сочтет необходимым дать ему острастку, то дело может быть передано в суд и закончиться публичным разоблачением и банкротством из-за необходимости компенсации ущерба, нанесенного лидеру.

Стратегия "откушенного яблока" стала уделом многих маломощных и/или лишенных этических принципов рыночного поведения образовательных учреждений, в т.ч. - большинства недавно возникших. Питательная среда для этого создалась из-за отсутствия действенного законодательства об интеллектуальной собственности. Именно в результате безнаказанности она часто переходит в свою агрессивную фазу, лишенную перспектив на цивилизованном рынке. Впрочем, нередки и случаи, когда дешевые поделки выдаются на рынке за новаторство в образовании.

Если то или иное учреждение всерьез претендует на существенное повышение своей рыночной доли вплоть до завоевания лидерства, оно может применить стратегию интенсивного маркетинга. Это стратегия высоких цен и значительных затрат на формирование спроса и стимулирование сбыта с целью создания предпочтительного отношения потенциальных клиентов к товару данной фирмы. Как и при сегментационной стратегии, в начале реализации интенсивного маркетинга для рынка характерны низкая степень осведомленности о товаре (услуге) и возможность платить высокие цены. Отличие состоит в том, что рынок сильно конкурирован. Завоевывать при этом потребителей низкими ценами не только весьма трудно по финансовым соображениям, но и в ряде отраслей (прежде всего наукоемких, как образование) невозможно по той причине, что покупатель вполне может заподозрить невысокое качество предлагаемой ему продукции.

Особый класс стратегий характерен для наиболее крупных организаций, фирм. Используя огромные ресурсы и опыт работы, устойчивое реноме в обществе и на рынке, они часто выполняют функции своеобразного пресса, вытесняющего из своей области другие фирмы (например, как мы уже видели, эксплерентов), задвигают их далеко на задворки рынка (как "нишевиков"), подчиняют себе тех, кто смирился с ролью "следующего на почтительном расстоянии" или согласился на условия симбиоза. Такие крупные фирмы называются виолентами.

Стратегии крупных фирм также весьма разнообразны, но обычно имеют три обязательных компонента в своей ориентации. Это нацеленность на массовый (глобальный) сбыт и соответственно на значительную массу прибыли, стандартное качество товаров (услуг), относительно низкие и постоянные цены. Последнее соблюдается, если компания не является рыночным монополистом; впрочем и тогда, опасаясь возможных экспансий со стороны, она может держать цены на невысоком уровне (случай потенциальной конкуренции).

Со стратегиями фирм-виолентов часто связаны судьбы целых отраслей экономики, поэтому в большинстве своем они ведут себя достаточно ответственно, сознавая, что их стратегия сказывается на развитии отрасли. Это заметно и в образовании, где крупные университеты, например, одновременно выступают центрами переподготовки, повышения квалификации профессорско-преподавательского персонала других вузов.

Виоленты не так часто создают принципиально новые продукты и технологии, однако они, в соответствии с преимуществами экономии на масштабах, весьма эффективно действуют в тиражировании новинок, их технической и технологической доводке, в обеспечении повсеместной представленности своей продукции.

Чаще всего крупные фирмы применяют стратегию массового маркетинга, ориентированную на широкий (вплоть до глобального) потребительский рынок с использованием единого для всех групп потребителей базового плана маркетинга. Главная цель такой стратегии - максимизация сбыта и массы прибыли, долгосрочность и устойчивость получения доходов. Это высокоэкономичная стратегия не только в использовании ресурсов, но и в отношении потребительских качеств продукции: акцент делается лишь на те свойства, которые безусловно важны для всех или почти всех потребителей. Не дифференцируя потребителей на группы, такие фирмы мало заботятся о диверсификации продукции сверх заранее выбранного ассортимента и о расширении последнего. Поэтому они позволяют себе проведение маркетинговых исследований довольно редко, лишь в наиболее принципиальных случаях. Естественно, что это становится еще одним источником экономии, позволяющим держать цены на приемлемом и даже на предпочтительном для потребителя уровне.

