Принцип 6. Использование передаточных отношений

Показатели ПБ

Если предприятие рассматривается как чёрный ящик (см. параграф 2.3), то его эффективность рассматривается как связь между входами в компанию и выходами из неё. Планируя последствия тех или иных менеджерских решений, мы можем опереться на данные об отчётной эффективности, закреплённые в наборе соответствующих факторов, которые выступают в качестве передаточных отношений финансовой модели.

Например, мы работаем в условиях сложившегося уровня производительности труда LE₁, достигнутого в базовом периоде с номером 1. Тогда каждый рубль вложений в фонд оплаты труда (ФОТ₁) даёт нам отдачу в форме соответствующего объёма маржинальной прибыли:

МП₁ = LE₁ * ФОТ₁ (3.1)

Теперь предположим, что мы планируем деятельность в плановом периоде с номером 2. Одним из стартовых допущений модели плана является то, что мы увеличиваем численность персонала компании. Соответственно, новый фонд оплаты труда составит ФОТ₂. Но при этом мы также делаем допущение о том, что производительность труда сохранится без изменений, на уровне достигнутого факта. В этом случае, мы сразу можем получить оценку маржинальной прибыли в плановом периоде, воспользовавшись производительностью труда как передаточным отношением:

МП₂ = LE₁ * ФОТ₂ (3.2)

Ещё пример. Если в периоде 1 достигнуты уровни выручки без НДС, маржинальной прибыли и маржинальной рентабельности на уровне ВД₁, МП₁, МР₁ соответственно, то тогда в плановом периоде 2 мы можем сделать стартовое допущение о неизменности маржинальной рентабельности как фиксированного передаточного отношения, характеризующего достигнутый уровень эффективности бизнеса. Это автоматически приведёт нас к соотношению:

МП₂ = ВД₂ * МР₁ (3.3)

Аналогичные приёмы планирования можно применить, когда мы имеем дело с такими передаточными отношениями, как ОбА, ROA, ROE, ROIC, WACC и другими. Основанием для этого являются соотношения, зафиксированные в главе 2 настоящего пособия.

3.8. Принцип 7. Планирование сверху – снизу - встречное

Если планирование осуществляется в рамках большого холдинга, то оно не может состояться единомоментно, за один шаг. Целеполагание, сформулированное руководством компании, должно быть декомпозировано – развёрстано на низовые бизнес-звенья, разукрупнено на подцели. Так запускается процесс планирования сверху (см. рис. 3.4).

Рис. 3.4. Планирование сверху и снизу

Руководители низовых звеньев, получившие свои подцели в качестве вводных заданий, оценивают достижимость введённых подцелей в ходе исходного эскизного планирования. По результатам планирования может оказаться, что выданные планы недостижимы (как в том фильме: «Вы даёте нереальные планы! Это … как его … волюнтаризм!» J). В этом случае определяется рассогласование между вводной целью и целью, которая представляется руководителям низовых звеньев достижимой. Она и отправляется наверх в качестве нового предложения для высшего руководства. Начинается планирование снизу.

После того, как первоначальное планирование в низовых звеньях произведено и получены ответные предложения по целям, они консолидируются и выдаются руководству холдинга как сводное первичное предложение с мест. Далее уже дело руководства, соглашаться с таким целеполаганием, настаивать на исходной цели или формулировать компромиссный вариант. Если холдинг идёт по третьему пути, то запускается механизм встречного планирования. Это итеративный механизм уточнения размера цели, который устроил бы все стороны в процессе планирования. Одновременно уточняется ресурсный потенциал низовых звеньев, их способность достигать тех или иных целевых уровней бизнеса, планы проходят детализацию и уточнение, консолидируются.

Наконец, процесс встречного планирования завершается: сначала – отдельными низовыми звеньями, затем департаментами и, наконец, по холдингу в целом. Все параметры полученного сводного плана утверждаются, и план становится бюджетом, внутренним законом компании на ближайший финансовый год (или на более длительную перспективу, если бюджет стратегический).

Принцип 8. Брутто- и нетто-консолидация плана

Если в финансовой модели выделено несколько ЦФО, то возможны два варианта определения консолидированного финансового результата на уровне того ЦФО, который выбран в финансовой модели головным:

· брутто-консолидация – когда обобщённый результат по компании достигается простым суммированием остатков на счетах (при получении планового баланса), отдельных однотипных статей (при получении бюджета доходов и расходов) и сумм денежных потоков (при построении БДДС);

· нетто-консолидация – когда в ходе консолидации из результирующих остатков исключаются взаимные обязательства (в ПБ), выручка ЦФО по товарам и услугам, реализуемым внутри холдинга (в БДР) и взаимные внутрифирменные денежные перетоки (в БДДС).

Например, пусть есть два ЦФО (ЦФО1 и ЦФО2), у которых есть задолженность друг перед другом: 100 и 200 тыс. руб. соответственно. Если консолидировать результат деятельности двух обозначенных ЦФО на уровне головного центра, то в ходе брутто-консолидации остатки задолженности просуммируются, и тогда суммарный остаток задолженности по холдингу будет выведен на уровне 300 тыс. руб. Если же консолидация будет идти по нетто-принципу, то задолженность, которая составляет 100 тыс. руб., будет взаимно погашена. Нетто-остатки долгов составят 0 и 100 тыс. по ЦФФО1 и ЦФО2 соответственно, и их суммирование даст консолидированный результат уже на уровне 100 тыс. руб.

Разумеется, нетто-консолидация – это более совершенный механизм определения совокупного результата, предполагающий проведение точного финансового анализа на основе полученных данных. Однако этот путь планирования является и наиболее трудоёмким. Когда план выполняется вручную, без применения бухгалтерских программ, а только в формах Excel, специалисты зачастую получают эскизные консолидированные планы по брутто-принципу, уточняют ключевые параметры этих планов, и только потом, в ходе уточняющей детализации, переходят на нетто-принцип. Так ускоряется процесс планирования, и, соответственно, растёт полезность плана.

Принцип 9. Планирование в условиях ограничений

Можно выделить три класса ограничений, в рамках которых осуществляется планирование:

ограничения по результату. Сюда относятся, прежде всего, ограничения рыночного характера – потенциально возможный рыночный объём, предельное число клиентов, ограничения по цене реализации (сверху) и по цене закупки (снизу);
ограничения по ресурсу. Здесь мы выделяем ограничения финансового характера, обусловленные кредитоспособностью предприятия-заёмщика, предельные размеры располагаемого земельного участка, предельные возможности собственников бизнеса по вкладам в собственный капитал, ограничения инфраструктурного характера, ограничения на трудовые ресурсы, дефицит располагаемых знаний и компетенций;
ограничения по процессу. Сюда мы относим все внутренние особенности бизнеса, которые следует рассматривать как ограничивающие условия. Здесь надо выделить пределы роста, пределы производительности труда и максимально возможной отдачи на капитал, ограничения по скорости передачи информации, распространения опыта и темпов обучения сотрудников, физическое и моральное устаревание фондов, сдерживающее внедрение инноваций.

