Анализ организационного поведения

Любая организация сво­еобразный метаорганизм, отличающийся организационным поведе­нием, т. е. особенностями и закономернос тями взаимодействия объе­динения людей с внешней и внутренней средой. В организациях, имеющих определенную историю, неизбежно формируется особый уклад жизни, свои традиции, ритуалы. По мере развития организа­ции в ней складывается своя собственная система ценностей, убеж­дений, норм и правил поведения и деятельности. У каждой организа­ ции появляются уникальные черты, позволяющие характеризовать ее как специфическое сообщество людей, возникает уникальная об­щая психология или сильная организационная культура.

Аудитор знакомится с признаками внешней адаптации организа­ции. Эго:

• миссия организации;

• цели, отражающие эту миссию;

• средства достижения целей;

• критерии оценки результатов деятельности;

• стратегия корректировки направлений развития в случае, если цели по разным причинам недостижимы.

Процесс становления коллектива, или внутреннюю интеграцию, аудитор изучает по следующим признакам:

• язык общения;

• критерии определения того, кто «наш», а кто «не наш»;

• критерии и правила распределения власти и статуса;

• правила неформальных отношений внутри организации;

• критерии распределения поощрений и наказаний;

• внутренняя идеология.

После анализа социальной политики и организационного поведе­ния становится возможным сгруппировать сильные и слабые сторо­ны управления персоналом для завершения в целом предваритель­ной диагностики.

Аудиторское заключение

Аудит персонала, как любой другой вид аудита, заканчивается на­писанием отчета. Аудиторский отчет — это всестороннее описание действий по управлению персоналом, которое включает в себя как подчеркивание сильных сторон в работе с персоналом, так и реко­мендации по улучшению методов, которые являются неэффективны­ми. Баланс сильных и слабых сторон в работе с персоналом, а также определение угроз и выявление возможности их предотвращения — цель аудиторского заключения.

Чаще всего аудиторское заключение состоит из трех частей. Одна часть для линейных менеджеров, другая — для специалистов служ­бы управления персоналом и третья — для менеджеров управления персоналом.

Отчет для линейных менеджеров. Аудиторское заключение (от­чет) для линейных менеджеров суммирует их цели и обязанности в области управления персоналом. Их целями могут быть стремле­ ние к уменьшению абсентеизма или текучести, дальнейшему разви­тию работника, улучшению отношений с профсоюзом, или достиже­нию других целей. Обязанностями могут быть: привлечение к интер­вьюированию претендентов, обучение работников, проведение оценки, мотивация работников и удовлетворение их потребностей.

В заключении также вскрываются проблемы в области управле­ния персоналом. Нарушения кадровой политики и закона выдвину­ты на первый план, указаны как обнаруженные недостатки в методах управления, так и соответственные рекомендации. В качестве приме­ра рассмотрим выдержку из отчета, полученного менеджером завода по производству стеклотары.

Пример. Текучесть работников. Показатели текучести на данном за­воде, производящем стеклотару, благоприятно сравнимы с показателями текучести в объединении и отрасли. Управление завода проявляет чут­кость и заботу к потребностям кадровых работников.

Однако текучесть среди недавно нанятых работников имеет тенден­цию быть очень высокой. Анализ отчетов и «выходных» интервью вскрыл две проблемы. Первая проблема — новые работники иногда ухо­дят, потому что их рабочие обязанности оказались не теми, что они ожи­дали. Вторая проблема — среди тех новых работников, кто остается, мно­гие испытывают чувство изоляции и непринадлежности к «бригаде». Если бы претендентам давали реалистичные предварительные представ­ления о работе, показывая им фактические обязанности и условия труда, меньшее количество из них уволилось бы в течение трехмссячною испы­тательного срока. В аудиторском заключении рекомендовано проведение каждым супервайзером начальной внутрифирменной программы ориен­тации. Такая программа должна ознакомить новичков с другими работ­никами, средствами и политикой их отдела. Новые работники должны быть поручены старшему рабочему для формирования «системы прияте­ля», что поможет им стать частью как рабочей бригады так и неформаль­ной организации.