В высшем образовании доступность услуг крупных (как впрочем и других) вузов длительное время регулировалась в основном через механизм вступительных экзаменов. Действовали также ограничения по возрасту, полу, уровню образования, гражданству, прописке, социальному статусу, а фактически - еще и по национальной принадлежности. Большинство подобных ограничителей как минимум спорно, однако понятно, что в условиях ограниченного бюджетного финансирования и при отсутствии других источников доходов различного рода ограничения по существу неизбежны. Сейчас крупные, многие средние и даже мелкие образовательные учреждения высшего и тем более последипломного образования сняли эти ограничения, существенно упростили процедуру поступления для желающих обучаться за плату, объявили себя "открытыми".

Российский открытый университет с момента своего создания был подчеркнуто сориентирован именно в этом направлении, что вытекает уже из его названия. Открытость как стратегический принцип реализовалась не только в отношении поступления в РОУ (в качестве единственного вступительного экзамена был определен письменный экзамен по русскому языку и литературе), но и в самом процессе обучения. Здесь распространились заочная и вечерняя формы обучения, появилась достаточно обширная категория вольнослушателей.

Некоторые черты, характерные для стратегии массового маркетинга и реализованные в РОУ, безусловно выглядят весьма перспективными.Так, требование стандартности качества продукции выполняется здесь на путях гуманитаризации образования на всех факультетах. Универсальность, отсутствие "зацикленности" на узкопрофильных специализациях - важнейшее качество университета - воспринято как ориентация на производство междисциплинарного знания, вплоть до формирования специальностей на стыках наук. Длительное время университету удавалось не идти на поводу инфляции, удерживая феноменально низкий уровень цен: за год обучения в 1992 году необходимо было заплатить всего от 1,5 до 5 тыс. рублей. И это при том, что от платы были освобождены инвалиды, школьники, беженцы, неработающие пенсионеры.

Организации, исповедующие стратегию массового маркетинга, часто вынуждены сами формировать свой рынок. Это прежде всего относится к российскому образовательному рынку. РОУ создавал себе рынок, издавая многочисленные учебно-научные пособия и газеты, организуя научно-технические экспертизы, работая с иностранными студентами и аспирантами. Массовый маркетинг предполагает широкую сеть пунктов продажи продукции. Поэтому РОУ открыл свои филиалы не только в России, но и в странах Балтии, в Узбекистане, на Украине. В Москве было организовано очное обучение на факультете бизнеса и менеджмента,- упускать этот престижный сегмент рынка было бы явно не оправдано.

Еще одна стратегия крупных компаний - "широкое проникновение". Она применяется только на рынках большой емкости и при значительных собственных ресурсах (стратегия "глубокого кармана"), при неприемлемости для покупателей высоких цен, в условиях низкой их осведомленности о товаре данной фирмы и при острой конкуренции. "Широкое проникновение" весьма родственно массовому маркетингу. Оно существует и становится возможным за счет роста масштабов производства и экономии на них, отличаясь тем, что большая величина снижения себестоимости продукции позволяет фирмам идти на объявление "ценовых войн". Более того, осуществляя "широкое проникновение", компания может значительно снизить цены даже при высоких затратах на формирование спроса и стимулирование сбыта на новых рынках. Впрочем, в последнем случае ей придется заранее учитывать действующее на данном рынке законодательство и политику в отношении недобросовестной конкуренции, а также антидемпинговую политику. Если этот рынок достаточно зрел, то организации следует серьезно подготовиться к обоснованию цен, которые могут быть восприняты рынком (конкурентами) как неоправданно заниженные.