Ограничения – это реальность внутренней и внешней среды бизнеса. Поэтому, чтобы решить задачу реалистического планирования, необходимо рассматривать её как задачу оптимизации результатов бизнеса в условиях ограничений всех видов. Это – классическая формулировка задачи управления.

Принцип 10. Выбор масштаба цен, горизонта и интервала планирования

Завершающие операции по подготовке к процедуре планирования – это выбор масштаба цен, горизонта и интервала планирования. Что до цен, то в плане они могут выступать как:

постоянные цены – цены, масштаб которых зафиксирован по состоянию на последний отчётный период;
реальные цены – прогнозные оценки всех цен в будущих периодах, с учётом факторов инфляции.

Выбор масштаба цен диктуется, с одной стороны, перспективным уровнем инфляции, а, с другой стороны, горизонтом планирования. Если уровень инфляции низкий, а горизонт планирования не превышает 1-2 года, то рационально планировать в постоянных ценах. В иных случаях, надо отдавать себе отчёт в том, что высокий темп обесценения денег и денежных потоков вызывает видоизменения в структурных пропорциях бизнеса, в его поведенческих моделях. Чтобы грамотно учесть подобные изменения в плане, от планирования в постоянных ценах приходится отказываться. Особенно справедливо это было в отношении планов, составленных в России в 90-х годах прошлого века.

Что касается горизонта планирования, то он обусловлен как масштабом плана (чем стратегичнее план, тем длиннее горизонт), так и размером накопленного достоверного факта. Период накопленного факта и горизонт планирования должны примерно совпадать. Чем детальнее план, тем короче горизонт планирования и тем короче, соответственно, плановый интервал. Чаще, чем на месяц вперёд, планировать бессмысленно; соответственно, характерный интервал текущего планирования – месяц, а горизонт – от полугодия до года. Соотношение горизонта и интервала должно быть таким, чтобы число плановых отсчётов не превышало 10-12. То есть, годовой срок целесообразно планировать помесячно или поквартально, горизонт 2-3 года – только поквартально, а все горизонты от 3 лет – погодично. Это обеспечивает наглядность и обозримость построенного финансового плана.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ПО ГЛАВЕ 3

Как различаются понятия: прогноз, план, бюджет, модель?
Что входит в понятие стартовой гипотезы плана?
Чем отличается планирование от цели от планирования от факта?
Чем отличается брутто-консолидация от нетто-консолидации финансовых результатов?
Как связана специфика плана с состоянием жизненного цикла организации?

Глава 4. Стратегический финансовый план развития бизнеса

Принципы стратегического финансового планирования

В слове «стратегический» заключается наиболее существенная особенность, которая отличает данный вид финансового плана от всех остальных. Прежде всего, стратегический план увязывает ресурсы бизнеса и его результаты, оценивает возможность перехода бизнеса из проблемного состояния в желаемое. Соответственно, стратегический план:

· основывается на целеполагании, опирается на измеримые цели, а не на накопленный факт;

· является эскизным, предварительным, обладает пониженной точностью;

· у стратегического плана максимальный горизонт;

· такой план сопровождается наименьшей глубиной детализации. Поэтому при построении стратегического плана задействуются только самые главные ключевые факторы эффективности бизнеса (в пределах двух-трёх десятков);

· число показателей анализа стратегического плана не превышает десяти, а сам анализ, в основном, основывается на кросс-модели, т.е. на выявлении наиболее существенных передаточных отношений для бизнеса и на прогнозе динамики этих отношений;

· обычно планирование на этом уровне обходится двумя листами – ПБ и БДР.

Применение модели БКГ при построении стратегического плана

Бостонская матрица (матрица Boston Consulting Group, BCG matrix, БКГ) – это изобретение сотрудника компании Брюса Хендерсона, который в 1970 году предложил рассматривать бизнес в двух осях: Х - относительная доля рынка, которую занимает бизнес, в сравнении с главным конкурентом (см. рис. 4.1), а также Y -темп рыночного роста бизнеса.

Рис. 4.1 Бостонская матрица

Координатное пространство XY рис. 4.1 может быть рассечено на 4 подобласти двумя линиями. Вертикальная линия – это отсчет на оси Х, где доля рынка данного бизнеса совпадает с долей главного конкурента. Горизонтальная линия – это отсчет на оси Y, характеризующий средний темп роста отрасли, к которой принадлежит данный бизнес. Диаметр круга на диаграмме – это размер бизнеса, измеряемый его капитализацией или уровнем ежегодной выручки.

В зависимости от подобласти, в которую попадает бизнес, он характеризуется следующим образом:

«Знаки вопроса» (низкая рыночная доля, высокий темп роста). Перспективные бизнесы-стартапы, открытые с нуля. Высокие ожидания, высокий риск.
«Звезды» (высокая доля, высокий темп). Развившиеся бизнесы, опередившие своих конкурентов и продолжающие быстрое развитие. Высокие ожидания, сниженный риск.
«Дойные коровы» (высокая доля, низкий темп). Развитые бизнесы, достигшие пределов своей рыночной доли. Ожиданий бурного роста нет никаких, риск бизнеса начинает постепенно нарастать.
«Собаки» (низкая доля, низкий темп). Бизнесы, чья жизнь подошла к своему логическому завершению. Ожидания в связи с этим бизнесом – только негативные, риск бизнеса – высокий.

Бостонская матрица четко корреспондируется с моделью жизненного цикла Адизеса (см. параграф 3.4). Действительно, все компании начинают как «знаки вопроса» (детство), затем становятся «звездами» (взросление), перерастают в «дойные коровы» (зрелость) – и, наконец, деградируют до уровня «собак» (старость и смерть). Бостонская матрица дает самостоятельную метрику для жизненного цикла компаний. И вопрос только в том, рождаются ли эти компании самостоятельно, в форме малых предприятий, или изначально вызревают как дочерние бизнесы, под крылом холдинга.

