Анализ места в конкуренции

Стратегические решения по товару существенно зави­сят от условий и возможностей данной фирмы в данный момент на данном рынке. Для определения целесообразно­сти и характера активных действий может использоваться ряд достаточно формализованных и наглядных методик.

Следует только подчеркнуть, что приводимые ниже модели и схемы анализа и решений являются именно моделями, схемами, направлениями движения мысли. Все они в конкретном применении предполагают конкретный счет конкретных показателей (экономических, финансо­вых, натуральных и стоимостных). Опытному менеджеру для принятия решений вполне достаточно данных бух­галтерского учета — их динамика дает практически ис­черпывающие основания принятия решений.

Именно опыт и лежит в основе приводимых моделей. Они могут быть использованы в программном обеспече­нии автоматизированных рабочих мест (АРМ) с использо­ванием компьютерных технологий.

Ниже приводится табличный метод анализа ситуации (табл. 12, 13).

Балльный метод анализа иллюстрируется в табл. 14.

Из такого сравнительного анализа по группам факто­ров (например, услуги, цены, сервис, продвижение) вид­но, с какими фирмами реально конкурирует данная фир­ма. В то же время работа более продвинутых фирм может служить ориентиром и программой совершенствования и развития ее собственной деятельности.

Очень наглядный, хотя и несколько упрощенный, ана­лиз места в конкуренции был предложен Бостонской кон­сультационной (консалтинговой) группой (БКГ) и получил

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Таблица 12 Простая качественная характеристика

Ш	Показатели	Единица измере­ния	Харак­тери­стика фирмы	Харак­тери­стика конку­рентов	Плюсы и мину­сы
	Объем производства	млн руб.
	Объем сбыта	млн руб.
	Доли в общем объеме	%
	Место в экспорте	Место
Б	Активы	млн руб.
	Чистая прибыль	млн руб.
	Амортизационные отчис­ления	млн руб.
	Долгосрочная задолжен­ность	млн руб.
	Краткосрочная задол­женность	млн руб.
	Объем вложений	млн руб.
	Отчисления в фонды	млн руб.
	Средние издержки	руб.
	Оборотные средства	руб.
	Чистая прибыль	руб.
	Качество товара	руб.
	Смена организационной структуры	лет
Другие варианты

Таблица 13 Рейтинг (ранжирование)

 

JVs	Показатели	Единица измерения	Рейтинг фирмы
I место	Пместо	111 место

Таблица 14 Балльный метод

 

 

Ni	Факторы конку­ренто­способности	Баллы фирмы
Ф/	ф2	Фз	Ф*
	Всего баллов

6. МАРЕЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Доля рынка 1/2 (50%) 1 (100%)

Рис. 21 Матрица БКГ

название «матрицы БКГ». Она представляет собой диа­грамму, где горизонтальная ось демонстрирует показате­ли доли рынка фирмы (в до­лях, процентах от общего объема продаж на рынке дан­ного товара). Очевидно, что эти показатели задают ряд от 0, когда эта фирма на рын­ке отсутствует, до 1 (в до­лях) или 100% (в процен-

______ тах), когда фирма является

монополистом. По вертикали указываются коммерческие показатели работы фирмы на рынке с данным товаром (объем продажи, прибыль, рентабельность). Две оси зада­ют пространство, в котором определяется точка, характе­ризующая деятельность фирмы с данным товаром в на­стоящем времени (или в перспективе).

Для наглядности анализа по каждой оси могут быть введены главные интервалы — доля рынка до 1/2 (0-50%), и более 1/2 (50-100%), а также коммерческие показате­ли выше и ниже средних (рис. 21).

Построенное таким образом пространство оказывает­ся разбитым на 4 квадрата, каждый из которых получил в литературе образное название: «старые собаки» (малая доля рынка при коммерческих результатах ниже сред­них), «дикие кошки» (малая доля рынка при высоких доходах), «дойные коровы» (большая доля рынка), «звез­ды» (высокая прибыльность при доминировании на рын­ке — «звездный час» менеджера).

Стратегическое решение зависит от того, в простран­стве какого квадрата оказываются показатели фирмы. Варианты стратегий указаны на диаграмме пунктирными линиями:

«Старые собаки» — деловая активность в этом квад­рате явно неоправданна и либо подлежит свертыванию, либо от подобных проектов следует отказываться, не при­ступая к ним.

«Дикие кошки» — бизнес чрезвычайно привлекате­лен, однако позиции фирмы не очень прочны. Поэтому возможны два основных стратегических решения: либо

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

экспансия завоевания большей доли рынка, либо концен­трированная стратегия упрочения позиций фирмы на ее сегменте (углубление в рынок).

«Звезды.» — мечта любого менеджера — близкая к монополии позиция на выгодном рынке. В этом случае стратегия также очевидна — удержание, защита своих позиций от неизбежной активности конкурентов.