В русле маркетинговых принципов строит свою деятельность Российская академия государственной службы при Президенте Российской Федерации. Основной контингент обучающихся в академии является элитарным по своему общественному статусу, но весьма массовым по объему потребных образовательных услуг в нашем государстве. Это государственные чиновники федеральных органов управления, а также городов, областей, краев и республик, входящих в Российскую Федерацию. На проводимых здесь курсах, семинарах выступают первые лица высшего эшелона управления страной. Многочисленные зарубежные партнеры, включая учебные заведения и крупные корпорации, стремятся сотрудничать с академией, готовы финансировать ее исследовательские программы и проекты, демонстрируя тем самым свой стратегический прагматизм, заинтересованность в крепких, квалифицированных кадрах управления в стране перспективного партнерства. Академия активно изучает запросы основных групп потребителей своих ОУ, стремится наиболее эффективно удовлетворять эти запросы.

Конкуренция на рынке образовательных услуг по менеджменту весьма высока. Поэтому руководство академии не делает ставку на "правительственный уровень" как на единственный стратегически возможный. Учитывая, что ее основной контингент обучающихся, оставаясь элитарным, является в количественном отношении весьма и весьма обширным, академия ориентирована на последовательное превращение в международный кадровый конгресс-центр учебных, политических, деловых и культурных связей, обмена опытом не только на уровне субъектов власти, но и в значительной мере - на уровне специалистов [106].

Диверсификация стала одной из важнейших характеристик стратегии Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации. Основной контингент слушателей академии - хозяйственные руководители предприятий и организаций, коммерческих структур всех отраслей экономики. В центре этого контингента - молодые руководители (в возрасте до 35 лет), которым предлагается углубленная (10 месяцев) подготовка в области менеджмента и смежных с ним дисциплин по программе "Магистр управления" (MBA) в соответствии с европейскими требованиями. Очное обучение осуществляется в академии еще по двум программам: для руководителей в возрасте до 40 лет - трехмесячный цикл по развитию их профессионального мастерства в условиях рынка и сплочению коллектива; для руководителей и специалистов государственных учреждений не старше 45 лет - десятимесячная фундаментальная подготовка для работы в условиях рыночной экономики. Действуют программы "Руководитель в условиях рынка", "Топ-менеджер", "Агробизнес". Проводятся дообучение и стажировка слушателей в западных странах.

При академии действуют совместные предприятия, международные фонды, хозрасчетные центры, консультационные службы, малые предприятия и ассоциации. Разносторонность в ориентации учебных курсов на потребности различных категорий слушателей и организационных структур - на особенности и возможности собственного кадрового потенциала, - важнейшая, по признанию руководства академии, характеристика стратегии АНХ [40].

Далеко не все стратегии, хорошо знакомые теории маркетинга и часто встречающиеся на практике, применимы для вузов и других образовательных учреждений, осуществляющих длительные формы подготовки специалистов. Такова, например, стратегия "снятие сливок" - установление завышенных цен на товар, возможное в основном на первых стадиях его жизни на рынке, пока он обладает для покупателя повышенной потребительской ценностью и не имеет на рынке своих аналогов. Таково же и "скольжение по сегментам" рынка, также предполагающее завышенные цены и одновременно - высокую мобильность, способность фирмы по мере появления конкурентов быстро переходить с одного сегмента рынка на другой. Подобные стратегии не приемлемы для степенно шествующих организаций-гигантов, имеющих большую инерционность и не позволяющих себе нестабильность, хотя бы временное исчезновение с рынка. Виоленты также не могут себе позволить уничтожить всех более мелких конкурентов, т.к. только с участием последних рынок приобретает целостность, комплексность, симпатии потребителей. Более того, приобрести "свое лицо", завоевать столь желаемый позитивный имидж на рынке можно только в конкурентной среде. Она же дает стимулы к самосовершенствованию, гарантирует от застоя.

Одна из популярнейших стратегий крупных фирм - это стратегия фирменного товара. Она предполагает четыре классических условия: постоянное качество товара или услуги; постоянный уровень цен (разумеется, за вычетом транспортных и других колеблющихся в зависимости от условий продажи расходов, а также с учетом уровня инфляции); повсеместная представленность, возможность приобрести данный товар (услугу) даже на весьма значительном удалении от фирмы, ее центров продажи; возможность предварительной договоренности на покупку продукции на основе рекламы. В частности, при этом применяется т.н. прямой маркетинг, т.е. исключающий необходимость какого-либо предварительного контакта покупателя с товаром до момента его доставки по заказу (например, по почте, по телефону после знакомства с каталогами и контактов с агентами, или просто по прошлому опыту потребления товара).