С точки зрения стратегического плана, каждое состояние организации из четырёх возможных по модели БКГ, характеризуется своим набором структурных пропорций (передаточных отношений), выступающим в качестве базисного основания для плана. Если, например, предприятие находится в состоянии «дойной коровы», то это, заведомо, максимальная отдача на масштаб бизнеса (наивысшее соотношение маржинальной прибыли и постоянных операционных затрат). С другой стороны, нельзя рассчитывать на бурный рост выручки бизнеса, отталкиваясь от этого состояния. Планируя развитие дойной коровы, нужно озаботиться рассмотрением факторов дивидендной политики, сохранения производительности труда на достигнутом уровне, темпами роста дочерних компаний. И всё это абсолютно нехарактерно, например, для планирования развития «стартапа» в «звезду», когда речь не о дивидендах (их нет и быть не может), а о рыночном прорыве, о выходе на заранее очерченный рыночный плацдарм, о бурных темпах консолидации ресурсов для бизнеса. Ведь «дойная корова» - это не только регулярно поступающее молоко в форме чистой прибыли, это и существенный риск ожирения, потери рыночного чутья.

Прогнозируя динамику бизнеса в рамках модели БКГ, особое внимание следует уделять ожиданиям в части развития и исхода конкурентной борьбы. Когда конкуренция обостряется, все мышцы организации напряжены, а сама она работает на износ. Чтобы откусить у конкурента долю рынка, необходимо демонстрировать операционное совершенство, при этом работая на минимальной рентабельности и при максимальной оборачиваемости, иногда даже в убыток себе (политика демпинга). Здесь важно, чтобы организация не оставалась один на один в своей борьбе, но опиралась на помощь своих сторонников – инвесторов, банков, акционеров. Нужны ресурсы и нужны минимальные ренты за использование этих ресурсов в бизнесе. Как говорится, надо дать бизнесу «раскрутиться», не выдаивать его сразу до капли, оставлять полученную прибыль в бизнесе (реинвестировать).

Когда же первый этап борьбы завершён, и организации удалось оконтурить свою рыночную нишу, спозиционироваться, опередить главного конкурента, то можно немного сбавить темп и задуматься о завоевании новых уровней приверженности к компании своих ключевых игроков (стейкхолдеров) – клиентов, поставщиков, банкиров. Самое время сместить фокус внимания с достижения максимальных уровней операционного совершенства на зарабатывание долгосрочных взаимоотношений. Соответственно, в модели финансового плана появляются новые параметры в натуральной и стоимостной форме, характеризующие размер среднего клиентского чека, динамику клиентской базы, срок погашения обязательств (СПО), средневзвешенную стоимость капитала (WACC) и другие целевые ориентиры и структурные пропорции.

Система сбалансированных показателей (ССП) бизнеса - инструмент стратегического финансового планирования

В системах стратегического планирования предприятий широко распространена система сбалансированных показателей (ССП) вида Нортона-Каплана [8]. Этот формализм используется для того, чтобы установить причинно-следственную связь между ресурсами компании и её финансовыми результатами. Полезность этого описания многократно доказана на практике. Идёт декомпозирование целей на подцели, выделяются зоны ответственности руководителей, устанавливается связь между вознаграждением сотрудников и достигнутыми результатами, измеренными в рамках ССП, на основе продвинутых систем мотивации.

Однако традиционные ССП вида Нортона-Каплана обладают рядом существенных недостатков, к числу которых относятся следующие:

а) в части ресурсов, фок ус внимания ССП сосредоточен на персонале и информационной ситуации. В тоже время, в качестве стратегических ресурсов могут выступать и выступают источники финансирования, имущество, накопленный потенциал деловых связей;

б) традиционно, ССП рассматривает один тип ключевых игроков – выгодоприобретателей бизнеса. В то же время, бизнес развивается на основе баланса интересов всех игроков – клиентов, поставщиков, банков, государства, акционеров и т.д. Этот баланс достигается в ходе взаимной деловой коммуникации, и параметры этой коммуникации тоже должны приниматься в расчёт;

в) ССП не умеет работать с качественными и признаковыми факторами, которые сопровождают неснижаемую неопределённость в бизнесе, как в части будущего состояния бизнеса и деловой среды, так и в части распознавания текущего состояния бизнеса и среды;

г) традиционная ССП не содержит обратных связей и петель в графе показателей;

д) характерная проблема ССП – это проблема калибровки связей ССП, собственно проблема балансировки. Зачастую традиционную функциональную связь между факторами ССП установить не удаётся, или ее просто не существует. Например, как связать качество отношений с клиентами и уровень выручки? В традиционной функциональной парадигме вопрос калибровки не решается.

Соответственно, есть запрос на смену парадигмы, на конструирование нового формализма ССП, в котором все отмеченные недостатки были бы устранены, а именно:

а) возникло бы новое триединое понимание финансов для бизнеса – как ресурсов (пассивов), эффектов (выручка) и измерителей (денег и финансовых отношений). В свою очередь, все измерители ССП распадались бы на 4 группы: натуральные, стоимостные, качественные и признаковые (см. рис. 4.2);

Рис. 4.2. Три роли финансов, четыре группы измерителей бизнеса

б) необходимо переопределить слои представления ССП, чтобы расширить поле значимых измеримых факторов. В этом случае слои определяются так: Стратегические ресурсы (Ресурсы) – Процессы – Взаимоотношения с ключевыми игроками (Результаты) – Финансовые последствия (Эффекты). В этом случае, стратегия – это установление связи между Ресурсами и Результатами бизнеса (см. рис. 4.3);

Рис. 4.3. Уровни представления в ССП

в) мы можем отказаться от исходной посылки, что сетевой граф на показателях ССП не должен содержать обратных связей и петель. Наоборот: в бизнесе обратные связи – это ключевое условие его воспроизводства. Например, реинвестированная прибыль бизнеса (Эффект) увеличивает собственный капитал, то есть становится Ресурсом. Аналогичным образом, исходное состояние деловых связей (Результат) укрепляется в ходе совместного успешного бизнеса, и такое приращение качества деловой коммуникации также становится новым Ресурсом для бизнеса;

г) мы заранее должны предполагать, что граф ССП становится не просто логическим, но нечётко-логическим, поскольку дуги графа могут связывать не обязательно традиционные скалярные или векторные факторы, но и лингвистические переменные. Да и сами эти связи могут носить как традиционный функционально-алгоритмический вид, так и представлять собой нечётко-логические знания вида «если-то», хорошо известные в нечётко-логических приложениях на примерах контроллеров Мамдани или Сугено [11]. Например, в контроллере вида Мамдани установлена нечётко-логическая связь между лингвистической переменной комнатной температуры и лингвистической переменной интенсивности воздухообмена в кондиционере. Аналогичная связь возникает между степенью загрязнённости белья и его массой с режимами стирки, полоскания и сушки в контроллере стиральной машины.