Отчет специалистам в области управления персоналом. Специа­листы службы управления персоналом, имеющие дело с занятостью, обучением, компенсацией, и другими действиями в области управле­ния персоналом, также нуждаются в обратной связи. Аудиторский отчет, который они получают, выделяет области хорошего и недоста­точного исполнения. Например, одна аудиторская команда обнару­жила, ч то много рабочих мест не имеют квалифицированной замены. Эта информация передана менеджеру по обучению и развитию пер­сонала наряду с рекомендацией увеличения числа обучающих про­грамм, чтобы осуществить программу подготовки перспективных супервайзеров и менеджеров.

Отче т также обеспечивает специалистов управления персоналом обратной связью относительно мнения линейных менеджеров об уси­лиях специалистов управления персоналом. Иногда в отчет включа­ются сравнительные данные но другим родственным фирмам.

Отчет менеджеру по управлению персоналом. Отчет менеджеру управления персоналом содержит всю информацию, необходимую для улучшения работы службы управления персоналом. Кроме того, менеджер по управлению персоналом получает обратную связь отно- сител ьно:

• мнения линейных менеджеров и работников о пользе от услуг службы управления персоналом;

• необходимости корректировки целей службы в рамках страте­гии организации;

• проблем персонала и их значимости, сгруппированных по при­оритету рекомендаций для необходимых изменений.

С информацией, содержащейся в ауди торском отчете, менеджер ио управлению персоналом может получить широкое представление о функции управления персоналом. Вместо решения проблем слу­чайным способом, менеджер теперь может сосредотачивать внима­ние на областях, имеющих самый большой потенциал для улучше­ния вклада службы управления персоналом в фирму. Находящиеся на стадии становления тенденции могут быть изучены и предприня­ты корректирующие действия, в то время пока проблемы все еще не­значительны. Пробудив ответственность к проблемам линейных ме­неджеров, можно заработать дополнительную поддержку среди них.

Даже мораль и мотивация в пределах службы управления персо­налом может быть усилена, например, своевременным поздравлени­ем тех, кто хорошо рабо тает. Персонал должен ощутить, что измене­ния и улучшение управления результат аудиторской работы. Иначе аудит может служить только для того, чтобы всколыхнуть ожидания работников, а фактически сделать управление хуже, чем прежде.

Возможно, ч то наиболее важно, аудит служит ориентиром буду­щих усилий и как контрольная точка для будущих ревизий. Исполь­зуя сведения аудиторского заключения, менеджер но управлению персоналом может составить долгосрочный план модернизации ра­боты службы с учетом критических замечаний и постановки новых целей. И эти цели служат как стандарты, которые будущие аудитор­ские команды используют для оценки деятельности по управлению персоналом фирмы.

В приложении 9 приведены образцы структуры аудиторских за­ключений для различных направлений аудита персонала.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

• Что представляет собой трудовой потенциал организации?

• Дайте подробное толкование термина «кадровая политика».

• С какими проблемами в области кадровой политики больше сталкива­ются организации, с внешними или внутренними? Почему?

• О чем суть управления персоналом?

• В чем особенности диагностики кадровой работы?

• Что такое миссия аудита персонала?

• Для чего проводится аудит персонала? Что является объектом, предме­том аудита персонала?

• на каких организационных уровнях проводится аудит персонала?

• Каковы области аудита персонала?

• Назовите основные исследовательские подходы к аудиту.

• Какими инструментами проводится аудит персонала?

• Каково содержание рабочей программы аудитора?

• Почему в процессе аудиторской проверки возникает необходимость в экс­пертной оценке?

• Какова последовательность операций в аудите персонала?

• В чем суть предварительной диагностики?