«Дойные коровы» — «свое дело» фирмы — не очень прибыльное, зато кормящее. Стратегия в этом положении предполагает жесткий финансовый контроль и аккуму­ляцию средств для последующего прорыва либо за счет концентрации — сужения рынка при повышении при­быльности (например, за счет радикальной модификации и повышения качества товара), либо за счет более рацио­нальной ценовой политики, повышения качества и т. д. — улучшения коммерческой результативности.

* rk *

Другая методика (не исключающая, а дополняющая предыдущую) связана с определением конкурентного статуса фирмы (КСФ) относительно конкретного това­ра. Базовая формула КСФ (она может дополняться ря­дом качественных коэффициентов) соотносит планируе­мый и оптимальный уровень рентабельности, соотно­шение которых может быть сведено к соотношению планируемого уровня вложений (инвестиций, затрат) с оптимальным и критическим объемами вложений на реа­лизацию деятельности:

КСФ

Впл.-В_кр.

в„

в„

Смысл формулы раскры­вает графическое изображение функции дохода на вложения (Д/В) от вложений, которая представляет собою аналити­ческую кривую (рис. 22).

Отсутствие вложений (В = = 0) дохода не принесет. Но и малые вложения (0 < В < < В_кр.) несут только убытки. И только при определенном

_^^_^^^ - ^в (руб.)

Рис. 22

Графическое изображение

функции дохода

на вложения

6. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

объеме вложений дело может окупиться. Поэтому В_кр. называется также «точкой самоокупаемости». Дальней­ший рост вложений (в производство, в базу, в рекламу, в подготовку персонала и т. д.) ведет к росту доходов. Но лишь до определенного уровня (В_опт.), так как дальней­ший рост вложений неоправдан — он приведет лишь к снижению доходов. Например, один и тот же уровень доходов (прибылей) — Д/Bi — можно получить при объе­мах вложений как Вь так и В₂. В₂, превышающий В_опт., является уже неоправданным объемом вложений. Поэто­му для стратегического решения очень важно знать В_кр. и Вопт. — граничные условия любой деловой активности: точку самоокупаемости и оптимальный объем вложений, ниже которых и выше которых затраты не оправданы. Именно на интервале В_кр.-В_опт. и определяются конкрет­ные возможные размеры вложений — В_пл.

Если их размер может меняться от В_кр. до В_опт. (В_кр. й < В_пл. < В_опт.), то не трудно заметить, что интервал значе­ний КСФ — от 0 (при В_пл. = В_кр. вся дробь равна 0) до 1 (при Впл. ⁼ В_опт. дробь равна 1). Стратегическое решение может приниматься в зависимости от значения КСФ:

0,0-	0,2-	КСФ плохой,
0,2-	0,4-	слабый,
0,4-	0,6-	средний,
0,6-	0,8-	хороший,
0,8-	1,0-	отличный.

С помощью методики определения КСФ может быть модифицирована матрица БКГ. При этом достигается боль­шая методическая точность (рис. 23).

Или то же пространство анализа может быть разбито не на 4, а на 6 базовых квадратов, образуя тем самым матрицу Маккинси (рис. 24).

Косыми линиями обозначены зоны неоправданного бизнеса, сплошными вертикальными — стратегии типа «зарабатывать и защищаться», крестиками — зоны с хо­рошими позициями фирмы в конкуренции.

Если фирма работает одновременно по нескольким про­граммам, то стратегическое решение по ним может быть принято с помощью метода ранжирования по КСФ. Для этого определяется КСФ каждого проекта. Затем они вы­страиваются по ранжиру (рейтингу): первыми в этом спис­ке стоят проекты с наибольшим КСФ, затем с меньшим,

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

 

 

 

 

 

 

..		Привлекательность i Низкая Средняя Высокая £		* * * *	+ + + +
в	[Х^		+ + + +
о
	ГЦ, ь......__,. >			-*■
С	Доля рынка 1 Рис. 23 Модифицированная матрица БКГ	-*- о	Малая Средняя Большая Доля рынка Рис. 24 Матрица Маккинси	1.0

затем с еще меньшим и т. д. Последним в перечне указы­вается проект с наименьшим КСФ. Затем этот перечень соотносится с имеющимися в распоряжении фирмы сред­ствами на стратегическую перспективу и производится их распределение. Программы и проекты, имеющие наи­высший КСФ, получают приоритетный режим вложений, так как эти виды бизнеса наиболее оправданы. И далее средства распределяются по списку для обеспечения соот­ветствующих КСФ. Однако в результате этой процедуры с какого-то момента средств может оказаться недостаточ­но — это и означает, что оставшиеся программы должны быть либо свернуты, либо для них должны быть найдены дополнительные источники финансирования.