Соответственно, нечётко-логический сетевой граф ССП имеет вид рис. 4.4. Эффективное представление бизнеса в рамках такого графа достигается, когда число показателей в схеме превышает 50. Это следует из нашего опыта разработки и внедрения подобных ССП [10].

Рис. 4.4. Нечётко-логический сетевой граф ССП

Рассмотрим два примера связей в нечётко-логическом графе ССП:

Пример 4.1. Функционально-алгоритмическая связь:

МП = min {N0*P0*МР0*RQ; ОбА0 * А * МР0*PrQ/1.18; LE0 *ФОТ *PQ}, (4.1)

где МП – маржинальная прибыль бизнеса в годовом выражении; N0 – предельный размер годового выпуска в натуральном выражении; P0 – предельный размер цены единицы продукции по условиям рынка (без НДС); МР0 – предельный размер маржинальной рентабельности бизнеса по условиям взаимоотношений со стейкхолдерами; RQ – носитель лингвистической переменной «Качественный уровень взаимоотношений с Клиентами» (от 0 до 1); ОбА0 – предельный уровень оборачиваемости активов, раз в год; А – среднегодовой размер активов бизнеса (с НДС); PrQ – носитель лингвистической переменной «Качество процессов» (от 0 до 1); 1.18 – коэффициент очистки цены от НДС; LE0 – предельный уровень производительности труда; ФОТ – годовой размер фонда заработной платы; PQ – носитель лингвистической переменной «Качество персонала» (от 0 до 1).

Видно, что связь между показателями является традиционной (функциональной), однако в качестве факторов используются как обычные, так и лингвистические переменные.

Пример 4.2. Нечётко-логическая связь. Рассмотрим утверждение:

Если в корневой цепочке добавления ценности есть хотя бы одно слабое звено, то оценка Клиентом качества товара или услуги определяется по уровню этого слабого звена (принцип ложки мёда в бочке дёгтя)

В переводе на нечётко-логический язык, мы имеем дело с логическим минимайзером, для которого справедливо выражение:

Y = Качественный минимум (X1, X2, …, XN) (4.2)

где Y – лингвистическая переменная «Качество оказания комплексной услуги», Х – лингвистическая переменная «Качество создания компонента добавления ценности в цепи создания услуги».

Таким образом, можно отметить, что стратегический финансовый план, несмотря на свою эскизность, может потребовать (да и требует) весьма солидной предварительной проработки, которая скажется на качестве сформированных стартовых допущений плана, на взаимной согласованности этих допущений.

Пример стратегического плана на расширение бизнеса

Самое время переходить от общих теоретических построений к практике планирования, к применению всего арсенала приёмов, оговорённых ранее. Здесь и далее действует единый принцип: чтобы научиться планировать, читатель должен повторить приведенные примеры планов, на бумаге с калькулятором или в электронных таблицах типа Excel, сверяясь с приводимыми расчётами. Если такой домашней работы не будет, то научиться планировать не получится.

В качестве простого примера можно рассмотреть производственное предприятие, планирующее развиваться, причём развиваться бурно, с удвоением выручки в плановом году.

Пусть, для определённости, есть фактический период работы предприятия – 2011 год, и есть плановый период – 2012 год. Изначально в бизнесе есть 2 здания одинаковой цены (цех и административный корпус, по 250 млн. руб. с НДС каждое, с учётом установленного оборудования). Надо купить ещё один цех для обеспечения возможности роста выпуска, по той же цене. Отчётные данные по управленческому балансу и ОДР представлены в таблице 4.1.

Таблица 4.1. Отчёт по предприятию в 2011 году

Показатели факт, млн.р.	2011 факт
Выручка без НДС (ВД)
Переменные операционные затраты (ПерОЗ)
Маржинальная прибыль (МП)
Постоянные операционные затраты (ПОЗ)
Операционная прибыль (EBITDA)
Внереализационные доходы (ВнРД)
Финансовые затраты (ФЗ)
Инвестиционные затраты (ИЗ)
Налоги
Прибыль до налогообложения (EBT)
Налог на прибыль (НнП)
Чистая прибыль (ЧП)
Справочно: коэффициент реинвестирования (КР)

Внеоборотные активы (ВнА)
Оборотные активы (ОА)
Собственный капитал (СК)
Краткосрочный заёмный капитал (КЗК), в том числе кредит 100 млн. руб.
Долгосрочный заёмный капитал (ДЗК)

Маржинальная рентабельность (МР), %	40%
Оборачиваемость активов (ОбА), раз в год	1.18
Средневзвешенная стоимость капитала (WACC), % год.	17%
Чистая рентабельность (ЧР), %	10.4%
Финансовый рычаг (ФР), б.р.	1.5

Прокомментируем таблицу 4.1. Здесь важно отметить следующее:

собственник не собирается увеличивать собственный капитал, поэтому вся чистая прибыль отчётного периода выводится им в качестве дивидендов (КР=0). Поэтому при оценке WACC необходимо учитывать не только процентные выплаты по банковским кредитам (ФЗ), но и дивидендный выход (=ЧП*(1-КР));
ДЗК сформирован исключительно долгосрочными кредитами с неснижаемым телом кредита. Также в составе КЗК есть банковский кредит на 100 млн. руб. с неснижаемым телом. Остальной КЗК – это расчёты с поставщиками и подрядчиками.

Теперь начинаем формировать стартовые допущения стратегического финансового плана:

собственник покупает и оборудует новое здание по той же цене, что и два уже имеющихся. Соответственно, внеоборотные активы бизнеса возрастают в 1.5 раза, до 750 млн. руб. Этот рост ВнА необходимо обеспечить привлечением новых объёмов долгосрочных кредитов;
собственник бизнеса будет продолжать выводить текущую чистую прибыль бизнеса в форме дивидендов, реинвестирования не будет (КР = 0);
плановое значение выручки в 2012 году удваивает факт до размера 2000 млн. руб. без НДС;
маржинальная рентабельность сохраняется на достигнутом уровне 40%. Мы пренебрегаем той реальностью, что новый бизнес будет должен приложить существенные усилия, чтобы выйти на заявленный уровень рентабельности. Это касается и рыночных ограничений, и ограничений процессного характера;
остатки оборотных активов, налоги, КЗК (за вычетом кредитов) – растут кратно росту выручки, т.е. вдвое. ПОЗ и ИЗ – увеличиваются в полтора раза (за счёт дополнительной отдачи на масштаб);
все существующие в бизнесе кредиты привлекаются по ставке 14% годовых, их тело не снижается;
ДЗК – регулирующая статья (балансирует активы и пассивы, т.е. вычисляется в последнюю очередь, на основании уже имеющихся данных). Внереализационных доходов нет. Расчёты ведутся в постоянных ценах 2011 года.