В последнее время компании, использующие стратегию фирменного товара, стремятся наряду с сохранением ее традиционных черт и преимуществ (прежде всего надежности, доступности в деловых контактах) использовать и такой фактор, как изменчивость товара, вариативность услуг. В таком виде эта стратегия становится осуществимой и в образовательных учреждениях, правда, лишь в наиболее солидных.

Фирменные товары (услуги) легко выделяемы из общей массы, вызывают в сознании потребителей благоприятные ассоциации. Символ этой стратегии - торговая марка фирмы, а применительно к образовательным услугам - ее сертификат (например, диплом МГУ). Безусловно, такая стратегия может быть реализована только в результате долговременных и весьма значительных усилий; она едва ли оправдана для товаров-"однодневок". Не случайно фирменный знак при продаже фирмы может быть оценен даже выше, чем ее основные фонды (что, кстати, обязательно должно учитываться при подготовке к приватизации).

Учитывая огромные масштабы рынка крупной фирмы, выпуск товара-новинки (как и новой услуги) для виолента требует обязательной предварительной реализации пробного маркетинга. Строго говоря, это не самостоятельная стратегия, а лишь один из ее этапов, но очень характерный для внедрения новых видов продукции на крупные (и особенно на новые для фирмы) рынки. Его цели - оценить совокупный будущий сбыт, обкатать будущую стратегию (в т.ч. в деталях), проверить саму новинку. Оцениваются не только реакция рынка на новую продукцию, но и методы, средства маркетинговой деятельности, их приемлемость для полномасштабной реализации продукции. Содержание пробного маркетинга - краткосрочные, географически ограниченные продажи на новых рынках и/или новых товаров. Основная сложность - обеспечение достаточного уровня репрезентативности и оптимальных сроков эксперимента для принятия ответственных решений на будущее. В сфере образовательных услуг она усугубляется применительно к широкому спектру услуг, срок оказания которых достаточно длителен.

Еще один критерий классификации стратегий маркетинга - мера активности в отношении преобразования и отстаивания своей доли на рынке. Этот критерий взаимодействует с предыдущим - размерами фирм, но имеет и свои особенности, свою группу стратегий. Это в основном оборонительные и атакующие (наступательные) стратегии [51].

Оборонительные стратегии обычно используются стабильно действующими фирмами, учреждениями с большим опытом работы на рынке (но таких в российском образовании практически нет) или по крайней мере фирмами, уже завоевавшими стабильный и причем удовлетворяющий их сегмент, долю рынка. В маркетинге различается несколько видов обороны в зависимости от степени ее интенсивности.

Оборона позиции (или круговая оборона) предполагает активное противодействие возможным атакам по многим рыночным факторам одновременно. Это требует значительных ресурсов, в т.ч. используемых для регулярно проводимых исследований конъюнктуры рынка и особенно поведения и возможных намерений конкурентов, чтобы вовремя быть готовым отразить разнообразные атаки. Фланговая оборона (по отдельным факторам и позициям) значительно экономичнее. Оба вида стратегий реализуются как правило фирмами-лидерами, т.е. имеющими долю не менее чем в 30 % на интересующем их рынке.

Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку невозможной или бессмысленной. Возможно и контрнаступление, когда выждав некоторое время, наше учреждение обнаруживает самые слабые места у своих конкурентов и затем действует наверняка.

Часто бывает целесообразна мобильная оборона, проявляющаяся, например, в переносе внимания с ОУ текущего спроса (которые при длительных сроках обучения довольно трудно продвигать на рынок) в направлении более перспективных ОУ, соответствующих глубинным потребностям рынка.