Итак, чтобы начать планирование, нам надо зафиксировать входящие остатки по балансу и составить эскизный БДР (см. параграф 3.5). Что касается остатков, то здесь все данные в наличии. Что же касается БДР, то мы в состоянии получить исходную картину с подробностью до EBITDA, а дальше у нас начнутся сложности. Чтобы определить финансовые затраты (ФЗ), нам необходимо уточнить размер дополнительного источника финансирования, из которого мы осуществлять финансирование дополнительно приобретаемого имущества, с учётом того, что собственник не собирается довноситься в капитал проекта собственными средствами.

Итак, сначала мы имеем вот такую картину (см. табл. 4.2):

Таблица 4.2. БДР с расчётом до EBITDA

Показатели факт, млн.р.	2011 факт	2012 план
Выручка без НДС (ВД)
Переменные операционные затраты (ПерОЗ)
Маржинальная прибыль (МП)
Постоянные операционные затраты (ПОЗ)
Операционная прибыль (EBITDA)

Видим, что в плановом году выручка растёт вдвое, а EBITDA – на 117%, т.е. ускоренными темпами, что есть косвенное свидетельство отдачи на масштаб. Также по плановому году отметим ПОЗ = 100*1.5 = 150, ИЗ = 50*1.5 = 75, налоги = 50*2=100. Здесь и далее все цифры по тексту, если не оговорено особо, приводятся в миллионах рублей.

Теперь переходим к плановому балансу. Мы запланировали рост ВнА до уровня 500*1.5=750 и удвоение ОА до уровня 1000, в соответствии со стартовыми допущениями. Таким образом, все активы у нас теперь А=1750. Это же – и совокупный размер пассивов П=1750. В состав пассивов на конец 2012 года входят:

· не изменившийся собственный капитал СК=400 (собственник выводит прибыль в плановом году);

· КЗК = 100 + 100*2 = 300 (удваивается лишь объём краткосрочной задолженности перед контрагентами, тело краткосрочного кредита остаётся без изменений);

· ДЗК, объём которого определяется так: ДЗК = 1750(П) – 400(СК) – 300(КЗК) = 1050 (правило регулирующей статьи).

Итак, чтобы реализовать план на 2012 год, нам необходимо дополнительно занять в банке долгосрочный кредит в размере 1050 – 400 = 650 (см. таблицу 4.3). Причём сначала надо совершить заимствования, а потом наращивать активы, и всё это должно произойти в начале планового года.

Таблица 4.3. Плановый баланс на конец 2012 года

Показатели факт, млн.р.	2011 факт	2012 план
Внеоборотные активы (ВнА)
Оборотные активы (ОА)
Собственный капитал (СК)
Краткосрочный заёмный капитал (КЗК), в том числе кредит 100 млн. руб.
Долгосрочный заёмный капитал (ДЗК)

Теперь мы можем определить размер финансовых затрат, исходя из того, что совокупный неснижаемый остаток по телу кредита составляет 1050 (ДЗК) +100 (кредит в составе КЗК) = 1150. Тогда ФЗ = 14% год. * 1150 = 161. Теперь мы можем вернуться в БДР и осуществить досчёт до уровня чистой прибыли:

EBT = 650 (EBITDA) – 75 (ИЗ) – 161 (ФЗ) – 100 (налоги) = 314;

ЧП = EBT*0.8 = 251 (ставка налога на прибыль в 2012 г. составляет 20%).

Теперь формы БДР и ПБ полностью заполнены, и мы можем перейти к анализу. Результирующая таблица стратегического плана – таблица 4.4. Из неё видно:

ЧП растёт быстрее от факта к плану, чем EBITDA или МП. Эта пропорция является благоприятной для бизнеса;
в то же время ФЗ, в связи с неблагоприятной структурой капитала, возрастают аж на 130%, т.е. быстрее, чем выручка. Финансовый рычаг возрастает в 2.2 раза, а стоимость капитала вырастает на 35%. Такая тенденция явно негативная.

Таблица 4.4. Окончательный стратегический финансовый план

Показатели факт, млн.р.	2011 факт	план	Темп изм., % год
Выручка без НДС (ВД)			100%
Переменные операционные затраты (ПерОЗ)			100%
Маржинальная прибыль (МП)			100%
Постоянные операционные затраты (ПОЗ)			50%
Операционная прибыль (EBITDA)			117%
Внереализационные доходы (ВнРД)
Финансовые затраты (ФЗ)			130%
Инвестиционные затраты (ИЗ)			50%
Налоги			100%
Прибыль до налогообложения (EBT)			142%
Налог на прибыль (НнП)			142%
Чистая прибыль (ЧП)			142%
Справочно: коэффициент реинвестирования (КР)

Внеоборотные активы (ВнА)			50%
Оборотные активы (ОА)			100%
Собственный капитал (СК)			0%
Краткосрочный заёмный капитал (КЗК), в том числе кредит 100 млн. руб.			50%
Долгосрочный заёмный капитал (ДЗК)			163%

Маржинальная рентабельность (МР), %	40%	40%	0%
Оборачиваемость активов (ОбА), раз в год	1.18	1.35	14%
Средневзвешенная стоимость капитала (WACC), % год.	17%	24%	35%
Чистая рентабельность (ЧР), %	10.4%	12.6%	41%
Финансовый рычаг (ФР), б.р.	1.5	3.4	125%

Тем не менее, пока чистая рентабельность бизнеса растёт быстрее, чем стоимость капитала, собственнику бизнеса нечего бояться. Это говорит о том, что бизнес и рынок благожелательно настроены к росту заимствований, которые отыгрываются опережающим ростом чистой прибыли, и применение финансового рычага оправдано (до поры до времени).

Но такое положение дел может наблюдаться только на устойчиво растущем рынке. Если рынок начинает разворачиваться вспять, то финансовый рычаг начинает играть с бизнесом злую шутку, что мы сейчас и покажем на аналогичном примере.

Пример стратегического плана на сжатие бизнеса

У многих на памяти пример рукотворного кризиса в России в 2008 году, когда Центробанк РФ, по прямой указке из ФРС США, сжал рублёвую ликвидность М2 на 26%. То, что это была хорошо спланированная акция, а не произвол высокопоставленных центробанковских чиновников, доказывают специальные расчёты [5]. Как следствие, сжатие ликвидности вызвало опережающее сжатие платёжеспособного промежуточного и конечного спросов. Сжатие спроса = обвальное снижение выручки, которое должно быть сопровождено адекватным снижением ресурсной базы, чтобы предприятие в кризисных условиях сохранило эффективность и устойчивость. Но, как только корпорации принялись расставаться с избыточными ресурсами, выяснилось, что эти ресурсы никому не нужны. Уволенные сотрудники, опустевшие офисные площади, сверхнормативные остатки готовой продукции и сырья – всё это никак не могло найти себе нового хозяина; и если что-то и продавалось на рынке, то с глубоким дисконтом.

Попробуем спланировать ситуацию отката бизнеса на позиции, занимаемые в 2011 году, рассматривая теперь 2012 год как фактический, а 2013 – как плановый. Заложим следующие дисконты в расчётную модель: 30% - на оборотные активы, 50% - на внеоборотные.

И теперь определим, что будет с бизнесом в двух случаях:

· вариант 1: если он не станет распродавать излишки, а предпочтёт платить излишние («токсичные») финансовые проценты;

· вариант 2: если бизнес, под влиянием паники, бросится продавать все свои имущественные излишки по заведомо невыгодным ценам, а высвобожденную ликвидность пустит на погашение кредитов.

Рассмотрим сначала вариант 1. Поскольку собственник бизнеса ничего не планирует менять в активах и пассивах баланса, ПБ остаётся без изменений относительно конца 2012 года. Зато остаются на уровне 2012 года и финансовые затраты. И это приводит к тому, что они практически целиком съедают чистую прибыль (падает в 8 раз от уровня 2012 года, см. табл. 4.5).

Здесь важно, что по результатам «выжидательной» тактики варианта 1 компания сохранила безубыточность, хотя и понесла безосновательные потери на уровне 161-70=91. Персонал второго производства будет уволен, здание будет закрыто на ключ до лучших времён, но активы не будут продаваться, и небольшая часть текущей прибыли в бизнесе сохранится. Финансовый рычаг останется на том же уровне.

А что будет, если бизнес пустится в распродажи активов (вариант 2)? Собственно, ничего хорошего. Для начала посмотрим, что предстоит продать, каков будет из этого денежный выход, и какие будут понесены внереализационные убытки. На этот раз, в качестве регулирующей статьи берём КЗК.

Таблица 4.5. Расчёт БДР по 2013 году, по варианту 1

Показатели факт, млн.р.	2011 факт	факт	план
Выручка без НДС (ВД)
Переменные операционные затраты (ПерОЗ)
Маржинальная прибыль (МП)
Постоянные операционные затраты (ПОЗ)
Операционная прибыль (EBITDA)
Внереализационные доходы (ВнРД)
Финансовые затраты (ФЗ)
Инвестиционные затраты (ИЗ)
Налоги
Прибыль до налогообложения (EBT)
Налог на прибыль (НнП)
Чистая прибыль (ЧП)

Итак, продажа третьего здания с дисконтом даёт нам 250 = 125 (внереализационный убыток) + 125 (денежные средства). А распродажа оборотных остатков даёт: 500 = 150 (убыток) + 350 (денежные средства). Итого выручаем 275 внереализационных убытков и 475 денежных средств, которые направляем на погашение кредитов, сначала краткосрочного (100), а потом и части долгосрочных (375).

Итог операции: ВнА = 500, ОА = 1000, ВнРД = - (125 + 150) = - 275, ДЗК = 1050 – 375 = 675. Поскольку будет зафиксирован чистый убыток, собственник не получает дивиденды по 2013 году, и WACC бизнеса определяется по ФЗ, т.е. по кредитной составляющей источников финансирования, и он составляет в этой части 14% годовых. Соответственно,

ФЗ = 14% годовых * 650 = 95, EBT = 300 (EBITDA) – 275 (ВнРД) - 95 (ФЗ) – 50 (ИЗ) – 50 (налоги) = - 170 = ЧП

Возникает чистый убыток отчётного периода, который надо относить на собственный капитал:

СК = 400 – 170 = 230.

Тогда КЗК, как регулирующая статья, определяется по формуле:

КЗК = 1500 (П) – 675 (ДЗК) – 230 (СК) = 95.

Итого, мы получаем стратегический план сжатия по варианту 2 (см. табл. 4.6). Из плана видно, что оба варианта развития являются несопоставимыми, и вот почему:

при варианте 1 мы, как подводная лодка, несущая на своём борту токсичные активы, залегаем на грунт. Мы платим 91 млн. руб. в год токсичных процентов, но мы кардинально и немедленно не меняем структуру баланса и остаёмся при минимальной прибыли. Мы снижаем темп возобновления запасов ОА вдвое, и тем самым у нас постепенно высвобождается денежный поток, который мы можем направить на погашение кредитов. Но, не продавая избыточное простаивающее здание, мы не сможем нормализовать ресурсный состав бизнеса до конца;
по варианту 2 мы действуем хирургически, вырезая опухоль. На этом мы сразу же получаем 275 млн. руб. внереализационных убытков, при этом нам не удаётся скорректировать финансовый рычаг. Но уже в 2014 году мы получим чистую прибыль 130 млн. руб. (как в 2011 году); нам придётся 2 года подряд отбивать понесённые разовые потери, но, в конечном счёте, мы выйдем в состояние 2011 года, потеряв 4 года на рыночных колебаниях.

Итак, нам в любом случае придётся платить кризисный налог: по варианту 1 – банкам, по варианту 2 – рынку. Убытки появятся во всех случаях, и наш выбор в том, чтобы отложить на время кардинальное решение проблемы, дожидаясь лучших времён (вар. 1) или действовать без колебаний (вар. 2). Собственно, в 2008 году все российские компании поделились ровно пополам: одни принялись договариваться с банками о реструктуризации долгов (и немало в этом преуспели), а другие – погасили максимальное количество кредитов и перевели себя в минимально уязвимое положение (по варианту ухудшения отношений с банками). При обоих вариантах, были банкротства, и банкротства множественные.

Таблица 4.6. Стратегический план сжатия бизнеса по варианту 2

Показатели факт, млн.р.	факт	факт	план	Темп изм., % год
Выручка без НДС (ВД)				-50%
Переменные операционные затраты (ПерОЗ)				-50%
Маржинальная прибыль (МП)				-50%
Постоянные операционные затраты (ПОЗ)				-33%
Операционная прибыль (EBITDA)				-54%
Внереализационные доходы (ВнРД)			-275
Финансовые затраты (ФЗ)				-41%
Инвестиционные затраты (ИЗ)				-33%
Налоги				-50%
Прибыль до налогообложения (EBT)			-170	-154%
Налог на прибыль (НнП)				-100%
Чистая прибыль (ЧП)			-170	-167%
Справочно: коэффициент реинвестирования (КР)

Внеоборотные активы (ВнА)				-33%
Оборотные активы (ОА)				-50%
Собственный капитал (СК)				-42%
Краткосрочный заёмный капитал (КЗК), в том числе кредит 100 млн. руб.				-69%
Долгосрочный заёмный капитал (ДЗК)				-36%

Маржинальная рентабельность (МР), %	40%	40%	40%	0%
Оборачиваемость активов (ОбА), раз в год	1.18	1.35	1.18	-13%
Средневзвешенная стоимость капитала (WACC), % год.	17%	24%	9%	-60%
Чистая рентабельность (ЧР), %	10.4%	12.6%	-17%	-235%
Финансовый рычаг (ФР), б.р.	1.5	3.4	3.3	-1%

Изложив тему стратегического планирования в данной главе 4, мы осознаём, что на весьма простых примерах мы можем показать очень важное содержание, которое заключается в следующем: необходимо контролировать оптимальное соотношение между ресурсами бизнеса и его результатами. Если контроль потерян, и компания попадает в кризисный водоворот, стратегическое планирование теряет свою эффективность, становится бесполезным. И в этом случае остаётся только принимать одно из болезненных неизбежных решений: ждать или идти дальше; всё остальное рынок сделает за нас. Это очень похоже на сюжет фильма «Послезавтра»: пересиживать наступающую бурю в неприспособленном помещении или пытаться преодолеть расстояние до более приемлемого убежища.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ПО ГЛАВЕ 4

Как связана модель Бостонской матрицы с выбором формата планирования?
Почему сжатие бизнеса невозможно по той же траектории, что и его расширение?
Почему мы не можем сразу (за один шаг) построить БДР с подробностью до чистой прибыли?
Почему в плане расширения регулирующей статьёй выступает ДЗК, а в плане на сжатие – КЗК?
Почему дисконты от продажи активов относятся на внереализационный убыток?
Назовите две главные логические связи между БДР и УБ.

Глава 5. Инвестиционный финансовый план

Принципы инвестиционного планирования

Термин «инвестиционный» указывает нам на главную особенность планов этого типа. В них речь идёт о временной иммобилизации привлечённых пассивов, с приданием им ограниченной ликвидности (или неликвидности вовсе). Предполагается, что со временем, отсчитываемым от точки старта инвестиционных вложений, баланс бизнеса будет оздоровлен – за счёт того, что притекающая в проект чистая прибыль либо заместит инвестированный заёмный капитал в балансе компании, либо сформирует дополнительный ликвидный резерв оборотных активов. Тем самым, негативные последствия иммобилизации капитала будут сняты. И нужно понять:

как выглядит периметр инвестиционного проекта (какие остатки, финансовые результаты и денежные потоки отвечают проекту, а не бизнесу в целом);
в какие сроки мы выйдем на положительный чистый денежный поток нарастающим итогом;
какую отдачу на инвестированный капитал мы сможем получить в текущем годовом выражении.

Соответственно, инвестиционный план:

· опирается на размер стартовых инвестиционных затрат, на долю заёмного капитала в инвестициях и на ожидания по чистой прибыли в связи с проектом;

· предусматривает возврат инвестиционного НДС от государства;

· точность инвестиционного плана обусловлена горизонтом планирования: чем длиннее горизонт, тем ниже точность. Например, инвестиции в строительство окупаются в срок порядка 7-10 лет; поэтому, как ни старайся, в этом случае большой точности в инвестиционном плане получить не удастся;

· горизонт инвестиционного планирования обусловлен характером инвестиций, и он должен быть на 2-3 интервала больше, чем дисконтированный срок окупаемости плана;

· лидирующую роль в инвестиционном плане играет БДДС; в этом отношении листы БДР и ПБ носят вспомогательный характер. Это обусловлено тем, что ключевые показатели эффективности плана (NPV, DNPV, IRR, PBP, DPBP) определяются на основе анализа чистых денежных потоков (NCF – Net Cash Flow).

Воспроизведём хорошо известные аналитические соотношения, используемые в ходе инвестиционного планирования:

чистый денежный поток в текущем плановом году:

NCF = СальдоОД + СальдоИД – Финансовые платежи по процентным кредитным выплатам в составе финансового блока ДДС; (4.1)

DF_i – Discount Factor – фактор дисконтирования в i-м плановом году (первому году плана отвечает i=0):

DF_i = 1/ (1 + r)ⁱ, (4.2)

где r – ставка дисконтирования будущих денежных потоков проекта, в процентах годовых. В первом году проекта NCF не дисконтируется (DF₀ =1);

дисконтированный NCF:

DNCF_i = NCF_i * DF_i; (4.3)

простая чистая современная ценность проекта без учёта дисконтирования NPV - Net Present Value:

, (4.4)

где N – горизонт планирования, лет; i=0 – момент проведения стартовых инвестиционных затрат (первый год инвестиционного плана). NPV – это нарастающий итог чистых денежных потоков проекта;

дисконтированная чистая современная ценность проекта DNPV:

; (4.5)

внутренняя норма доходности проекта (IRR – Internal Rate of Return) – такой размер ставки дисконтирования r, % годовых, при которой DNPV проекта равен нулю; (4.6)
простой срок окупаемости проекта (PBP – Pay-Back Period) – номер интервала T, при котором NPV(T) > 0, NPV (T-1) < 0; (4.7)
дисконтированный срок окупаемости проекта DPBP - номер интервала T, при котором DNPV(T) > 0, DNPV (T-1) < 0. (4.8)
отдача на инвестицию (ROI – Return on Investment) – соотношение годового дисконтированного NCF и стартовой инвестиционной затраты на первом году проекта:

ROI_i = DNCF_i / - Сальдо2₀. (4.9)

Пример инвестиционного плана

Предположим, мы хотим купить производственный объект суммарной стоимостью 500 млн. руб. с НДС. Возмещаемый НДС, возвращённый компании государством в этом же году, составит 500*18% = 90 млн. руб. Здание приобретается на заёмные средства – банковский кредит, сроком на 5 лет, по ставке 12% годовых, причём предусмотрены финансовые каникулы на погашение тела кредита в течение первых трёх лет проекта.

Мы формируем периметр проекта таким образом, чтобы вычленить его из действующего бизнеса, сопоставив с ним только те остатки, доходы/расходы и поступления/платежи, которые отвечают именно данному проекту, а не бизнесу в целом. Тогда в проект на начальном этапе входят только нормативные остатки оборотных активов (ОА) и задолженность перед поставщиками оборотных активов (КЗК).

В качестве стартового отсчёта для инвестиционного планирования выступает БДР деятельности проекта (см. табл. 5.1), а также стартовый баланс проекта (см. табл. 5.2).

Таблица 5.1. БДР в составе инвестиционного плана

Показатели БДР, млн. руб.	Год 1	Год 2	Год 3	Год 4	Год 5
ВД
ПерОЗ
МП
ПОЗ
EBITDA
ФЗ
ИЗ
Налоги
EBT
НнП
ЧП

Таблица 5.2. Стартовый баланс в составе инвестиционного плана

Показатели ПБ	Начало
ВнА
ОА
СК
КЗК
ДЗК

Теперь следует продолжить выдвигать стартовые допущения инвестиционного плана, по аналогии с тем, как мы делали это в главе 4:

КЗК в плановом балансе является регулирующей статьёй. Как только значение регулирующего КЗК становится отрицательным, он признаётся равным 1 млн. руб., и в качестве регулятора начинает выступать статья ОА;
платежи в операционном блоке БДДС (ПлатОД) являются регулирующей статьёй;
начальный остаток денежных средств в проекте равен нулю;
возмещаемый НДС не снижает балансовую стоимость внеоборотных активов;
оборачиваемость остатков сырья, материалов и готовой продукции нормативно принята 10 раз в год. По мере роста выручки, остатки растут пропорционально;
прибыль из бизнеса не выводится, а замещает краткосрочный, а затем и долгосрочный заёмные капиталы (коэффициент реинвестирования равен 1);
предполагается, что полученные и выданные авансы гасятся внутри планового периода и в расчёте операционных поступлений и платежей БДДС не участвуют;
маржинальная рентабельность бизнеса сохраняется на постоянном уровне 25%;
налоги растут пропорционально выручке, из расчёта 5% от выручки без НДС;
постоянные затраты по проекту не меняются на всём горизонте планирования;
начисление финансовых затрат идёт из расчёта остатка задолженности по кредитам, сформированной на начало планового интервала;
амортизация в управленческом БДР не признаётся, соответствующий остаток по ВнА остаётся неизменным на всём горизонте планирования. Вместо амортизации, в БДР признаются текущие инвестиционные затраты (ИЗ), из расчёта 5% годовых;
ставка дисконтирования потоков в проекте признаётся на уровне r=10% годовых.

Теперь мы можем произвести построение БДДС, руководствуясь следующими вспомогательными формулами, помимо формул из главы 1 и (4.1) – (4.9):

СальдоОД = EBITDA – Налоги (кроме НДС) – НнП, (4.10)

ПостОД = ВД * 1.18, (4.11)

ПлатОД = ПостОД – СальдоОД, (4.12)

ПостИД = возмещённый НДС в первом году или 0 в остальные годы (4.13)

ПлатИД = ИЗ*1.18, начиная со второго года, или ВнА + ИЗ*1.18 на первом году проекта, за вычетом начисленной амортизации, (4.14)

ПостФД = ВнА на первом году или 0 в остальные годы, (4.15)

ПлатФД.Тело = 0 в первые 3 года проекта, и по ВнА/2 в 4-м и 5-м годах, (4.16)

ПлатФД.Проценты = ФЗ, (4.17)

СК_i = СК_i_-1 + ЧП_i_-1, (4.18)

ДЗК_i = ДЗК_i_-1 – ПлатФД.Тело_i_-1, (4.19)

ОА = ВД/10 + денежные средства на конец периода, (4.20)

КЗК = ВнА + ОА – СК – ДЗК. (4.21)

Полученный на основе стартовых допущений и представленных соотношений БДДС сведён в таблице 5.3. Вытекающий из БДДС и БДР плановый баланс представлен в табл. 5.4.

Беглый взгляд на БДДС проекта показывает, что проект свёрстан по деньгам не вполне удачно. График погашения тела кредита не соответствует плановым размерам выручки: в результате трёхлетних финансовых каникул на счетах предприятия копятся нерационально используемые денежные остатки. Расчёты показывают, что каникулы необходимы лишь на первый год проекта, а затем тело кредита можно гасить равными долями, по 125 млн. руб. в год. Плановый баланс, отвечающий этому изменению, представлен в таблице 5.5.

Таблица 5.3. БДДС проекта

Показатели БДДС, млн. руб.	Год 1	Год 2	Год 3	Год 4	Год 5
	ДС на начало
Операционный блок	ПостОД
ПлатОД
Сальдо1
Инвестиционный блок	ПостИД
ПлатИД
Сальдо2	-440	-30	-30	-30	-30
Финансовый блок	ПостФД
ПлатФД. Тело
ПлатФД.Проценты
Сальдо3		-60	-60	-310	-280
	Суммарное сальдо				-3
	NCF	-403
	NPV	-403	-315	-148
10%	DNCF	-403
	DNPV	-403	-323	-185
	ЭИВнА	0.50	0.75	1.00	1.25	1.50
	ROI, % год.	-92%	-73%	-42%	0%	55%

Таблица 5.4. Плановый баланс проекта

Таблица 5.5. Плановый баланс проекта с внесёнными изменениями по графику кредитных платежей

Всего лишь «лёгкое» изменение в графике кредитных платежей даёт существенную экономию финансовых затрат, в размере 60 млн. руб. за 5 лет, суммарные ФЗ снижаются с 270 до 210 млн. руб. Эта экономия целиком увеличивает размер чистой прибыли до налогообложения (EBT). Причём такое перераспределение выплат по телу кредита ничуть не переводит бизнес в рискованное состояние, с точки зрения текущих остатков денежных средств. В этом можно убедиться, заглянув в скорректированный БДДС (см. табл. 5.6). Остатки денежных средств сохраняются, и остатки серьёзные.

Таблица 5.6. Скорректированный БДДС проекта

Показатели БДДС, млн. руб.

Год 1

Год 2

Год 3

Год 4

Год 5

ДС на начало

Операционный блок

ПостОД